Appendix6_改善销售中心现金状况

SVA/010606/SH-DC(2000GB),6-,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Unit of measure,*,资料来源:,机密,Document,Date,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,SVA/010606/SH-DC(2000GB),附录六：改善广电股份销售中心的现金状况,最终工程汇报会,二00一年六月二十一日,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,本资料为基于销售中心财务帐面数据所作的初步、简单分析,有关信息及事实还有待细化、核实,本资料仅供讨论参考用,改善广电销售中心业绩的可能步骤*,近期举措,中长期举措,降低应收帐款,清理及降低库存,加强货物及资金的管控,可能步骤,确定营销战略及模式,设计及实施有效的组织结构,物流及现金管理体系,建立并鼓励一支高效的销售队伍,短期业绩改善,防止漏洞进一步加大,目标,在实际的战略环境下,将现有品牌及产品效益最大化,推动新品牌的建立及产品的转型,*近期与中长期举措可并行开展,本文讨论内容,广电股份销售中心近年来营运现金流*一直是负数,负债不断增加,但相应的销售没有增加,*,营运现金流是主营业务运营中产生的现金流,资料来源:销售中心会计报表,元人民币,负债合计,1998,1999,2000,-0.9亿,-1.05亿,-1.23亿,营运现金流,1-12/1998,1-12/1999,1-12/2000,销售负债比,1.6,1.2,0.9,9.44亿,11.5亿,15.3亿,销售中心流动资金周期远高于同行业平均水平,造成在平均水平上6亿元的额外流动资金负担,流动资金周期达同行业平均水平,周期的缩短,月,元人民币,8.9,4.8,5.1,7.8,康佳,TCL,国际,长虹,创维,广电股份销售中心,同行业平均流动资金周期,6.0亿,流动资金达同行业平均水平时能节省的现金开支,2000年主要彩电供给商流动资金周期,2.3,6.6,1.3,3.6,3.1,7.2,2.3,2.8,9.4,3.5,12.9,10.3,5.1,资料来源:公司年度报告,存货,应收帐款与票据,销售中心通过立即实施行业内运作范例,能增加现金流2亿2千万元至3亿6千万；如推迟一年行动,现金流增长空间至少减少8千5百万元,清理旧产品存货,到达同行业的平均应收帐款*周期,推迟一年行动,现金流增长的总空间,立即实施行业范例,现金流增长的空间,降低新产品存货到平安存货水平,元人民币,2,200-6,600万,2.2,3.6亿,1.1,1.7亿,-8,450万,8,800-11,700万,*未算入应收票据,否则空间更大,应收账款达同行业平均水平时,周期的缩短,销售中心立即降低应收账款*周期到同行业的平均水平能获得1.1亿至1.7亿元的现金,*除TCL国际以外,其它均未算入应收票据,*回收率按50%算,*回收率按80%算,*假设5%年利息率,资料来源:公司年度报告,月,元人民币,1.3,1.3,2.0,0.8,1.5,3.3,康佳,TCL,国际,长虹,创维,广电股份销售中心,同行业平均应收账款周期,1.8,1.1亿,*,1.7,亿*,应收账款达同行业平均水平时能节省的现金开支,532万,一年内应收账款周期保持不变的至少额外开支的资金*本钱,2000年主要彩电供给商应收账款周期,如把应收票据也算入应收账款,销售中心降低应收账款周期到同行业的平均水平更能获得5.9亿至7.6亿元的现金,应收账款达同行业平均水平时,周期的缩短,*回收率按70%算,*回收率按90%算,*假设5%年利息率,资料来源:公司年度报告,月,元人民币,2.3,1.3,3.1,2.3,2.3,9.4,康佳,TCL,国际,长虹,创维,广电股份销售中心,同行业平均应收账款周期,7.1,5.9亿,*-7.6,亿*,应收账款达同行业平均水平时能节省的现金开支,2,939万,一年内应收账款周期保持不变的至少额外开支的资金*本钱,2000年主要彩电供给商应收账款周期,彩电行业的高速折旧率使销售中心存货的价值大为下降,*如把最近的“价格战考虑进去,平均年降价率比20高,*其他商品指其他品牌的家电产品,其来源一般是客户用货物替代过期应收帐款,资料来源:文献检索,人民币,0,1,2,3,4,5,6,7,单价,月份,年,长虹,D2965A,长虹,D2523A,长虹,D2117A,21.4%,16.2%,22.4%,平均年降价率,作为估算,假设广电股份产品的折旧率为20*,旧产品远高于20,3 4 5 6 7 8 9 10 11121 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11,其他商品*,彩电新产品以外的产品品均存货2年,假设2年折旧40,黑白电视机例外,其市场价值按10的帐面价值计算,彩电新产品存货2年,以20的年折旧率计算市场价值,销售中心现有存货的市场价值至多只有账面价值的73；由于货物损坏及流失,实际价值可能还要低,并继续降低,彩电新产品（,D,型号）,22,0.3,0.8,66%,10,0.6,18,73%,8,100%=3.2 亿,100%=2.4亿,账面价值,市场价值,2001年2月存货,1998,1999,2000,3,5,1,空调与音箱,影碟机,黑白电视机,彩电旧产品（,C,型号）,销售中心立即降低新产品存货到平安存货水平可带来8千8百万元至1亿1千7百万元的现金,万元人民币,*新产品指所有D型号电视机,*平均存货为一年,假设20-40的年折旧率,*资金本钱按帐面价值计算（146,748）,假设5%的年利息率,平安存货的估计,生产速度大于销售速度,正常情况下,销售中心每月从金星进货一次,此分析取一年内最大月销售量为平安存货,3,100万,推迟一年才开始行动至少减少的兑现值,30,000,27,500,25,000,22,065,2000年2月,新产品存货水平（账面价值,除非特别注明）,2000年10月,2001年2月,73,900,平安,存货,2001年2月过剩存货,14,675,2001年2月过剩存货市场价值估计*,广电股份过去一年来一直靠减生产量来降低存货,但降低水平还远远不够,最近的“价格战会影响广电股份降低存货的进度,2000年7月,8,800-11,700,8,800,11,700万,存货降到平安存货水平可带来的现金流兑现,销售中心立即清理旧产品存货会获得2千2百万元至6千6百万元的现金,*旧产品指所有黑白电视机,C型号电视机,非电视机产品,以及其它品牌家电,*假设年折旧率为20-40%,元人民币,2001年2月旧产品*存货,现有帐面价值,现有市场价值,11,200万,1,879万,推迟一年才开始清理造成的至少现金损失,黑白电视机已几乎无市场,假设只值帐面的10%,C-型号电视机及其他家电平均存货2年,假设折旧40-80%,2,200-6,600万,2,200,6,600万,清理旧产品存货可,带来的现金流兑现,如不及时采取行动,销售中心的存货及应收帐款情况会进一步恶化,市场价值,市场价值,产品更新换代很快,存货每年折旧20%以上,存货管理,存货的管理费用（空间及人力）,存货损坏（储存及转运中的）,管理上的漏洞带来存货流失,资金本钱,因存货及应收帐款积压的资金本钱,此分析只取银行借贷利率,假设为每年5%,实际本钱远比每年5%高,国际上认同的资金本钱为银行借贷利率加上平均市场投资回报率,近年来一直大于12%（WACC）,销售中心增加现金流的操作中也应考虑到负面影响,到达同行业的平均应收账款周期,降低新产品存货到平安存货水平,清理旧产品存货,应收账款周期缩短,对流动资金需求量减少,现金流增加1.1亿,1.7亿元,营业收入增加8,800,11,700万元,营业收入增加2,200,6,600万元,可能造成账面资产损失,与某些客户关系有负面影响,对销售量有潜在的负面影响,账面资产减少2,900万元,账面资产减少4,600万元,负面影响,有利因素,销售中心可通过私人承包形式来防止财面资产损亏,同时也从无战略意义的分公司的运作中脱离出来,100%拥有权,独立销售公司,销售中心,分公司,销售中心,分公司,销售中心,销售中心,销售中心,流动资金,存货,应收帐款,积压的流动资金转化成待还贷款、债权及对分公司的拥有权,无账面亏损,51%私人拥有权,注入运作需要的流动资金,运作与切身利益结合,鼓励把积压流动资金变现,鼓励更好的销售,100%私人拥有权,还清所有贷款及可转化债务,以事先定下的价格买下销售中心49的拥有权,长远结构,近期可能结构,现有结构,49%拥有权,长期低息贷款(1-2%),可转化债权,供讨论,销售中心也可通过各种鼓励机制和价格策略来实施增加现金流的操作,降低应收账款周期,现有应收帐款,旧应收帐款,降低存货,销售人员承包应收帐款的回收,当应收账款到达目标时给予奖金,当应收账款超出目标时,超出局部利息的50作为额外奖金,当应收账款达不到目标,达不到局部利息的20作为处分,根据帐面大小及难易程度,追回一笔老账以金额的5-20作为奖金,产品降价,结合公司的价格战略及地域战略来实施,增加销售人员提成份额,提成以应收账款回笼量作为指标,供讨论,两个月,建议广电股份销售中心制定改善现金状况的方案,到达同行业的平均应收账款周期,降低新产品存货到平安存货水平,清理旧产品存货,第四周,第三周,第二周,第一周,通过访谈、分析,进行详细诊断,制定到达同行业平均应收账款周期的具体方案,制定清理新产品存货具体方案,制定清理旧产品存货具体方案,工程汇报会,工程汇报会,人员培训,方案实施,具体实施,附页一：销售中心立即通过有效举措清收过期应收账款可获得近3百80万元现金,11,291,3,739,30,196,45,226,3年以上,2-3年,1-2年,5%,10%,30%,假设清收率,3,761,立即通过有效举措清收过期应收,账,款得到的现金,1年以上应收账款账面价值,一年以后,3,739,41,487,45,226,5%,10%,3年以上,2-3年,2,448,推迟一年通过有效举措清收过期账款得到的现金,1,313,推迟一年通过有效举措清收过期账款所损失的现金,-,1年以上应收账款账面价值,