管理学原理5组织设计

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,出版社,骆兰 王华,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2017/4/6,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2017/4/6,#,目录,Chapter1 管理导论,Chapter2 管理理论的形成与开展,Chapter3 决策,Chapter4 方案,Chapter5 组织设计,Chapter6 组织变革与创新,Chapter7 人员配备,Chapter8 领导,Chapter9 鼓励,Chapter10 管理沟通,Chapter11 控制,Chapter12 管理创新,第,5,章 组织设计,1了解组织的概念与分类;,2熟悉组织设计的理论和依据；,3掌握组织设计的原那么、任务与内容部门划分的方法、层级设计和权责分配；,4掌握组织结构的根本形式；,5了解当前组织设计的新趋势。,1理解组织结构设计在现实中的运用；,2能结合实际情况，提出组织结构设计的设想。,5.1,5.2,5.3.,5.4,组织结构的类型,组织概述,组织设计的理论、依据与原那么,组织设计的任务与内容,组织设计,5,组织的含义,组织的分类,组织概述,5.1,组织的一般含义,组织是为了到达某些特定目标，在分工合作的根底上构成的人的集合。,组织的管理学含义,组织是反映一些职位和一些个人之间关系的网络式结构，它可以从静态与动态两个方面来理解:,静态方面，指组织结构，即：反映人、职位、任务以及它们之间的特定关系的网络。,动态方面，指维持与变革组织结构，以完成组织目标的过程。因此,组织被作为管理的一种根本职能。,组织的含义,5.1.1,组织的分类,1按组织的性质划分,经济组织、政治组织、文化组织、群众组织、宗教组织,2 按组织的形成方式划分,正式组织、非正式组织,3按组织的形态划分,实体组织、无形组织、虚拟组织,4按组织原理划分,机械型组织、有机型组织,5.1.2,企业的组织结构,企业全体职工为实现企业目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。,组织结构的本质是职工的分工合作关系；,组织结构的核心内容是权责关系的划分；,组织结构设计的出发点与依据是企业目标。,组织设计的理论、依据和原那么,5.2,组织设计的一般理论,古典组织理论,行为组织理论,系统组织理论,5.2.1,古典组织理论,古典组织理论由德国马克斯韦伯Max Webber在20世纪初提出，也称官僚组织理论。,官僚组织理论侧重于组织结构的设计，其组织结构具有明晰的劳动分工，正式的规那么和法规，按等级组织职位，并具有明确的命令链。,如：政府、大学、工会组织等,一,行为组织理论,行为组织理论伴随着管理思想中人际关系学派的开展而成长起来的。,认为：组织是由人组成的，有效的组织模式应注重组织中的人际关系，给予组织成员较多的行动自由和发挥潜在能力的时机。,二,系统组织理论,系统组织理论以切斯特巴纳德Chester 1Barnard，18861961为代表,认为：不管是行为组织模式还是官僚组织模式都不一定是适用于任何组织的最正确模式。,三,组织设计的依据,组织设计的依据,战略,（,strategy,）,环境,（,environment,）,规模,（,size,）,技术,（,technology,）,5.2.2,战略strategy,公司战略的变化先行于并导致了组织结构的变化,首先，组织战略的选择决定了其业务活动的特点，直接影响到管理职务的设置和部门的划分；,其次，战略重点的调整会引起工作重点的转移，影响到各部门在组织中重要程度的变化，从而要求组织内的部门与管理职务间的关系也相应调整。,一,环境environment,一般来说，所处环境的不同会影响到组织结构的整体特征。,不同的环境会影响到组织内部的机构设置和部门间的关系。,二,技术technology,技术对组织结构的影响从两个层面上展开。,其一，组织用于自身管理活动的办公设备和管理手段的技术水平的上下，将直接影响到组织中的职务设置、结构特点和对管理人员的素质要求。,其二，组织在向社会提供产品和效劳的过程中所采用的生产设备和技术的先进程度对组织结构的影响，这在作为经营性组织的企业中更为明显和直接。,三,规模size,组织规模的大小是影响其结构设计的根本因素。除了影响等级层次的多少外，也影响对组织结构类型的选择。,此外，当组织处于不同的开展阶段，其主要活动内容和运作特点不同，也要求不同的组织结构与之相适应；组织所处地区的社会文化背景及自身组织文化的特点都是在组织结构选择时要考虑的因素。,四,组织设计的根本原那么,统一指挥原那么,分工协作原那么,权责对等原那么,有效管理幅度原那么,弹性经济原那么,5.2.3,统一指挥原那么,统一指挥原那么unity of command principal是指一个员工只有一个直接的管理者。这一原那么要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链，不能“一仆二主，防止形成多头指挥，使人无所适从。,图,5.2,多头领导的困惑,一,分工协作原那么,分工协作就是对管理人员的管理劳动进行分工，构建协调机制。,部门设计是根据相关性或相似性的标准对不同部门的管理人员的管理劳动进行横向分工；,层级设计那么是根据相对集权或相对分权的原那么把与资源配置方向或方式选择相关的权利在不同层级的管理机构或岗位间进行纵向的安排。,二,权责对等原那么,所谓权责对等原那么也就是权责一致原那么,是指在一个组织中的管理者所拥有的权力应当与其所承担的责任相适应的准那么。,要根据责任的大小分配权力，责任和权力应是对等的。,如果责任大于权力，那么负不了责任；,如果权力大于责任，那么可能会导致乱用权力。,三,有效管理幅度原那么,管理幅度span of management，也称为控制幅度span of control，是指一个管理者能够直接有效地管理下属的人数。,影响管理幅度的因素：,1工作能力,2工作内容和性质,3工作条件,4组织内外环境,四,弹性经济原那么,弹性经济原那么是指一个组织的结构应该既具有一定的弹性，以保持其灵活性，还要追求经济性，做到精简高效。,弹性结构是指一个组织的部门结构、人员职责和工作职务都是可以变动的，以适应组织内外部环境的变化。,经济原那么又叫高效精干原那么，就是要用较少的层次、较少的人员、较少的时间到达管理的效果。,五,工作设计,组织的横向设计,-,部门划分,组织的纵向设计,-,层级设计,责权分配,组织,设计的任务与内容,5.3,工作设计,工作设计就是规定组织内各个成员的工作范围，明确其工作内容和工作责权，以便使其了解组织对他们工作职位的具体要求。,工作设计可以通过编制职位说明书的具体形式来实现。,5.3.1,组织的横向设计,部门划分,因事设职和因人设职相结合的原那么,分工与协作相结合的原那么,精简高效的部门设计原那么,5.3.2,部门划分的原那么,一,部门划分的根本方式,划分依据,举 例,按照职能划分,绝大多数的中小型组织,按照产品划分,汽车厂有轿车事业部、卡车事业部、特种车事业部等,按照顾客划分,银行有大客户部、零售部，还有一些大学有函授部等,按照地域划分,组织活动存在于不同区域的企业，例如某公司的北方部、南方部、东方部等,按照过程划分,例如企业中的一些新产品开发部门、公关小组等,按照时间划分,炼钢厂、化肥厂等连续性操作的组织,按照人数划分,古代的军队，,100,个人有一个百夫长，,1000,个人有一个千夫长等,表,5.3,常见的部门划分方式,二,总经理,图,5.3,职能部门化示意图,供应,生产,销售,财务,人事,研发,行政,总经理,消费品处,工业品处,零售商,批发处,零售商,批发处,图,5.4,顾客部门化示意图,职能,部门化,顾客,部门化,地理位置部门化,总经理,人事部,研发部,中国区市场部,欧洲区市场部,拉美区市场部,图,5.5,地理位置部门化示意图,经理,化学,石油与天然气,汽车,航天,产业与技术,图,5.6,产品部门化示意图,产品,部门化,总经理,模,型,铸,造,机,加,工,热,处,理,组,装,组,装,组,装,组,装,组,装,图,5.7,生产过程部门化示意图,生产过程部门化,地理位置部门化,部门划分的新趋势,对消费者的需要变化考虑得越来越多，直接为消费者提供产品或效劳的组织越来越趋向于按用户的特点来设计部门。,工作机构团队化成为一些组织部门划分的一种新趋向。,三,组织的纵向设计,层级设计,管理幅度也称管理宽度，是指主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数。,5.3.3,一,管理幅度,管理层次,管理层次的划分,一般是根据组织工作量的大小和组织规模的大小来确定的。,一般来说，管理层次可分为上层、中层和下层三个层次。,管理层次确实定,管理幅度管理层次=组织规模,当组织规模一定时，管理幅度与管理层次成反比关系。,二,锥形结构与扁平结构,扁平形组织结构,优点：减少管理人员和管理费用；有利于信息沟通，减少信息失真；有利于提高管理指挥效率；有利于调动下级人员的积极性、主动性和提高低级人员的管理能力。,缺点：管理幅度加大，会增加横向协调的难度，使组织领导者易陷入复杂的日常事务当中，无时间和精力搞好有关组织长远开展的、事关全局的战略管理。,锥形组织结构,优点：有利于领导者控制和监督，以及搞好战略管理。,缺点：拉长上下级联系的渠道，信息容易失真；增加管理人员和管理费用，协调工作量增加；会使上下级意见交流受阻，不利于贯彻最高主管的规定目标和政策。,总体原那么：规模大，层次多，应呈锥形结构；反之，规模小，层次少，应呈扁平形结构。,责权分配,责权分配就是通过有效的方式将职责与职权分配到各个层次、各个部门和各个岗位，使整个组织形成一个责任与权力有机统一的整体。,5.3.4,职权与职责,职权是指由组织制度正式确定的，与一定管理职位相联系的决策、指挥、分配资源和进行奖惩的权力。,职权与组织内的一定职位相关，而与担任者的个人特征无关。,职责是指由组织制度正式确定的，与职权相应的完成工作所承担的责任。,一,职权的种类,直线职权,直线职权即指挥权，是指管理者指挥其下属工作的权力。正是这种上级下级关系贯穿着组织的最高层到最底层，从而形成所谓的指挥链,(Chain of Command),。,参谋职权,参谋职权,是直线管理者为了,寻求支持和协助，为他们提供建议，并减轻他们的信息负担,而设置的职权,。,特点：,参谋人员或参谋部门只对直线主管负责，没有指挥权，是一种辅助性职权。,职能职权,职能职权介于直线职权与参谋职权之间，是组织职权的一个特例。职能人员不直接参与组织的业务活动，而是给直线职能部门提供各种支持和帮助。,二,集权与分权,集权与分权的含义,集权是指决策权在组织系统中较高层次上的一定程度的集中；,分权权是指决策权在组织系统中较低管理层次上的一定程度的分散。,现实中，既没有绝对的集权，也没有绝对的分权。戴尔R.Dell判断一个组织分权程度的四条标准：,1较低的管理层次作出的决策数量越多，分权程度就越大。,2较低的管理层次作出的决策重要性越大，分权程度就越大。,3较低的管理层次作出的决策影响面越大，分权程度就越大。,4较低的管理层次作出的决策审核越少，分权程度就越大。,三,授权,授权是指组织的管理者将原来由自己执行的某一局部权力或职权委托给下级代为执行的行为。,授权要考虑的因素：,职位上下、下属素质、组织内外条件等因素,授权要遵守的原那么：,责权利一致、级差授权、授权有度、有效控权等原那么,四,组织结构的根本类型,组织设计的新趋势,组织结构,的类型,5.4,组织结构的根本形式,组织结构的基本形式,直线型,职能型,直线,-,职能型,事业部型,矩阵型,多维立体结构,5.4.1,直线型,直线型也称“军队式组织结构,特点,优点,缺点,适用条件,一,职能型组织结构也称多线型组织结构,特点,优点,缺点,适用条件,职能型,二,直线,-,职能型,直线,-,职能型组织结构也称直线,-,参