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Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Company Logo,财务部与销售部的合作,财务部与销售部的合作,思考,销售部,作为企业冲锋陷阵的排头兵，在企业中,一直处于主导地位,。“企业的一切运作都是围绕着销售部门来进行”,从某种角度来说，这样讲也许一点也不为过。,正所谓“一叶障目”，在销售部门到处拼命地跑订单、拿订单的同时，作为财务部的同事，却必须要时刻保持清醒的头脑，做好企业的“管家婆”,既能保证销售全年绩效考核达标，又可以有效控制住生产风险等等,正是因为立场的不同，,财务部门与销售部门在协作上,，也始终是一个,困扰,大部分企业财务部门的难题之一。,“,有些订单,看起来并不符合完整的前期流程，可能会有一些风险存在，但目前的市场行情，能拿到订单已经谢天谢地了，我,究竟该不该让销售去接,这种单呢？”,某企业财务负责人,财务部如何与销售部合作,思考销售部作为企业冲锋陷阵的排头兵，在企业中一直处于主导地位,疑问,财务部与销售的,定期,对账,，由于账目,混乱,，总是很难做到快速地“无缝对接”？,A,两个部门之间的表单不一致，或者没有经过统一,B,两个部门对同一笔订单的描述、填写等方面不统一，使得除了经手人，其他人很难明了其中完整的内容,C,整个,process,上，没有形成统一，造成部门之间的配合不良,销售部,在应收账款这一部分，总是,不能按照要求督促客户及时回款,？,对于销售部的“冲锋陷阵”，,财务部如何才能做好后勤，控制风险,？,销售,的实际绩效与预期不符，却又总,责怪财务部门“拖后腿”,，财务部究竟冤枉不冤枉？,如何才能,获得销售的第一手数据,？,财务部如何与销售部合作,疑问财务部与销售的定期对账，由于账目混乱，总是很难做到快速地,分享内容,财务部与销售部的合作关系,财务部应该扮演什么样的角色,财务部应为销售部提供什么样的经营信息,信用管理、风险管控、货款回收、价值创造,财务部如何与销售部合作,分享内容财务部与销售部的合作关系财务部如何与销售部合作,财务部与销售部的合作关系,销售部与财务部的关系,=,天敌，在骨子里,销售认为：是我养活了整个公司；,财务认为：只有我最关心公司的利益。,销售和财务的矛盾，基本上有以下几个：,由客户带来的矛盾：财务部,100%,代表本企业利益，而销售部由于自身职责原因，需要代表客户的利益与公司讨价还价（价格、回款期、风险管控等）；,财务部需要制度、流程来规范管理以标准化、简化本部门的工作，而销售部需要足够的灵活性来面对市场,-,反应速度的矛盾；,销售部人员的绩效、奖励在很大程度上基于财务部的核算和分配；,费用报销过程中的矛盾，包括如何处理客户费用；,财务数据收集、核对、分析过程中的矛盾。,如何处理财务部与销售部的合作关系,根本矛盾无需化解，也化解不了；,用制度、奖励机制利用矛盾，引导公司健康发展；,通过沟通会议、合作项目组、团队活动来缓解矛盾，促进协作。,财务部如何与销售部合作,财务部与销售部的合作关系销售部与财务部的关系=天敌，在骨,财务部与销售部的合作关系,传统企业,销售是企业的第一张王牌，没有销售，财务部就无帐可算；,销售一旦发生，就有财务科目，即使销售没有发生，类似的市场和销售费用也已发生，已经对企业的财务业绩构成了影响，需要财务进行管理和核算，所以财务应该是企业的第二张王牌；,只会打第一张牌的企业容易“后院起火”，最后导致企业在竞争中失利；只有同时打好两张牌，将后方（财务）和前方（销售）实行“兼容”，企业才会有效率；,只有在财务部的反映和监督下，对销售部的“买卖”严格把关，才能使销售部的“买卖”走上健康发展的轨道。,现代企业要求财务部与销售部的合作越来越密切,制定公司长期、中期发展规划和近期经营目标及战略,增加产品盈利能力,用少的投入获得大的产出,销售投标过程中的配合,销售过程中的风险控制,通过信用控制和货款回收来完成整个销售过程,法律法规、社会责任,财务部如何与销售部合作,财务部与销售部的合作关系传统企业财务部如何与销售部合作,财务部（经理）的角色,现代企业管理要求财务部从“单一服务型”向“,服务、监督并存型”向“主动综合管理型”转变，这样就赋予了财务部门（经理）四个角色：,业务助手,财务平台构建者,业务价值改造者,风险管理者,是企业管理者的可靠的顾问,对待内部客户，快速回应，服务为先,预测并满足客户的长期需求,建立可以指导企业决策的财务机制,为企业与业务部门的业绩管理提供快速可靠的财务报告体系,挑战现状,从创造价值的角度重新审视业务结构设计和流程,内部和外部的财务网络联盟,建立学习型组织的典范,监控并确保组织规范和其他内部规章制度得到遵守,遵守当地政策法规,全方位地理解并管理业务和财务风险,对偏离预算的重大实际业务行为进行早期预警,财务部如何与销售部合作,财务部（经理）的角色现代企业管理要求财务部从“单一服务型”向,销售信息及数据的提供,根据公司具体情况和需要提供如下分类或组合的销售数据分析,宏观经济、政策信息、行业数据、竞争者情况，（,Marketing,BI,的职责）,订单情况、销售情况、,Backlog,日报、周报、月报、季报、半年报、年报,比较数据（同比、环比、与销售目标比较、与销售预测比较）,分子公司、事业部、销售部门、销售区域、销售团队、销售员,分事业部、产品线、产品组、重要,SKU,退换货信息,衡量销售增长时可以考虑,剔除兼并收购带来的销售增长，衡量,organic growth,价格变化和销量变化带来的增长,Restatement,收集、整理、检查并发出销售目标和预测，,月度滚动预测或季度滚动预测,Flash forecast,财务部如何与销售部合作,销售信息及数据的提供根据公司具体情况和需要提供如下分类或组合,信用管理制度,财务部如何与销售部合作,客户信息的收集和资信调查,客户资信档案的建立与管理,客户信用分析管理,客户资信评级管理,客户群的经常性监督与检查,赊销业务预算与报告制度,客户信用申请制度,信用限额审核制度,交易决策的信用审批制度,应收账款总量控制制度,销售分类账管理与账龄监控制度,货款回收管理制度,债权管理制度,客户资信管理制度,客户授信制度,应收账款监控制度,信用管理制度财务部如何与销售部合作客户资信管理制度客户授信制,信用管理,财务部如何与销售部合作,使用,ERP,进行信用管理,对于销售标准化产品的公司,对于第一次和前几次合作的客户采用现款现结的销售方式,为客户建立客户档案并每年更新（营业执照、税务登记证、企业法人代码证、开户银行证书、），有必要的话进行实地考察,如一定需要信用销售的话,取得专业公司的资信调查报告,取得银行、客户上级公司的担保，私人企业所有人的个人财产担保,为长期客户设置授信额度和授信期限（详见下页）,定期给客户进行信用评级，调整授信额度和期限,建立客户黑名单,定制化产品销售,取得客户的定金或预付款,工程项目销售,严格按照合同约定进行信用管理,把应收账款回款天数（,DSO,）作为衡量企业运营、销售部业绩的重要指标,信用管理财务部如何与销售部合作使用ERP进行信用管理,信用管理,财务部如何与销售部合作,如何给客户设立合理的信用额度,设立信用额度和信用期限的参考因素,与客户的合作历史（销售额、回款情况、业务连续性）,客户的性质（国企、外资、民营、私人、个体户）,客户的业务规模，公司经营年限,客户的注册资金大小、固定资产比例、对外担保情况,客户的经营状况（对其损益表、资产负债表、现金流量表的分析）,自己公司在行业中的地位,客户的供应商情况（竞争对手分析）,客户获得的担保状况,本公司销售产品的毛利润率情况,信用额度与信用期限的关系,一旦信用额度和信用期限设定好，应严格执行，不能形同虚设,信用额度和信用期限定期回顾调整，对不良客户随时取消,集团公司有下属分公司的，应集中管理客户的信用,信用管理财务部如何与销售部合作如何给客户设立合理的信用额度,订单及发货管控,订单的确认,订单确认的原则是什么,Backlog,的管理,合同项目的风险管控,客户的征信调查，必要资料的收集,合同条款的审核,合同执行过程中的节点控制,严格执行信用管理，锁单发货的放行由财务部、信用部负责,订单锁定（以严格使用,ERP,为前提）,财务部、信用部根据什么来放行系统锁死的订单,工程项目的特价审批，,pre calculation,和,post calculation,项目执行过程中的,variance,分析,公司新的赢利点,财务部如何与销售部合作,订单及发货管控订单的确认财务部如何与销售部合作,应收账款催收,到底应该由谁来负责收款,中国公司传统：销售部；国外公司惯例：信用部或财务部；中国公司现状：向国外学习，但学的不伦不类。,正确做法：根据企业所处行业、经营特点、客户性质，切合实际地划分收款责任，同时在制定奖惩制度时兼顾各个责任方。,对账,内部对账：公司财务部和销售、销售内勤人员的对账,外部对账：公司和外部客户的账目核对（为了账目清晰，应要求客户按发票金额付款或定期得到客户的欠款确认函）,催款和催款函,欠款到期前的善意提醒,欠款到期后的催收,律师函,起诉或专业催款公司的介入,财务部如何与销售部合作,应收账款催收到底应该由谁来负责收款财务部如何与销售部合作,PPT,第,3,页和第,4,页上的问题回顾,Q&A,财务部如何与销售部合作,PPT第3页和第4页上的问题回顾Q&A财务部如何与,
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