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Headline(Arial Black 22pt.),Text(Arial 20),2nd level text(Arial 18),3rd level text(Arial 16),4th level text(Arial 14),*,*,*,工作分析,Content,内容提纲,工作分析根本概念,工作分析操作步骤,工作分析技术工具,工作分析结果应用,2,工作分析技术的开展,工作分析追溯,最早的思想源于古希腊的苏格拉底，他研究了分工。,工作分析从定性到定量,20世纪70年代，出现著名的职位分析问卷（PAQ）、职位功能工作分析法（FJA）。,一些技术工具和方法逐步标准,1979年，德国的罗莫特（Walter Rohmert）提出工作分析调查法，被认为是工作分析的创始人。,工作分析可以解决的两类管理问题,明确了工作内容和工作需要什么样的人,L,3,根本概念,工作分析与岗位说明书,工作分析就是通过科学有效的方法确定工作职责和任职资格。岗位说明书就是在工作分析基础上，用以说明岗位工作特点(job description)和所需人员特点(job specification)的标准性文本。,为什么要进行工作分析？,对人和事的了解是进行人力资源有效管理与开发的前提。,L,4,工作分析必要性,急需进行工作分析的情况：,缺乏明确的、完善的、书面的岗位说明书，人们对岗位职责和要求不清楚；,虽然有岗位说明书，但与实际工作的情况不符，很难遵照实施；,经常出现职责不清、决策困难的现象；,人员素质与职位要求不附，过高工过低现象严重；,刚刚进行组织机构和工作流程变革或调整；,绩效考核时，无法根据岗位来确定指标；,确定薪酬体系时，无法有效地评估各岗位的相对价值。,L,5,工作分析的作用,工作分析及岗位说明书是管理的基础，在三方面发挥重要作用：,组织设计：组织结构设计、增减机构设计和人员,工作设计：工作流程设计、职位设计、权责关系、健全工作标准,人力资源管理：人力资源规划、招聘、培训、绩效管理、薪酬设计、劳动关系,L,6,Content,内容提要,工作分析根本概念,工作分析操作步骤,工作分析技术工具,工作分析结果应用,7,工作分析流程,工作分析流程与步骤：,步骤一：确定工作分析的目的,步骤二：搜集与岗位有关的背景信息,步骤三：选择有代表性的岗位进行分析,步骤四：运用技术工具开展分析,步骤五：与任职者一起审查分析结果,步骤六：编制岗位说明书（应用）,步骤七：岗位说明书的培训使用和调整（制度化）,准备阶段,5-10,实施阶段,15-20,应用阶段,15-20,L,8,工作分析准备阶段,工作分析的准备阶段：,1、成立工作分析工程小组（人员准备）,成员包括公司领导、人力资源部、外部专家,公司领导,人力资源部,外部专家,1、决定总体进度,2、检查监督,3、验收成果,1、收集信息,2、分发回收调查问卷,3、协调工作进度,4、编写等具体工作,1、提供技术方案和指导,2、调研工具设计,3、提供相关培训,L,9,工作分析信息资料准备,2、信息资料准备（资料准备）,组织结构图,各部门职能说明书,工作流程图,岗位责任制度,参加人员名单,L,10,工作分析信息的收集,3、三类信息收集者（确定工作方式）:,工作分析专家人力资源部和外部专家，提供技术支持,工作任职者当存在大量任职者时是最有效的方法；但需要进行信息收集和填写的培训，有可能夸大工作，表达形式各异。,任职者的上级主管多从“应该角度思考，而非“实际。通常上级主管不作为主要工作信息收集者，而是审核关键内容。,L,11,工作分析信息类型,4、工作分析所要收集的信息类型,工作活动,员工行为,工作环境,工作所用设备,工作绩效标准,工作对人的要求,L,12,工作分析进度安排,5、确定工作分析进度安排,D,13,工作分析实施阶段,工作分析实施阶段,（选择和使用工作分析工具）：,1、观察法,2、工作写实法（工作日志法、主管分析法）,3、关键事件法,4、访谈法,5、问卷法,L,14,工作分析的成熟工具,2、结合工作分析目的，选择适合的技术工具,L,15,Content,内容提要,工作分析根本概念,工作分析操作步骤,工作分析技术工具,工作分析结果应用,16,工作分析信息的内容,1、明确工作分析内容（著名的工作分析公式6W1H）:,做什么（What）：工作活动？工作结果？到达标准？,为什么（Why）：工作目的？,用谁（Who）：对人身体素质、知识技能、教育培训、经验、个性特征等要求,何时（When）：工作时间？完成期限？,在哪里（Where）：自然环境？社会环境？,为谁（for Whom）：向谁请示？受谁临控？给谁提供信息？,如何做（How）：工作程序？工作工具？工作要求,L,17,工作分析方法实操：访谈法,工作分析实战训练,训练工程：工作分析访谈法,训练要求：从楼长、保洁员、辅导员、售饭效劳员等岗位中选择两个岗位进行工作分析访谈。参照提纲提问并记录，并提出提纲修改建议。,P,18,工作分析的观察法,观察法的执行步骤：,1、准备阶段：搜集与岗位有关的背景信息,2、观察阶段：观察对象具有代表性、以标准格式记录,3、面谈核对：与员工及上级主管面谈,4、核实阶段：核实信息并反应给员工,L,19,工作分析方法实操：问卷法,工作分析实战训练,训练工程：工作分析问卷法,训练要求：从楼长、保洁员、辅导员、售饭效劳员等岗位中选择两个岗位进行工作分析问卷调研。请该岗位的人填写一份工作分析问卷，你做指导，尽可能详细。,P,20,工作分析问卷法,问卷法：职位分析问卷（PAQ）,1972年美国普渡大学的麦考密克（McCormick）提出，包括194个工程，共6大类，包括信息输入（员工如何得到信息，35个工作元素）、思考过程（14）、工作产出（49）、人际关系（36）、工作环境（19）、其他特征（任职资格，41），量化职位等级，但问卷填写主体既不是任职者，也不是上级，而是专业受训者。,L,21,工作分析问卷法,问卷法：管理职位描述问卷(MPDQ),托纳(Tornow)和平托(Pinto)1976年提出，与PAQ十分相似。共197个问题，共分13类：方案、协调、内部控制、产品效劳责任、公共关系和客户关系、咨询指导、行动自主性、财务审批权、雇员效劳、监督、复杂性和压力、财务责任、人事责任。,问卷法：职能工作分析问卷（FJA）,美国培训与职业效劳中心开发，其理论依据是工作执行涉及三个关键性要素：数据、人、事。其编码标准广泛应用。,L,22,工作分析的成熟工具,工具方法,适用范围,优点,缺点,观察法,工作相对稳定的体力工作,全面了解任务所需行为动作,不适用于脑力劳动,工作写实法（日志、主管分析）,客观工作描述,工作描述清楚,过多关注过程而非职责,关键事件法（,CIT）,分析有效行为和无效行为,建立行为标准，引导绩效,对工作描述不完整,访谈法,使用最广泛,任务者直接参与沟通,口头夸大或弱化职责,工作分析问卷调查,所有岗位,速度快、费用低、范围广,填写人单独进行，调查需要说明与质量监控,需要结合使用各种技术工具,L,23,工作分析方法实操：编写工作说明书,工作分析实战训练,训练工程：编写岗位说明书,训练要求：将你调研的岗位信息汇编成岗位说明书，并对说明书格式提出修改建议。,P,24,岗位说明书的编写实操,岗位说明书编写要求,准确性,完备性,普遍性,实用性,逻辑性,简练性,统一性,L,25,岗位说明书编写制度化,岗位说明书编写制度化,工程小组确定适合本公司工作分析方法和工具；,由人力资源部组织实施工作分析与岗位说明书编写。,岗位说明书由人力资源部统一备案。,公司新设立的岗位；,进行了合并或分解的岗位；,原有岗位的工作职责和工作内容变动,部门主管,人力资源部,总经理审批,公司发展过程中出现岗位改变,工作分析制度化,L,26,Content,内容提要,工作分析根本概念,工作分析操作步骤,工作分析技术工具,工作分析结果应用,27,工作分析的结果应用,岗位说明书在企业管理中的作用,岗位说明书,人 力 资 源 管 理 实 施 平 台,招聘体系,培训体系,考核体系,薪酬体系,公 司 生 产 运 作 管 理 平 台,L,28,工作分析的结果应用,标准的工作说明文本（岗位说明书）,标准的工作职责和内容,标准的工作任职要求,要做什么？,什么样的人来做？,公 司 招 聘 体 系,找谁来做？,L,29,工作分析的结果应用,标准的工作说明文本（岗位说明书）,标准的工作职责和内容,标准的工作特征和方法,要做什么？,怎样做？,培训的目标,培训的内容,公司的培训体系,L,30,工作分析的结果应用,量化指标体系,标准的工作内容与职责,标准的工作说明文档（岗位说明书）,绩效考核体系,L,31,工作分析的结果应用,工作分析,职位评估,薪 点,工资等级划分,工资率,评价指标体系,公司薪酬体系,海氏三因素法,韦氏七因素法,明尼苏达四因素法,职位相对价值？,L,32,谢 谢！,33,
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