特殊人员的薪酬管理

单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,特殊人员的薪酬管理,安徽大学,段华洽,特殊群体的类型与冲突,一线管理人员：上级管理者与普通员工之间的矛盾。在达到组织目标的需要与帮助普通员工满足个人需要之间寻求平衡的矛盾。如果处理失当，企业效益与员工士气都会受到不良影响。,高层管理者：股东希望投资得到良好的回报，政府希望企业遵守法律，总经理必须在二者之间做出取舍，即牺牲长期利益来保证短期利益最大化的组织战略，还是注重长期利益的组织战略。,董事会成员：面临失意的股东可能控诉企业战略失败的这种可能。,特殊群体的类型与冲突,专业人员：专业人员的目标、理想追求、职业道德标准（如对外界公开技术缺陷）和图利的老板要求注重利润之间的矛盾,销售人员：经常在无人监督的情况下超时工作。在合同很少或者缺乏监督的情况下始终积极工作。,临时工：在企业中扮演“安全阀”的角色。企业需求量大时，临时工增加，需求量小时，首先被裁减。地位极不稳定，如何以低成本的方式激励，对企业是个挑战。,主题目录,A.,销售人员的薪酬管理,B.,技术人员的薪酬管理,C.,外派人员的薪酬管理,D.,管理人员的薪酬管理,A.,销售人员的薪酬方案,销售人员的工作特点：,工作时间和工作方式的灵活性，,工作业绩的结果指标量化的可行性，,工作业绩的风险性,（不确定性，受外部因素影响很大），,工作内容的丰富性和可变性,A.,销售人员的薪酬方案,销售人员的绩效评估,增长指标：,新市场、新客户开拓，销售额的增长（货款回笼）,利润指标：,销售收入扣除销售费用、人员工资的剩余部分,客户满意度和忠诚度指标：,（客户稳定性将有利于降低销售费用）,市场信息指标：,市场调查数据和分析报告,人才培养与投资效益指标,A.,销售人员的薪酬方案,由此产生的问题,：,各类指标的加权处理方式如何设计？,主要一是平行关系，即各项指标的权重分配，其中关键数量指标占较大的权重；,二是前后关系，即先计算销售额、货款回笼与利润（费用）等关键数量指标分数，然后将其乘以其他考核指标的完成率，折算成最终得分。,A.,销售人员的薪酬方案类型,纯佣金制,，见,P291,，有,等比例佣金,（销售额的佣金比例是统一不变,的），,分级不等比例佣金,（又有递增与递减的不等比例两类）在完,成目标销售任务指标以内，按照一个比例，超过目标销售任务以上,采取高比例（或低比例）分段计算。超额部分还可以采取分级比,例，以加大奖励力度。,优点,：激励作用与弹性管理效果明显，计算与操作简单易懂，管理,成本低。,缺点,：人员收入不稳定，短期行为明显，对业绩水平低的新进员工,的压力大，偏重经济指标，忽视市场信息、客服、管理、人才等指,标。甚至可能导致违法等劳资纠纷。,适用性,：产品标准化程度高、市场广阔、客户分散、推销难度不,大、销售季节性不强的行业与企业。,绩效,佣金,绩效,佣金,等比例佣金,分级不等比例佣金,试想，佣金制的等比和分级不等比例的效果怎样？,基本薪酬,+,佣金,基本薪酬加直接佣金,（按照,50,：,50,的比重确定）,薪酬构成,佣金计算方式,基本薪酬：,3,万元,/,年,目标佣金：,3,万元,/,年，每月根据实际销售业绩浮动计发,目标薪酬：,6,万元,/,年，上不封顶,实际完成销售目标的百分比,佣金占销售额的百分比,产品,A,产品,B,产品,C,0100%,3%,5%,8%,超过,100%,以上,5%,9%,12%,试想：基本薪酬与直接佣金的相对比重大小,与什么因素有关？会有什么效果？,基薪,佣金,绩效,薪酬,基薪,佣金,绩效,基薪加等比例佣金,风险基薪加等比例佣金,基薪加不等比例佣金,定额基薪加佣金,2.,基本薪酬加间接佣金（薪点）,薪酬构成,佣金计算方式,基本薪酬,：,4.2,万元,/,年,目标佣金,：,2.4,万元,/,年，每月根据实际销售业绩浮动计发,目标薪酬,：,6,万元,/,年，上不封顶,产品类型,单位产品的点值,A,2,B,5,C,8,D,10,E,6,每个点等于,2,元钱,试想：薪点制在控制薪酬水平、激励作用方面有什么作用？,基本薪酬,+,奖金,佣金直接与绩效表现挂钩，但奖金和业绩之间的关系是间接的，,一般是在超过某一业务指标时，才获得奖金。,而且，奖金挂钩的指标往往是多方面的，如销售业绩、回款、,市场信息、客户投诉、规章执行等。,薪酬构成,奖金计算方式,基本薪酬,：,4.2,万元,/,年,目标奖金,：,2.4,万元,/,年，每月根据销售业绩浮动计发,目标薪酬,：,6,万元,/,年，上限封顶,最高不超过,9.84,万元,实际完成销售目标的百分比（,%,）,每月目标奖金的百分比（,%,）,70,0,80,50,90,75,100,100,110,120,120,140,130,160,完成目标，每月,5000,元，其中基本薪酬,3500,元，奖金,1500,元，当月薪酬总额为：,3500+1500,50%=4250,元,薪酬构成,奖金计算方式,基本薪酬,：,6.4,万元,/,年,目标奖金,：,1.6,万元,/,年，每季度根据销售额和利润完成情况浮动计发,目标薪酬,：,8,万元,/,年，上限封顶，最高不超过,9.6,万元,/,年,相当于季度目标奖金的百分比（,%,）,销售额,卓越,50.0,87.5,125.0,162.5,200.0,37.5,75.0,112.5,150.0,162.5,目标,25.8,62.5,100,112.5,125.0,12.5,37.5,62.5,75.0,87.5,最低,0,12.5,25.8,37.5,50.0,最低,目标,卓越,利润,假定季度销售额最低为,10,万元，目标为,15,万元，卓越为,20,万元；,最低利润为,4,万元，目标利润为,6,万元，卓越利润为,8,万元。,如果某销售人员一季度销售额为,18,万元，利润为,6,万元，,则,4000,元,+4000,112.5%=8500,元,基本薪酬,+,佣金,+,奖金,佣金按比例与销售额直接挂钩，同时根据毛利率完成情况,再发给奖金。,薪酬构成,季度利润奖金,基本薪酬：,4.2,万元,佣金：每月发放，佣金比率为销售额的,6%,奖金：季度发放，相当于佣金的百分比,目标薪酬：,6,万元,/,年，上不封顶,毛利率（,%,）,奖金比例（相当于佣金的,%,）,15,0,20,10,25,25,如果销售员某季度销售额完成,20,万元，,毛利率达到,20%,，则该季度薪酬总额为,3500,元,3+200000,6%+(,200000,6%),10%=23700,元,A.,销售人员指标体系法设计,销售人员只用销售额等硬指标考核，容易助长员工斤斤计较的短期行为，对员工的潜能开发和企业的发展后劲是不利的。如果加上其他方面的软指标，形成综合指标体系的薪酬方案，有助于改进上述问题。,销售人员薪酬设计,.doc,A.,销售人员薪酬方案设计的步骤,1,）组建新的薪酬方案设计团队（市场、销售、财务、人力,资源、信息）,2,）评估现有的薪酬计划：销售目标达成率、销售指标体系,的实现情况、销售人员的薪酬满意度、主动离职率、客,户投诉状况等，集中在销售计划对经营战略的支持程,度、销售人员薪酬支付的水平是否符合正态分布、销售,人员队伍的有效性（士气提高、能力增长、队伍稳定）,3,）设计新的薪酬方案,4,）执行新的薪酬方案：发布沟通，相关培训，实施监控。,5,）对新的薪酬方案的评价：,客户（客户结构、客户稳定性、客户份额、客户满意度）,产品（产品结构、主营产品销售、产品库存和产销率）,成本和生产率指标（预算收入、利润实现状况）,A.,销售人员薪酬方案的主要内容,1.,销售人员薪酬计划的覆盖范围（明确销售工作、销售人员）,2.,目标现金薪酬（是基本薪酬和奖金的总和，即直接薪酬水平）,3.,薪酬组合（基本薪酬与奖金之间的比例、销售人员的作用与奖金比例成正相关）,4.,绩效衡量指标（绩效评估指标体系、绩效目标与标准、绩效评估程序和方法）。,A.,销售人员薪酬方案的主要内容,绩效指标主要是,1,）销售指标：销售数量、销售额、销售额与目标销售额的比率、新产品新客户销售额以及比例等,2,）利润指标：毛利、毛利率、价格实现度（实际价格与统一报价之比，接近说明价格实现度高）,3,）销售生产率指标：销售收益、首次订单收益、客户群体收益,4,）客户满意度指标：客户满意度调查、客户忠诚度和保有率、客户投诉率、客户返修退货情况等销售绩效指标不宜过多，同时应当确定关键指标，并且作为设计绩效评估的主要权重。,A.,薪酬方案设计的主要内容,5.,奖励方式,1,）奖金是否要封顶（薪酬总额封顶、奖金百分比封顶、每份订单或客户的销售额封顶以及销售奖励递减，封顶有利有弊）,2,）有无销售奖励门槛（最低销售业绩抵消基本薪酬成本）,3,）绩效考核与薪酬支付周期,4,）销售业绩的认定（以合同签订、发货、货款回笼等为标志）,A.,薪酬作用的思考？,如何解决销售人员一味追求硬指标而忽视软指标（客户满意度、市场信息调查分析）的问题？,如何解决新来的销售人员业绩不显著、薪酬不理想、人心不安定的问题？,如何督促销售人员提高业务技能、保持成长性？,B.,专业技术人员的薪酬管理,专业技术人员的工作特点,知识生产与运用 脑力劳动方式 群体合作,专业分工 成果价值的模糊性和持续性,对专业技术人员价值评价的复杂性和难度,（国家有关部门与专业协会、企业自身、外部人才市场）,B.,专业技术人员的薪酬设计,职业成熟曲线及其薪酬决定。专业技术人员的技术水平高低取决于正规教育和训练水平，工作经验年限与实际工作能力。成熟曲线反映了专业技术人员的技术水平随着工作时间推移发生变化的情况，以及与其薪酬水平变化之间的关系。,双重职业发展通道。管理职位与技术职位的发展机会、薪酬待遇均衡，实行宽带薪酬，便于职位序列的横向转移。,时间,技术水平,B.,专业技术人员的薪酬设计,专业技术人员的薪酬水平，应当参照市场（本地区、同行业）相应薪酬水平，确定具有竞争性的薪酬水平，同时应注意专业技术人员从事的具体工作以及成果贡献的差异性。,B.,专业技术人员的薪酬结构,基本薪酬与加薪（基于技能和职位薪酬）,奖金与效益工资（研发奖励和收益分成）,福利（培训进修、带薪休假、生活福利）,股权（干股、分红权）,B.,专业技术人员薪酬设计模式,专业技术人员的薪酬设计难点是绩效、技能比较难以确定，对其贡献价值特别是未来的价值预期难以估计。,技术人员薪酬设计,.doc,C.,外派员工的薪酬,跨国公司的外派员工应当考虑母国和输出国的薪酬影响因素的差别，享有应有的薪酬水平,全国性公司在不同地区的员工有着薪酬影响因素的差别,外派员工的薪酬结构除基薪、绩效薪资，还有住房津贴、住勤津贴等,定价方式,适用对象,优势,劣势,谈判法,特殊情况下；外派员工较少的组织,比较简单,外派员工人数增加以后，操作难度会加大,当地定价法,长期性的外派任务；初级外派人员,管理简便,保持和当地员工之间的公平性,外派员工的经济状况与当地员工之间本来就存在较大的差异；常常需要通过谈判来加以补充,平衡,定价法,有经验的中高层外派管理人员,保持与国内同事之间的平衡；便于员工在企业内部的流动和重新返回,管理起来难度相对较大；会形成一种既得的享受资格；会侵蚀外派人员的经济收入,一次性,支付法,只执行短期任务（少于三年）并且会回国的外派人员,比平衡定价法更有利于保持与国内同事之间的平衡；不会侵蚀外派人员的经济收入,汇率的变动使得其无法适用于所有的外派人员，只能适用于相当短期的外派任务,自助餐法,高层外派管理人员；相对基本薪酬，总体收入比较高的外派人员,比其他做法的成本有效性更高,很难适应那些需求各异的传统外派员工的需要,C.,外派人员的薪酬管理,D.,管理人员的薪酬管理,管理人员的构成与工作特点,管理人员主要包括基层、中层和高层管理人员，以及职能管理人员、直线管理人员和项目管理人员,管理人员的工作特点是：繁杂性、短暂性、变动性和非连续性,D.,管理人员的薪酬管理,影响管理人员薪酬管理的因素：工作性质