人力资源管理培训课件：人才盘点

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,人,/,才,/,盘,/,点,干货分享,汇报,人：某某某,人/才/盘/点干货分享汇报人：某某某,1,为什么人才盘点？,人才盘点是指对人力资源状况摸底调查,通过绩效管理及能力评估,盘点出员工的总体绩效状况、优势及待提高的方面。,为什么人才盘点？人才盘点是指对人力资源状况摸底,2,盘点些什么？,组织,员工,实现经营目标,发现内部人才,建立人才体系,人事决策依据,明确发展方向,落地发展计划,激励员工成长,盘点些什么？组织员工实现经营目标明确发展方向,3,人才盘点做什么,?,操作模式,1,差距分析,人才盘点做什么?操作模式1差距分析,4,人才盘点,业务战略,分析,能力,人才,发展计划,需求：我们需要什么样的人,业务战略目标、主要成功要素、需要转型内容,核心岗位、关键能力、,能力转变,供给：我们拥有什么样的人,组织纵向各职能与部门,、,横向,各层级现有人才分布情况,人才的的数量、质量；,成熟度、潜力,人才盘点业务战略分析能力人才发展计划需求：我们需要什么样的人,5,人才盘点做什么,?,操作模式,2,盘点,人才盘点做什么?操作模式2盘点,6,关门盘点,HR,进行,测评,说明,HR,实施,测评,HR,分析,测评结果，,撰写报告,HR,进行,报告解读,与反馈,HR,进行,高层汇报,价值：,周期短、效率高,工具使用上较为丰富，有利于被评价者获得更加全面的自我认知,保密性,高,开门,盘点,HR,实施,辅导,&,宣贯,HR,实施,360&,组织,氛围测评,经理人准备,盘点材料,经理人进行,结果反馈,HR,进行,行动监控,经理人进行,结果应用,组织盘点,关键人才,盘点,继任梯队,行动,计划,经理,人召开,人才盘点会,价值：,培养经理人识人用人的能力和组织发展的意识,推动人才标准落地，形成关注人才、发展人才的,组织氛围,提升人力资源的影响力，实现人力资源向战略伙伴方向转变,关门盘点HR进行HR实施HR分析HR进行HR进行价值：开门盘,7,开门盘点,关门盘点,从,CEO,到基层经理都亲自参与，依赖于他们的评价结果,业务经理主导,在一定范围内公开讨论对管理者的评价、任用,（逐步）覆盖全员,与人力资源的其他模块衔接紧密，是每年的“固定项目”,只是高层与,HR,亲自参与，依赖于外部评价工具,人力资源主导,仅限几个人知道的机密,仅覆盖关键管理岗位,无法直接与人力资源其他模块关联,开门盘点关门盘点从CEO到基层经理都亲自参与，依赖于他们的评,8,人才盘点的关键环节和,成果,人才盘点的关键环节和成果,9,新进人员,信息,岗位胜任,力模型,内部,人员,信息,目标岗位,胜任力模型,高端人员,信息,匹配,配置,储备,培养,晋升,评价,能力,潜力,个性,价值观,公平、公正、客观,潜力,个性,经验,绩效,评价,新进人员岗位胜任内部人员目标岗位高端人员匹配配置储备晋升评价,10,项目规划,人才评价,人才培养,人才晋升,参与者,项目,流程,项目,依据,规划,晋升,识别,评价,提名,追踪,培养,储备,确定各职级岗位的发展路径和胜任力模型,提名,胜任力测评,360,评价,绩效潜能矩阵分析,培养,计划,360,评价,绩效分析,沟通反馈,排序分析,对比分析,高层管理者,储备人员,HR,部门,业务主管,胜任力模型,员工档案,项目规划人才评价人才培养人才晋升参与者项目项目规划晋升识别评,11,人才盘点会的与会人员？,人才,盘点会是人才盘点工作的核心组成部分。在盘点会上，组织的管理者们将对内部人才的绩效、能力、潜力等进行充分且深入的讨论，并做出人才选用、培养等一系列决策。,人才盘点会的与会人员？人才盘点会是人才盘点工作,12,人才,盘点会,直接,上级：,全面介绍下属、部分隔级下属,提供行为事例,提供并优化发展建议,主持人：,引导讨论,隔级,上级,:,了解隔级下属的关键信息,了解再隔级下级的关键员工,了解直接下级的人才盘点表现,平衡与解决分歧,斜线,上级：,提供信息,了解其他团队的人才,笔记,员：,记录讨论中的关键信息,总结陈述,人才盘点会直接上级：主持人：隔级上级:斜线上级：笔记员：,13,人才盘点核心工具,潜力评价,Potential,Evaluation,九宫格,9-Box tool,经验地图,Experience,Map,个人档案,Personal,Profile,汇报模版,PPT Deck,人才盘点核心工具潜力评价九宫格经验地图个人档案汇报模版,14,知识,技能,经验,社会角色,/,价值观,自我形象,个性,/,智力,内驱力,/,动机,如何进行潜能评价,?,知识如何进行潜能评价?,15,定义,:,核心潜力指标包括以下,5,个方面，测评中将采用不同的方式进行评估,成就动机,Achievement,快速学习,Learning Agility,思维敏锐,Thinking beyond,the,boundaries,人际理解,Social,understanding,and empathy,影响力,Influence,有抱负、有理想，渴望获得更高的挑战机会；向上发展的愿望强烈，勇于承担风险和责任。,有好奇心，广泛涉猎知识，能够快速地掌握问题和知识。,反应速度快，善于洞察问题本质，发现不同事物之间的联系，考虑问题的角度与众不同，提出的观点让人眼前一亮,站在对方角度上体会其感受或领会其意图的能力，以及良好的心理承受力，持续保持乐观、开放和包容的心态。,通过对他,人,施加特定的影响、留下特殊的印象，使他们接受或支持自己的想法或打算,定义:核心潜力指标包括以下5个方面，测评中将采用不同的方式进,16,高潜力人才出现的可能性大,Promotable,:,提升,1,个管理层级（,3-5,年内）,High Potential:,提升,2,个或以上管理,层级（,3-5,年内）,一般潜力,人才,Stable in Position,:,保留,在现管理层级,潜力,业绩,用九宫格帮助管理者判断高潜人才,3,6,9,2,5,8,1,4,7,成就动机,学习能力,思维敏捷,人际理解,影响力,尚待改进,良好,优秀,楷模,/,出色,胜任,待提升,高潜力人才出现的可能性大一般潜力人才潜力业绩用九宫格帮助管理,17,最佳实践：,Adidas,九宫格,观众,spectator,候补队员,Player under review,Emerging player,优秀选手,Top player,可靠选手,Solid player,明星,Star,rookie,新兵,Champion,冠军,表现,PERFORMENCE,潜力,POTENTIAL,表现突出的候选人清单,有争议的黑马清单,边缘上的候选人清单,不太可能的候选人清单,最佳实践：Adidas九宫格观众候补队员优秀选手可靠选手明星,18,领导力经验地图,领导力经验地图,19,潜力评价,Potential,Evaluation,九宫格,9-Box tool,经验地图,Experience,Map,个人档案,Personal,Profile,汇报模版,PPT Deck,经验类型,典型岗位,解释,前端,销售、一线服务,直接的客户界面类的岗位，了解客户对公司业务的直接感受，体验业务增长的压力，了解,公司战略,对一线的意义,后端,职能类、产品研发类,非客户界面类的岗位，作为公司内部运营的一部分，了解业务协作，提升服务意识等,P&L,区域总经理、地区经理,负责价值链端到端的所有环节，完成价值创造的全过程，既掌握资源，也要对业务损益负责,扭亏为盈,亏损地区负责人,面对业绩下滑，在时间压力下完成对组织、团队、个人方面的困难决策，考验个人毅力,市场,开拓,地区营销中心负责人,根据对市场机会的判断，策略性地通过多种途径，,与当地政府、企业打交道，,获取或储备关键资源,，发展更多客户,国际外派,外站岗位,长期或短期国际外派,带团队,高级经理、副,/,总经理,管理一个团队，有多个下属；或者管理多个团队，平衡每个团队间的需求,全球项目,项目负责人,/,兼并收购,完成跨区域、跨职能的项目，持续时间超过一年，如,主持或作为主要成员参与重大项目的商务谈判、招投标,总部战略岗位,战略规划、人才培养,在总部担任负责全局性工作的岗位，具有战略价值，要求全球视野,潜力评价九宫格经验地图个人档案汇报模版经验类型典型岗位解释前,20,建立针对岗位的经验,地图,对,后续人才培养至关重要,建立针对岗位的经验地图,21,示例,BU,负责人,经验,地图,典型岗位,前端,销售、营销、一线服务,后端,职能类、产品研发类,P&L,区域总经理、地区经理,扭亏为盈,亏损地区负责人,新市场,开拓,地区营销中心负责人,国际外派,海外代表处负责人,带团队,高级经理、副,/,总经理,全球项目,商务谈判,、兼并收购,总部战略岗位,战略规划、人才培养,示例BU负责人典型岗位前端销售、营销、一线服务后端职能类、产,22,案例：,加拿大皇家银行（,RBC,）高层管理者的经验地图,发展型岗位,/,任务,定义,创业,创造一项新的业务,领导跨职能团队,与不同的跨职能人员一起工作,变化工作职责范围,承担更大的岗位职责、业绩目标或者增加下属人数,兼并收购,参与兼并收购,与关键领导者工作,与成功的领导者一起工作或接受辅导,解决问题,解决棘手的业务问题或者项目,从失败或错误中学习,学习在决策或行动产生的错误,负责业务结果,对影响业务的决策的结果负责,管理不熟悉的领域,在不熟悉的业务领域担任管理者,推动变革,为组织培养与引入新的观念、事物,案例：加拿大皇家银行（RBC）高层管理者的经验地图发展型岗位,23,管理胜任潜质与工具矩阵表示例,信息内容,评价方法,评价者,结果代表,业绩,绩效考核,直接上级,过去的贡献,经验,工作履历分析,专家（内外部）,知识、经验的积累,能力,基于岗位胜任力的,360,度行为化问卷,上级、同级、下级、自评,当前岗位胜任度,同事的认可度,潜力,心理测验,/,评价中心技术,专家（内外部）,发展空间,个性,性格测验,专家（内外部）,行为风格,管理胜任潜质与工具矩阵表示例信息内容评价方法评价者结果代表业,24,360,度,评估,能力评价常用工具：,360,评估,【,简介,】,360,度评估（,360Feedback,）是指由员工自己、上级、下属、同事甚至顾客等从全方位、各个角度来评估人员的方法。,自我,评估,上级,平菇,下级,评估,客户,评估,同级,评估,360度能力评价常用工具：360评估【简介】自我上级下级客户,25,潜能评估方法之一：在线测验,潜能评估方法之一：在线测验,26,对于高潜力的员工，建议使用内部轮岗的方式进行发展，首先要基于经验地图，确定员工需要提升的经验类型，以便确定轮换岗位（包括基于项目的任务委派）,对于高潜力的员工，建议使用内部轮岗的方式进行发展，首先要基于,27,潜能评估方法之一：在线测验,管理胜任潜质与工具矩阵表示例,管理胜任力潜质,能力预测,个性预测,高潜人才思维能力测验,管理能力测验,MAP,职业性格测验,管理自我,思维能力,压力承受,成就导向,管理任务,计划安排,问题解决,监督落实,任用委派,开放创新,管理他人,激励他人,指导培养,沟通协调,影响力,备注：“”表示该项管理胜任素质主要靠对应的测验测量，测量结果主要使用该测验结果。,潜能评估方法之一：在线测验管理胜任潜质与工具矩阵表示例管理胜,28,潜能评估方法之一：评价中心技术,文件筐,团队,讨论,结构化面谈,案例,分析,综合分析,成就动机,敬业负责,团队协作,面谈,文件,筐,无,领导小,组讨,论,案例,分析,潜能评估方法之一：评价中心技术文件筐团队结构化面谈案例综合分,29,人才发展方法,排序,发展方法,排序,发展方法,1,行动学习,6,海外轮岗,2,跨职能轮岗,7,参与战略制定与研讨,3,360,度反馈,8,正式的内部导师制,4,会晤高层管理者,9,非正式的内部导师指导,5,外部教练,10,企业内部案例学习,沃伦本尼斯对人才发展方法在企业中感知度的调研,人才发展方法排序发展方