第三章项目生命周期管理课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,0,20 十一月 2024,1,第三章项目生命周期管理,项目生命周期管理,项目界定,项目方案,项目实施,项目评价,分 析,思索选择方案,回忆评论,举动方案,项目的4个阶段,要处置的,想法、问,题和事项,目的的可行性,明白结果并做,好一切布置,举动：,得出先前确,定的结果,收尾交付项,目，总结经,验，吸取,经验,1.设定数量和质量目的,2.方案并布置时间和本钱,3.实施方案,4.评价项目结果,项目阶段的划分及其行为特征,需求剖析提出想象，明白需求和目的,可行性剖析确定可行性，选定方案，初步设计，组织团队,项目方案方案进度，本钱预算，制定资源配置方案，详细设计,项目实施控制，沟通，调整和变卦,项目交接转移项目、产品及人力资源，培训，完成承诺等,项目完毕项目评价，解散团队,界定项目,项目管理流程之一,明白项目的目的,需求剖析,项目可行性论证,明白项目的目的,设定目的的方法,SWOT剖析方法,Strengths 优势,Weaknesses 优势,Opportunities 时机,Threats 要挟,外部的优势和优势不会迅速改动，但外部的时机稍纵即逝，而要挟总是存在的。,明白项目的结果,估量结果的方法,SMART测试法,Specific (确切性),Measurable 可测量性,Achievable 可完成性,Rewarding 报答性,Time-bound 时间界限,在项目实施前，项目经理应向项目成员描画项目的结果。,项 目 论 证,项目论证是指对拟实施项目在,技术上能否能够,经济上能否有利,树立上能否可行,所停止的综合剖析和片面迷信评价的技术经济研讨活动。,项目论证主要回答的效果,项目在技术上能否可行？,项目在经济上能否有生命力？,项目在财务上能否有利可图？,项目能否筹集到全部资金？,项目需求多少资金？,项目需求多长时间能树立起来？,项目需求多少物力、人力资源？.,项目生命期投入和可交付效果,方案项目 项目管理流程之二,方案包括：,思索可供选择的方案,征集建议和意见,评价你拥有的5M资源,运用5Cs做决策,写下方案书,运用图表,思索可供选择方案的5C法,思索(consider),商议(consult),处置(crunch),沟通(communicate),反省(check),写下方案,5W1H谁？什么？,为什么？什么时分？,以及怎样样？,该完成的义务,执行义务所需的人员,完成义务的方式,完成义务的期限,团队框架,对一 个新的团队，必需讯问以下关键效果并找到答案：,什么能发明一个好的团队？,我们的团队怎样能任务更出色？,团队怎样确定需求权衡的转机点以及在进程中评价他们取得的效果？,团队如何有效的沟通？,团队怎样更有效地运用他们的人力资源？,怎样有效地管理团队？,团队成员如何评价自己或被他人评价？,关于项目团队的效果,他们为什么在这里义务,他们将做什么目的,他们将怎样确认停顿方案好各阶段的转机点，沟通并失掉反应,对他们来说能失掉什么认可,他们需求协助时会怎样样支持,5M剖析法,5M包括：,机器Machine),人力Man),物资Material),方法Method),经费Money),5M剖析法,困难,（问题、阻碍）,机器,人力,物资,方法,经费,1,2,3,4,5,曲棍球棒效应,人力、财力及物力本钱,资源,时间,0,3,6,9,12,15,18,21天/月,项目实施进程,项目实施时及以后需要更多资源，,这样才能新的工作方法并实现,资源的转移,义务或是项目 日常管理义务和项目管理之间的区别,问题,日常任务,项目,任务 熟悉 不熟悉,团队角色 确定的 不定的,关系 合作 可谈判的,职权 明确的职位 少的/不直接的,信息来源 常规 新的/不确定的,对变革的态度 想要的 关键的,动力 有系统维持 受到系统威胁,时间期限 延伸的/长期的 紧迫的/有限的,合作 分层的 网状的/矩形结构的,实施方案 项目管理流程之三,制定方案是一回事；执行方案是另一回事。窍门在于尽能够地按原方案停止，当然，前提是方案是在上一章的界定原那么下做出的。,实施举动包括：,运用方案和团队成员及最终用户一同任务,在反省点转机点停止监控，以确保目的正在被完成,当效果发作时处置方案可以改动，也可以在一定水平上允许有所偏向，只需最后能到达目的,控制点确认表,实施方案的关键在于完成预定的结果，所以当方案遇到效果时，可以采取其他举动。运用下面的框架，我们可以发现并记载不测的紧急状况，这样你就可以做好应付它们的预备。,预先的经验会使你明白你低估了需求的资源，所以，你经常会发现经费、人力等方面的紧缺状况。,控制要素,为什么有可能出问题？,我怎样得知？何时得知？,我能做什么？,质量,成本,时间,数量,控制点确认表：,组织文化,封闭的,部分开放的,完全开放的,目标,宣布的,经过沟通的,一致同意的,信息,是地位的象征,像商品一样交易,大量存在的,激励,操纵的,关注成员的需要,与目标同一,决策,仅由上层做出,部分授权给成员,落实在成员身上,错误,只有成员犯错,谁犯错谁负责,允许错误,冲突,不受欢迎,能被控制,代表了革新的机会,控制,由上层控制,部分授权给成员,自我控制,管理风格,独裁式、家长式,合作式,特殊的管理风格,权威,要求服从指挥,希望合作,推崇伙伴关系,管理者,绝对的统治者,解决问题和决策的人,变革的战略设计者,团队文明,你所在组织的文明的特征能在下表的哪里反映出来？,协作方法,协作意味着：,与一同决策,与一同实施,与一同举动,与管理梯队人员一同回忆,冒险,风险是改造之父。,改造要成功就必需记住RISK：,R(Relationships)：团队中的相互关系,I(Information)：彼此共享的信息,S(Support)：项目指导者的支持,K(Kindness)：情愿遵从彼此的意见，而且经常,是在你紧张任务并不希望有人打扰的时分!,停顿报告,项目实施中有一项十分有必要的活动就是使每团体都了解进程的详细时间。反应报告的目的并不是提供一切 发作事情日记式的记载，而是强调与希冀相距甚远的事情。,关于每周/每月停顿的报告，运用KISS技巧：使它繁复明了 KISS：Keep It Short and Simple),报告坏的音讯。报告只需求说明有什么改动以及完成了什么。这通常被以为是例外的汇报。,一对一的停顿会议能更容易使项目成员的小效果失掉处置,面对面的项目组团体会议应每周停止一次。,反应,HELPER是提供反应的简明进程：,H(hear)：听取每个成员贡献的信息,E(elaborate)：加上一些正面的例子详细说明,L(look)：留意一切成员对改良的看法,P(promote)：激起对改良的其他建议,E(empower)：授权给团队：不要只采用命令的方式,R(recognise)：看法到一切积极的举动、结果和贡献,设计与树立,只要当设计者实在实施方案时，才干够坚持对项目关键效果的控制。设计与树立技巧能起作用是由于项目团队了解外部的限制场所、组织、可失掉的资源并据此构成方案。,提供培训和支持,关注对一切能够受项目影响的人停止的教育和培训，而不是只对那些直接任务的人，这是很重要的。,停止态度调查以了解目前的态度，并确定哪里需求重点教育有些甚至是项目的重点所在,列出时间表、甘特图和其他证明资料，使一切人都能跟上你的节拍,革新进程,有些项目的实施阶段需求数月甚至几年时间。你能够也正在阅历革新的进程。可以确定的是，由于项目结果的未知，阅历革新的人都在接受剧变、焦虑和不确定。这样的人应无时机表达自己的状况并说出他们关注的效果。,在革新中的位置有以下四个阶段：,no!,否认,抵触,探测,接受,团体规范,实际上以为任何集团都会阅历开展的4个阶段：,构成期,否认,执行期,接受,规范期,探测,暴风雨期,抵触,评价项目 项目管理流程之四,评价项目有集几种方法：,麦肯锡7S革新模型,讯问法,交通灯法,1、麦肯锡7S革新模型,战略(Strategy),系统(Systems),员工(Staff),技艺(Skill),作风(Style),共同价值观(Shared values),结构(Structure),2、讯问法,问一下你自己、团队以及项目发起人：,项目中哪些方面停顿顺利？,项目中哪些方面出了效果？,下一个项目中我们将做什么改动？,什么失败了？或什么被错过了但没有预见到？,3、交通灯法,白色我们应该中止做什么,黄色我们需求来思索什么该继续,或中止,绿色哪些我们做的很好的事应被,教授给其他人,项目管理工具,典型的工具有：,甘特图,SWOT剖析,PERT法,帕累托定律,控制点确认图,PROJECTING WITH PEOPLE,与员工共同停止项目,在任何项目中必需留意的效果,范围蔓延,不理想的资源整合,缺乏对团队成员的角色定位,对一团体的依赖,不明白的目的,不完整的方案,项目资金,对一个新的项目指导者的建议,保证一切成员可以了解信息,明白时间期限并将其复制,思索到方案阶段的以外状况,运用信息技术工具,明白你的目的和需求的结果,要顽强并置信团队的才干,向任何能够协助你的人宣传自己,在家庭或任务日的日常事务中练习运用工具,停止充沛的调查,经常思索一下邻居,士气：波纹效应,用MORALE来鼓舞并鼓舞员工阅历革新：,自己(Myself),开放(Open),记住(Remember),关注(Attention),倾听(Listen),尊重(Esteem),