企业预算控制课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,PPT,文档演模板,Office,PPT,20 十一月 2024,企业预算控制,21 九月 2023企业预算控制,1,什么是预算,预算（Budget），预算是经法定,程序,审核批准的,国家,年度集中性财政收支计划。它规定国家财政收入的来源和数量、,财政支出,的各项用途和数量，反映着整个国家政策、政府活动的范围和方向。同时预算还指企业或个人未来的一定时期内经营、,资本,、财务等各方面的收入、支出、现金流的,总体计划,。它将各种,经济活动,用货币的形式表现出来。每一个责任中心都有一个预算，它是为执行本中心的任务和完成财务目标所需各种资财的财务计划。,预算包含的内容不仅仅是,预测,，它还涉及到有计划地巧妙处理,所有,变量,，这些变量决定着公司未来努力达到某一有利地位的绩效,什么是预算预算（Budget），预算是经法定程序审核批准的国,2,公司,全面预算管理,制度内容：,1、经营预算：具体包括销售预算、生产预算、,材料采购,预算、人工预算、,制造费用,预算、单位,成本预算,、,营业费用,和管理,费用预算,等。,2、投资预算，具体反映何时投资、投资多少、,资金来源,和,投资收益,等。,3.,财务预算,。包括:现金预算、预计,利润表,、预计资产负债表。,经营预算和投资预算必须以货币形式反映在,财务预算,中。,公司全面预算管理制度内容：1、经营预算：具体包括销售预算、,3,编制企业预算,企业预算一般分为业务预算、资本支出预算、财务预算三种。,业务预算指的是与企业基本生产经营活动相关的预算，主要包括销售预算、生产预算、材料预算、人工预算、费用预算（制造费用预算、期间费用预算）等。资本支出预算是企业长期投资项目（如固定资产购建、扩建等）的预算。,财务预算指有关现金收支、经营成果、财务状况的预算，包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表。销售预算是整个预算编制工作的起点和主要依据。公司应根据当年的经营目标，通过市场预测，结合各种产品的历史销售量、销售价格等数据，确定预测年度的销售数量、单价和销售收入。在销售预算的基础上，编制生产预算，根据预测销售量、预测期初和期末的存货量，得出预测生产量。然后，根据生产预算，编制材料预算、人工预算，制造费用预算。,制造费用预算的编制分变动制造费用和固定制造费用两部分，变动制造费用预算的编制以生产预算为基础，根据预计的各种产品产量以及单位产品所需工时和每小时的变动制造费用率计算编制。,产品成本预算根据生产预算、材料预算、人工预算、制造费用预算编制。销售费用预算根据销售预算编制而成。管理费用预算一般根据历史实际开支为基础编制。现金预算是财务预算的核心。现金预算的内容包括现金的收入、支出、盈赤（现金的多余或不足）、筹措与利用等。现金预算的编制以各项业务预算、资本支出预算的数据为基础。预计损益表是对企业经营成果的预测，根据业务预算编制而成。预计资产负债表是对企业财务状况的预测，根据期初资产负债表、业务预算编制而成。,编制企业预算企业预算一般分为业务预算、资本支出预算、财务预算,4,预算编制，一般有自上而下、自下而上等方法，在编制时，要注意各预算执行单位之间的权责关系，注意权责的划分、分解。预算管理体系中权责的不明，会直接影响到预算的执行和考核。预算控制与考核，可以协助并优化控制、管理企业的生产、经营。要成功地达到预算控制、考核的目的，应得到公司管理层、员工的认知与支持，明确职责，建立完善的预算管理体系。关于预算考核，重点是确定考核指标，考核指标一定要合理，不要造成由于为完成考核指标而影响正常的生产、经营活动的情况的产生。,预算编制，一般有自上而下、自下而上等方法，在编制时，要注意各,5,预算编制基础的选择,1、历年制,现行预算主要是以年为基础进行编制的，这种编制方法易于理解和绩效考评。但由于企业的经营活动不是以年度为周期，企业经营活动和成果在年度与年度之间并没有明显的规律性可言。根据企业的长远发展和战略目标，企业编制长期预算尤为重要。日资企业一般都会做35年的长期预算，企业通过编制长期预算，对长期的经济环境及其对企业可能产生的影响和企业应采取的对策进行预测，将长远计划分解为具体指标，不仅在观念上为企业经营活动提供指导，更从具体指标上防止企业行为的偏向，以防止企业短视行为对长远目标的影响。因此以年度为基础不适合企业做长期预算。,2、企业周期制,企业周期是对企业环境和企业行为的规律性表述，包括企业生命周期和产品生命周期。企业生命周期一般以12年为一个循环周期，分为4阶段，每阶段以3年为一小周期。产品生命周期也是分为4个阶段。按周期进行企业预算编制使企业在对未来预测时，能明确企业所处的周期阶段，根据企业周期规律对未来进行预测，使预算更加符合实际，提高预算的准确性。提倡以企业周期为基础编制预算并不是对按年度进行预算的否定，而是对它的一种完善，使之在发挥原有的功能基础上更加切实可行。,预算编制基础的选择1、历年制,6,预算控制,编制预算实际上就是控制过程的第一步拟定标准。由于预算是以数量化的方式来表明管理工作的标准，其本身就具有可考核性，因而有利于根据标准来评定工作成效；,控制过程的第二步找出偏差，并采取,纠正措施,；,控制过程的第三步消除偏差。毫无疑问疑，编制预算能使确定目标和拟定标准的,计划工作,得到改进。但是，预算最大价值还在于它对改进协调和控制的贡献。当为组织的各个,职能部门,都编制了预算时，就为协调组织的活动提供了基础。同时，由于对预期结果的偏离将更容易被查明和评定，预算也为控制工作中的,纠正措施,奠定了基础。所以，预算可以帮助做出更好的计划和协调，并为控制提供基础，这正是编制预算的基本目的。,预算控制 编制预算实际上就是控制过程的第一步拟定标,7,预算管理的实施,1、责任明晰,企业全面预算是对企业总体计划的细化和具体化，其细化程度达到了企业各职能部门。因此在预算实施过程中要建立预算管理责任制度，使预算管理责任化，将企业预期目标具体到各职能部门，为各部门确定奋斗目标。这个目标的完成情况取决于各部门的实际执行情况，为此，企业要建立一整套完善的激励制度，以便激发员工完成预算目标的积极性。这一制度不但要涉及精神鼓励，还要具有物质奖励；不仅有近期的奖励，也要有长期的激励。,2、管理自主,预算既然具体到各职能部门，那么预算委员会就要赋予各部门相对等的管理权利，实现在预算委员会监督之下的各部门自主管理。所谓自主管理就是企业各个部门等责任单位，以批准的本部门的责任预算为行动目标，在自己的责任范围内，及时发现预算执行偏差，主动分析其产生的原因，针对原因自行找出解决问题的措施，并付诸实施，保证责任预算的完成。,预算管理的实施,8,如何设置管理制度,建立预算管理和运营组织,建立预算管理和运营的三级组织：预算管理委员会、预算管理办公室、各部门的预算管理网络体系,划分预算责任单位,建立预算指标体系,建立分析制度,建立预算例会制度,建立预算调节机制,如何设置管理制度建立预算管理和运营组织,9,企业预算编制的5个步骤,摘要：全面预算管理，预算编制是其工作的开始，编制一份科学、切合实际、使各部门跳一跳能完成的预算，是全面预算管理的基础。,企业预算编制的5个步骤摘要：全面预算管理，预算编制是其工作,10,1、收集预算所需的各项信息,全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。,1、收集预算所需的各项信息 全面预算管理是指企业在战略目标的,11,企业预算主要是规划企业未来经营业务和经营成果的，规划未来有一个鲜明的特点就是高度的不确定性，为了解决这个不确定性我们需要总结历史规律和影响因素。未来经营业务与经营成果是不能脱离企业现有的生产经营基础的，历史可能不会重复它的事实，但历史会不断重复它的规律，收集数据，分析过去一段时间内生产经营完成数据和影响因素，理出得和失，找出规律和改善办法，做得好的方面我们继续发扬，不当之处也得找出原因和提出改进办法，只有在这一基础上我们才有可能扬优阻劣，更好地挖掘企业各资源潜能，使企业投入产出最大化。,企业预算主要是规划企业未来经营业务和经营成果的，规划未来有一,12,2、,决策提出初步目标,企业预算的简要过程一般是这样，企业决策层在分析上年完成预算的基础上，根据所掌握的企业内、外部信息，结合企业未来战略、资源、投资、环境变化对企业未来经营发生的影响，给定一个企业预算年度的初步性预算指标，初步性预算指标一般较笼统，就产值、利润等几个数据，并通过一定的方式（如综合性会议）下达各部门据此提出部门生产经营计划等，经过几个反复最后才能达成共识，编制出企业预算。,2、决策提出初步目标 企业预算的简要过程一般是这样，企业决策,13,企业预算编制一般需要经过自上而下，自下而上几个反复，最终才能上下达成一致，得出最后的预算考核指标。收集各项信息的目的就是为了能较切合实际地产生第一次的自上而下基础数据，这个基础数据既要能体现企业的战略意图，又不能脱离企业的历史发展实际，如何拿捏，既涉及到企业战略目标的实现，又关乎执行部门的切身利益取得，通常情况下作为企业管理者来说希望收入更高一些，支出能尽量低一些，这样才能产生足够的利润，而对预算执行单位来说正好相反，这一个矛盾体，这样第一次指标的产生就非常重要。指标过高执行部门看不到希望，或敷衍或抵触，指标过低，执行部门座着摘果子，既不利于调动积极性，还可能浪费企业资源。,企业预算编制一般需要经过自上而下，自下而上几个反复，最终才,14,3、,初期目标层层分解,企业给定的初期目标综合性比较强，难以适应企业对执行部门进行管理，这些综合性指标需要转化为各部门具体预算指标，必须对这些综合指标进行层层分解。,企业预算的初期指标可能就是收入、成本、利润、质量等几个指标，作为具体的预算执行层来说，这几个指标往往是无法执行的，必须化成部门可执行、可检查考核指标，如简单一个收入指标，就得分解到销售和制造部门，其中销售部门又得分解到每个部品、片区、业务员，还要分解成销售量、销售价、货款回笼、销售时限等等几十个指标，生产也是如些，也得把它具体落实到班组或人员身上，只有通过层层分解，把指标具体落实到执行人身上，做到事事有责任人，整个预算管理才有考核基础。,3、初期目标层层分解 企业给定的初期目标综合性比较强，难,15,预算小组可能只能分解产品品种与计划价格，接下来的大量细分应由销售部门人组织完成，其他指标的分解也是如此，要一级一级分解下去，具体落实到责任人。,预算编制应重视对指标的分解，预算指标的分解过程，其实是企业整体生产经营计划上下贯彻过程，应当广泛地吸收各级预算执行人员参与，不应局限于预算编制小组人员，更不应是各部门头头脑脑关在一个小屋子里拍脑袋，信息不对称在各个层次都是存在的，企业应当充分利用预算编制时机，向下宣传企业战略，传导企业所掌握的信息，同时收集各执行层在实际操作过程中决策层还未掌握的信息，只有这样才能使各个层面对企业最终预算达成一个真正的共识，使企业预算最终起到军令状的作用。,预算小组可能只能分解产品品种与计划价格，接下来的大量细分应由,16,4、,几上几下、汇总、分析基层经营计划,企业预算编制是一项较复杂的工作，不可能将决策层初期指标简单分解就能完成任务，指标分解到基层后，执行层出于对自身利益的考量和对所完成任务的详细了解，肯定会提出有利于自己利益的一些条件，对下达指标提出修正意见，基于信息不对称性，预算编制过程中应强调下级应在提出条件的同时，应列出理由，不应是几个简单数据推来复去，互相扯皮。,当然执行层提出修改或条件，作为预算编制小组也不能莫然视之，应当给予积极回应，在汇总的基础上进行认真分析，是否修改都要说出一个道道来，不能听之任之，更不能强权压人，应当以事实，以数据来说明接受条件与否的原因。对于个别分歧