企业核心竞争策略之动态发展方法

按一下以编辑母片标题样式,按一下以编辑母片文字样式,第二阶层,第三阶层,第四阶层,第五阶层,国立清华大学,工业工程研究所,企业核心竞争策略之动态发展方法,黄子贤 刘志明,摘要,目前企业之经营环境变化快速，传统的策略规划方法往往耗时过久，无法及时根据环境的变化来进行策略的修正。,本论文发展出一套动态之企业核心竞争力分析方法，可以随时检视环境的变化和企业内部能力的变化，来动态地调整企业竞争策略。,主要的方法是透过企业外在环境的分析，找出该产业中之关键成功因素（,Key Success Factors,KSFs,），,再转换为企业之关键需求因素（,Key Demand Factors,KDFs,）。,另外透过企业内部环境之分析，可找出企业之核心竞争力,(Enterprise Core Competence,ECCs,),。,再比较,KDFs,和,ECCs,的差异，可找出企业竞争力的重要缺口。,摘要,然后与竞争者比较，进行企业竞争优劣势分析，藉以订出企业之策略方向，进而拟定策略主题，以进行策略展开，最后完成核心竞争策略。,这些策略可再结合类似平衡计分卡之工具，来拟订具体之策略衡量系统和行动方案，以落实策略之执行。,1.,外在环境之分析,外在环境分析之目的主要在探索外在竞争环境中潜藏的机会与威胁，以作为外在需求之具体呈现。其中包含以下几项：,1.,五力分析：五力分析主要目的在探讨产业所面临环境中之可能机会与潜在威胁，次要目的在突显产业面对外在机会与威胁所呈现出之优势与劣势。其中五力包括产业中竞争强度、购买者与供货商之议价能力、潜在竞争者与替代品之威胁。,1.,外在环境之分析,2.,产业现况,产业现况旨在探讨产业市场概况、成长率、市占率与产业内竞争程度，以作为产业,SWOT,分析之基础。,3.,产业特色,产业特色旨在探讨悠关产业内产品、生产、顾 客等独立之特色，亦可作为产业,SWOT,分析之基础。,4.,产业趋势,产业趋势旨在探讨未来产业发展趋势，为产,SWOT,分析重要基础，另可为持续性竞争优势策略之检核依据。,1.,外在环境之分析,5.,产业,SWOT,分析,接着可进行产业,SWOT,分析，亦即优势、劣势、机会与威胁分析，以作为产业关键成功因素分析之基础。如下页图示。,6.,产业关键成功因素,(KSF),分析,产业,KSF,分析主要目的在探讨直接影响产业成长与获利能力之关键因素。,Aaker,(1995),认为,KSF,为提供企业成功基础的资产,(,包括有形与无形,),与技能，因此不同产业间可能存在不同的,KSF,。,Aaker,进一步将其分为两类，一为策略必备者，即拥之并不一定为企业带来竞争优势，但一旦失去必产生严重竞争劣势；另一为策略强势者，即拥有之必为企业带来关键性的竞争优势。,产业,SWOT,分析,機會,劣勢,優勢,威脅,1.,外在环境之分析,6.,本研究将产业,KSF,定义为满足外在竞争环境需求所必备的成功因子，其焦点着重于如何掌握机会、降低威胁、弥补劣势等所需之技能，包含财务因子、顾客价值因子、内部流程因子与学习成长因子等构面。,其中又依产业现况之优势与劣势将,KSF,转换成企业所需之必备性,KSF,与竞争性,KSF,。,1),必备性,EKSF,关键成功因素中若为目前产业优势所能配合与满足者，将被转换为企业必备性关键成功因素，简称,ENKSF,。换言之，,ENKSF,为产业内竞争者所必需具备的,KSF,，,ENKSF,虽不一定为企业带来竞争优势，但无法具备时将严重影响在产业中的生存与发展机会。,1.,外在环境之分析,2),竞争性,EKSF,关键成功因素中若为目前产业优势所无法配合或满足者，甚至为产业劣势所在者，将被转换为企业竞争性关键成功因素，简称,ECKSF,。,换言之，,ECKSF,为现况产业环境中所无法配合或满足者，产业内竞争者若能强化优势或弥补劣势与之配合，则必为企业带来强烈的竞争优势，提升获利。,1.,外在环境之分析,7.,企业关键需求因素,(EKDF),分析,KSF,定义为满足外在竞争环境需求所必备的成功因子，较偏向外在环境之需求面分析，而,EKDF,即在呈现因应外在环境需求，企业内部所需具备的技能与技术，较偏向内部供给面之分析。,换言之，,EKDF,即为保证,KSF,被落实与满足所需的内部资源与能力。又,EKDF,延续,ENKSF,与,ECKSF,之分类，亦区分为,ENKDF,与,ECKDF,两类。其中,ENKDF,为企业必备之需求因子，,ENCDF,为企业竞争优势之需求因子。,2.,内部环境分析,内部环境分析主要目的在探讨企业内部之资源、能力与核心竞争力,(,Hitt,1999),，并进一步充份了解与掌握企业内部之优势与劣势。,1.,核心资源为止业创造价值的基本后盾，为直接影响企业竞争力的关键要素之一。,Barney(1991),指出，核心资源应具有以下几点特色：,1),价值性,(valuable),即有助于企业执行策略时之效率与效能。,2),稀少性,(rare),即竞争环境中少数具有绝对优势之资源。换言之，相,对于竞争者拥有较多之关键性资源。,3),不易模仿性,(imperfectly replicable),即具有专属性、模楜性、复杂性与不替代性等特性，,使得竞争者无法轻易模仿，一般较偏向无形之资源。,2.,内部环境分析,2.,针对核心能力之探讨，,Leonard(1992),曾提出四个构面加以分析：,1),员工知识与技能,2),实体技术系统,3),管理系统,4),价值观与规范,前三者较偏向外显技能，对创造价值有立即性的影响；而后者较偏向内隐的技能，对组织文化与永续成长有密切关系。,2.,内部环境分析,3.,核心资源与能力的虽为企业创造价值的基本核心力量，但若无法有效建立在外在环境需求上，不但无法提升企业竞争力，反而徒增资源浪费，加速淘汰命运。因此核心资源与能力建立在外在环境需求的基本理念，实为企业竞争力的基本诉求。,又核心竞争力之发展步骤建构如图所示：,EKDF,展開績效評估指標,目標設定,績效評估,核心,競爭力,2.,内部环境分析,3.Neccessary;C:Critical),首先，基于核心资源与能力必需建立在外在环境需求之理念，本研究拟以,EKDF(,其中又分,ENKDF,、,ECKDF),作为企业资源与能力之评估构面，并藉此作为各构面绩效评估指标展开。,其次，针对各评估构面之需求订定各绩效评估指针之目标设定。并作为内部满足程度之基准。,再者，以各构面所展开之绩效评估指标，进行内部绩效评估，以确实掌握企业内部在各项需求构面上所展现之满足能力，其结果以内部满足程度示之。值得留意的是，此处并非诊断企业内部之综合绩效，而是单独探讨各需求构面之满足程度，以利最后核心竞争力之分析。,2.,内部环境分析,3.,最后，那些满足,EKDF,的核心资源与能力，即为企业的核心竞争力。至于,核心竞争力强度,定义为满足程度,优势程度，亦即满足与超越程度皆愈高者，其核心竞争力强度即愈大。,3.,缺口分析,缺口分析,(Gap),即内部供给与外在需求间之落差分析，主要目的在探讨现行企业核心能力无法满足外在环境需求之劣势所在，并进一步作为提升或创造核心竞争力的参考方向。,本研究建议以雷达图作为缺口分析工具，其中外在环境需求以,ENKDF,与,ECKDF,呈现，内部企业核心能力之配合或满足程度以上述绩效评估结果,(110),为依据，如下图所示。,3.,缺口分析,以,ENKDF,、,ECKDF,为雷达图各轴之构面，并以等级,10,作为理想目标，后再将各构面之企业核心能力满足程度,(110),绘入雷达图中，以比较企业核心能力在各项企业关键成功因子之能力缺口。如此将清础呈现企业当务之急所应弥补之核心能力缺口,特别是核心竞争强度严重落后的,ENKDF,构面，即满足程度与因优势程度皆严重落后之构面，因其为企业必备性之基本能力，缺乏时企业之生存将严重受到威胁。,3.,缺口分析,针对核心能力缺口进行缺口追踪。缺口追踪将有效协助企业诊断内部核心劣势根源，以进一步作为改善或创造核心竞争力的基础。本趼究建议采用鱼骨图或树形图作有系统且结构性的分析方法，以确实追踪核心问题根源。,3.,缺口分析,KDF,绩效指标,内部满足程度,(1),优势程度,(2),核心竞争强度,(1),(2),缺口改善顺位,EKDF,ENKDF,ECKDF,3.,缺口分析：雷达图,4.,企业核心竞争优势与劣势分析,目的在厘清企业内部之核心竞争优势与劣势，并藉以开发或创造外在环境的机会，或尽量避免威胁以创造价值，为竞争策略拟定前之重要课题。,核心竞争力虽已满足外在环境之需求，但若无法超越产业中其它竞争者的核心竞争力，不足以构成竞争优势。,至于竞争优势可透过竞争评估加以探讨，即企业与其它竞争者在,EKDF,上之相对优势，建议可采,标竿,方式进行，所得结果以优势程度呈现，如表中所示。唯标竿企业之绩效表现有时较难掌握与得知，可弹性运用之。,4.,企业核心竞争优势与劣势分析,核心竞争优势需同时符合两项诉求：一为满足,ECKDF,之需求；另一为超越产业中其它竞争者。如下图所示。,无法满足,ENKDF,且劣于竞争者之核心能力为企业的,核心竞争劣势,。其为企业在拟定竞争策略时所应避免或进行改善的焦点，如下图所示。,核心能力、核心竞争力与核心竞争优势间之内涵描述如下图所示。,4.,企业核心竞争优势与劣势分析,核心競爭力,核心能力,核心競爭 優勢,滿足,KDF,優於競爭者且,滿足,ECKDF,核心能力,核心競爭 劣勢,無法滿足,ENKDF,且劣於競爭者,4.,企业核心竞争优势与劣势分析,核心競爭優勢,核心能力,核心競爭力,5.,策略方向之检视,George(2001),将策略之发展分为维持现状、向上垂直整合、向下垂直整合、水平整整合、产品延伸、市场延伸、多角化等方向，,本研究进一步将其归类为维持现状策略、成长策略与退出策略三大方向，并藉以勾划企业未来策略规划方向。其中建议以产业吸引力与企业竞争力两构面作为企业策略方向检视之参考，如图所示。,5.,策略方向之检视,企業核心競爭優勢,產業吸引力,退出策略,成長策略,維持現狀策略,高,中,低,弱,中,高,5.,策略方向之检视,当产业吸引力高且企业核心竞争优势强时，则策略主题之拟定，原则上应以成长型策略为方向；,相对地，当产业吸引力与企业核心竞争优势皆为中度时，则策略主题之拟定，原则上应以维持现状策略为方向；,最后，当产业吸引力与企业核心竞争优势皆为弱势时，则策略主题之拟定，原则上以退出策略为方向。,5.,策略方向之检视,本模型主要目的在帮助企业厘清是否弥补劣势缺口，或持续提升、创造核心竞争优势。,若企业采行退出策略，则劣势缺口之弥补则无意义；,若企业采维持现状策略，则劣势缺口之弥补则势在必行，否则无法继续维持现有地位；相对地，若采行成长策略，则除弥补劣势缺口外，更需审慎检视是否有进一步提升核心竞争优势之必要，以扩大市占率或提高营业额以提升利益。,6.,是否提升或弥补核心竞争优、劣势,透过上述策略方向之检视，企业大抵上可以决定是否弥补核心竞争劣势，或持续提升核心竞争优势。,尤其核心竞争劣势为企业无法满足外在必备性关键需求之所在，在成长或维持现状策略方向下，若无法适切地加以弥补或提升，则将成为企业在竞争环境中最弱的一环，更可能对企业之生存与成长带来严重威胁。因此在拟定核心竞争策略之前，弥补劣势缺口实为刻不容缓之当务课题。,6.,是否提升或弥补核心竞争优、劣势,又劣势缺口弥补对策，以,ENKDF,中核心竞争强度较低者为第一优先，其次为,ENKDF,中核心竞争强度较高者；核心竞争优势提升对策，以,ECKDF,中核心竞争强度较低者为第一优先，其次为,ECKDF,中核心竞争强度较高者。,7.,研拟策略主题,策略主题的内涵通常反映在管理团队所认定的必需作好什么事，才能使企业获致成功主题上，因此，策略主题一般与企业内部流程较为相关。,本研究拟以企业核心竞争优势所满足之企业关键性成功因素,(ECKSF),，亦即,利用优势,开发机会,之取佳策略,(,Wei