第4章：人力资源管理者和人力资源管理部门

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,*,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,*,人力资源管理概论,人力资源管理者和,人力资源管理部门,一、管理者概述,2,纲要,二、人力资源管理者和部门,2,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,3,管理者及其分类（,1,）,管理者就是管理活动和管理职能的承担者。美国学者斯蒂芬,P,罗宾斯认为，管理者就是那些在组织中指挥别人活动的人。,根据在组织中所处的位置不同，可以将管理者分为三类：,高层管理者,中层管理者,基层管理者,3,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,管理者的层次,高层管理者,中层管理者,基层管理者,4,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,5,管理者及其分类（,2,）,高层管理者大都处于组织的最高层次，他们要对组织的整体运作负责，工作内容主要是制定组织的大政方针，对设计整个组织的问题进行决策，对外交往中也往往代表组织出现。,中层管理者一般处于组织的中间层次，作为高层管理者和基层管理者之间的桥梁，他们主要的工作是“上传下达”，一方面要向下传达高层管理者的重大决策并监督协调基层管理者的工作；另一方面要向高层管理者反映基层中存在的问题，为他们提供决策依据。,基层管理者则是组织中层次最低的管理者，他们要直接面对普通员工，除了对普通员工的工作进行监督、指导外，基层管理者一般还要承担一部分具体工作。,5,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,6,不同层次管理者履行管理职能的变化（,%,）,职能,高层管理者,中层管理者,基层管理者,计划,28,18,15,组织,36,33,24,领导,22,36,51,控制,14,13,10,6,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,7,管理者及其分类（,3,）,根据管理职责涉及的范围，可以分为综合管理者和专业管理者。管理职责涉及组织中全部活动或某几部分活动的管理者称为综合管理者，而只针对组织中某一活动承担管理职责的管理者就是专业管理者。,依据管理活动与组织目标实现的关系，管理者可分为直线管理者和辅助管理者。管理活动与组织目标的实现有直接关系的管理者就是直线管理者，否则就可以视为辅助管理者。,7,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,8,亨利,明茨伯格管理者的,10,大角色（,1,）,角色分类,具体角色,描述,特征活动举例,人,际,关,系,挂名首脑,象征性的首脑，必须履行许多法律性或社会性的例行义务,迎接来访者，签署法律文件,领导者,激励和动员下属，负责人员配备、培训和交往，对下属的工作进行协调,实际上从事所有的有下级参与的活动,联络者,与组织外部的机构和人员交往，维护自行发展起来的外部接触和联络网络，以获取相关信息,发感谢信，从事外部委员会的工作，通过电话、信件等形式与外部保持联络,信,息,传,递,监听者,接收和收集各种特定的信息，以便对组织和环境有彻底的了解,阅读报刊和报告，了解市场动态,传播者,将从外部和内部获得的信息传递给组织的其他人员,举行信息沟通会，通过报告、电话等方式进行信息的传达,8,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,9,亨利,明茨伯格管理者的,10,大角色（,2,）,角色分类,具体角色,描述,特征活动举例,信,息,传,递,发言人,向外界发布组织有关的信息，让组织以外的机构和人员了解组织的有关情况,举行新闻发布会，与供应商和顾客举行座谈会,决,策,制,定,企业家,发现组织和环境中的机会，制定方案并对方案进行监督检查,制定公司的战略，检查决议的执行情况,混乱驾驭者,当组织面临意外事件时，能及时采取相应的措施进行补救,采取措施应对外部的危机事件,资源分配者,对组织拥有的资源进行分配，实际上就是做出组织层面的重要决策,批准各部门的预算，批准公司总的采购计划,谈判者,作为组织的代表参加重大的谈判,与供应商、销售商进行谈判,9,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,大企业和小企业管理者的角色变化,同样的管理者在不同规模的组织中，其角色的侧重点不一样,10,高,中,低,发言人,企业家,挂名首脑,领导者,传播者,资源分配者,联络者,监听者,混乱驾驭者,谈判者,企业家,小企业管理者的角色,大企业管理者的角色,角色的重要性,10,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,11,管理者应具备的技能,罗伯特,卡茨指出管理者应具备三种基本技能。,技术技能：指管理者应具备相应的专业知识和技术，要能够运用一定的知识、技术、工具和程序完成工作任务。例如，工程师要求具备设计的知识和技能，律师要求具备法律知识和辩论能力等。,人际技能：指与人打交道的能力。例如，与同事打交道，与政府工作人员，供应商打交道等。,概念技能：指管理者认识事物、现象的本质及相互关系的能力。例如，决策能力，整体把握能力等。,11,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,12,管理者的应具备的技能,作为管理者，这三种能力都应当具备，但是不同层次的管理者可能会有所侧重，层次越高，从事的具体业务就越少，因此技术技能的要求就会低一些，但是概念技能的要求会增加，而人际技能的要求对各个层级的管理者大致相同。,所需技能,概念技能,人际技能,技术技能,高层管理者,中层管理者,基层管理者,管理层次,12,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,一、管理者概述,13,纲要,二、人力资源管理者和部门,13,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,14,人力资源管理者和部门的出现,早期的人力资源管理的时间活动大多是和现场的生产管理交织在一起并由一线管理人员承担的，后来才出现专门的人力资源管理人员。,随着实践的发展，对人事专职人员的要求也越来越高，企业需要具有专门知识和技能的人事专家来从事招聘、录用、培训和工作设计等方面的工作。,人事专职人员和人事专家的增加，使得组织需要设立专门的部门来进行管理并赋予这个部门相应的职能。,14,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,15,人力资源管理部门承担的活动,活动,具体内容,战略规划,国际人力资源预测、规划以及并购等,雇佣与培训,面试、招募、测试以及临时性人员调配等,培训与开放,上岗培训、绩效管理技能培训以及生产率强化等,报酬,薪酬管理、职位描述、高级管理人员的报酬、激励工资以及职位评价,福利,保险、休假管理、退休计划、利润分享以及股票计划等,雇员服务,雇员援助计划、雇员的重新安置以及被解雇雇员的新职介绍,员工关系与社区服务,员工态度调查、劳工关系、劳工法的遵守以及惩戒等,健康与安全,安全检查、毒品测试以及健康维护,人事记录,信息系统和记录等,15,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,人力资源管理活动类型,我们可以将人力资源管理者和部门所从事的活动划分为三大类：,战略性和变革性的活动：涉及到整个企业，包括战略的制定和调整、组织变革的推动等内容。,业务性的职能活动：包括前面提到的人力资源管理的各个职能。,行政性的事务活动：内容相对比较简单，如员工工作纪律的监督、员工档案的管理、各种手续的办理、人力资源信息的保存、员工服务、福利发放等活动。,16,16,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,17,人力资源管理活动类型及投入产出情况,战略性和变革性活动,业务性的活动,行政性的活动,10%,30%,60%,60%,30%,10%,投入的时间,产生的附加值,有研究指出，,人力资源管理者和部门所从事的各类活动的投入时间和产生的附加值并不是正相关，在产生大附加值的战略性和变革性活动中却投入了较少的时间。,17,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,18,人力资源管理活动类型和工作层次的转变,战略性和变革性活动,业务性的活动,行政性的活动,战略性和,变革性活动,业务性的活动,行政性,的活动,计算机和,网络技术,专业的,人事代理公司,正是由于这种高投入低产出的情况，现在，大多数企业都将繁琐费时的行政性事务和部分业务性活动，从人力资源管理工作中剥离出去，把精力集中到高附加值的工作上。,18,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,19,人力资源管理者和部门角色（,1,）,美国国际人力资源管理学会认为，人力资源管理者应该承担四种角色：业务合作伙伴、变革推动者、领导者和人力资源管理专家。,密歇根大学的戴夫,乌里奇教授也将人力资源管理者和部门划分为四种角色：,战略伙伴,管理专家,员工激励者,变革推动着,19,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,20,人力资源管理者和部门角色（,2,）,未来,/,战略性,过程,日常,/,操作,人员,战略,伙伴,变革,推动者,管理,专家,员工,激励者,战略伙伴指人力资源管理者和部门要参与到企业战略的制定中去，并且要确保企业所制定的人力资源战略得以有效实施。,变革推动者指人力资源管理者和部门要积极推动组织各项变革的实施，人力资源管理者和部门要成为变革的助推器。,管理专家指人力资源管理者和部门要进行各种人力资源管理制度和政策的设计和执行，要承担相应的只能管理活动。,员工激励者指人力资源管理者和部门要构筑起员工与企业之间的心理契约，通过各种手段激发员工的献身精神，使其更加积极主动地工作。,20,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,人力资源从业者的角色,1998,年国外学者在新西兰和澳大利亚进行了一项研究，调查人力资源从业者广为人知的角色和希望被作为的角色。结果表明，他们目前扮演的角色和企业的期望之间存在较大差距。,21,角色类别,广为人知的角色,希望被作为的角色,战略伙伴,18.1%,53.7%,行政管理专家,14.7%,10.2%,员工辩护者,34.5%,0.6%,变革的代理人,19.2%,10.7%,21,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,人力资源管理者应具备的素质（,1,）,1993,年，两位管理咨询专家巴金汉和艾略特总结出人力资源管理专业人员所共有的一些素质和能力，并称其为优异能力模式：,22,内容,含义,素质,动机,指主动进行工作的冲动和愿望,奉献，诚信，好胜，成长需求,价值观与道德,指工作中遵循的原则和具备的行为标准,人性，良知，责任，道德,活力,指行动能够产生影响的能力,支配，勇气,执行与实施,指区分事情轻重缓急并贯彻执行的能力,创意，专注，自律,关系,指人际关系和协调能力,开发，团队，组织,22,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,人力资源管理者应具备的素质（,2,）,本书将人力资源管理人员的素质要求划分为四大类：,专业知识,指人力资源管理人员要掌握与人力资源管理所承担的各类职能活动有关的知识，具备设计和制定各种人力资源制度、方案及政策的能力。专业知识是进行工作的基础，也是却别于其他管理人员的重要标志。,业务知识,指人力资源管理人员要了解本企业所从事的行业，熟悉本企业所开展的业务，在制定政策和方针的时候，考虑企业的行业情况和实际情况。,23,23,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,人力资源管理者应具备的素质（,3,）,实施能力主要指人力资源管理人员要具备推行和实施各种人力资源制度及方案的能力。这种实施往往不是直接的，而是推动直线部门来实施，实施能力包括很多具体的项目，如沟通协调能力、分析判断能力、组织能力、计划能力及应变能力等。,思想素质指人力资源管理人员要具备一定的思想道德品质。因为人力资源管理人员所做决策大多设计员工的切身利益，掌握的信息也关系到企业和员工的秘密，因此，作为人力资源管理人员，不能将个人因素牵扯进工作，工作中要遵守职业道德，不能违背职业操守。,24,24,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,人力资源管理部门的组织结构（,1,）,人力资源管理部门的传统的组织结构往往是按照直线职能制来设置的