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*,第 页,*,薪酬与组织设计,BICI,组织机构与管理流程优化,培训之一：组织设计,北京海问投资咨询有限责任公司,广州,2002年6月6日,广州杰赛,11/20/2024,1,第 页,北京海问投资咨询有限责任公司广州杰赛10/5/20231第,组织设计需要符合下述一系列基本原则,以战略为核心的组织设计,以公司的战略取向决定组织机构和功能设置，而组织的设计应保证战略的有效实施,精于高效原则,在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高,责权利对等原则,每一管理层次，部门，岗位的责任，权力和激励相对应,有效管理幅度原则,管理者直接管理的下属人数应在合理的范围,灵活性原则,保证对外部环境的变化能够及时充分非反应,客户导向原则,保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客要求,执行和监督分设原则,保证监督机构起到应有的作用,专业分工和协作原则,兼顾专业管理的效率和集团目标，任务的统一性,管理明确原则,避免多头指挥和无人负责现象,11/20/2024,2,第 页,组织设计需要符合下述一系列基本原则以战略为核心的组织设计精于,公司的战略取向需要通过相应的组织设计来予以保证,公司的战略取向,相应的组织设计要求,集中，统一的公司品牌，形象管理部门,客户导向型组织设计与增强的客户管理,专门的新业务开发，服务部门,反应灵活的组织,跨部门，层级的工作小组,统一并提升公司整体品牌形象,个性化的服务,加强对大客户的开发与服务,积极开发，推广新的数字业务,11/20/2024,3,第 页,公司的战略取向需要通过相应的组织设计来予以保证公司的战略取向,组织管理体系设计主要着眼于组织机构，职责界定以及核心业务/管理流程的设计。而在此之前必须事先确立适合的管理模式及其集分权安排,阶段,项目内容,项目启动,管理模式选择与,组织机构设计,组织机构,职责界定,管理系统与,主要业务流程,项目目标和内容,细化项目时间安排,确定项目组成员,管理模式与组织机构,确定合适的管理模式,根据管理模式设计适合的组织机构,集分权确认,确定集团公司与下属公司之间的职责划分,集团公司组织与职责界定,明确机构功能职责,内部结构，人员编制，主要岗位描述，人员要求,考核指标,下属公司职责界定,职责届定和功能定位,基本考核指标,下属公司总经理，副总经理职责描述及要求,核心管理/业务流程设计,核心业务流程方案,报告体系以及主要相关报表,主要管理/业务流程设计,主要管理业务流程,报告体系以及主要相关报表,11/20/2024,4,第 页,组织管理体系设计主要着眼于组织机构，职责界定以及核心业务/管,管理模式，组织机构与集分权设计,11/20/2024,5,第 页,管理模式，组织机构与集分权设计10/5/20235第,在企业整体组织管理体系设计中，对与管理模式的确认与相应组织机构的设计，以及对公司集分权的设计则是两个管键环节,组织机构，职责，流程,组织设计的基本原则,关键环节一,管理模式的选择与相应的组织机构设计,关键环节二,集权与分权的确定,11/20/2024,6,第 页,在企业整体组织管理体系设计中，对与管理模式的确认与相应组织机,管理模式一般分有三种，而战略管理与操作管理则适用于相关或单一产业领域的有效管理,财务管理型,战略管理型,操作管理型,公司与下属,分公司的关系,集权,分权,管理目标,总部的核心职能,适用性,以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门,以战略规划进行管理和考核，总部一般具体无业务管理部门,通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理,投资回报,通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化,公司业务组合的协调发展,投资业务的战略优化与协调,战略协同效应的培育,各子公司的经营行为的统一和优化,公司整体协调成长,对行业成功因素的集中控制与管理,财务控制,法律,企业并购,财务控制,战略规划与控制,人力资源,财务控制,营销/销售,人力资源,多元不相关产业的投资运作,相关或单一产业领域内的发展,单一产业领域内的运作，但有地域局限性,11/20/2024,7,第 页,管理模式一般分有三种，而战略管理与操作管理则适用于相关或单一,战略管理模式并不要求总部设立具体的业务管理部门，其考核或管理的重点一般也集中于下属公司的董事会或总经理,组织结构（举例）,特征分析,总裁,战略规划,财务部,人力资源,行政,行政,人事,财务,营销,技术,下属公司经理,规划与控制,服务,公司总部主要起到战略规划，监控与服务职能,战略部门通过战略规划与业务计划体系对下属公司进行战略引导,财务部门通过预算体系和财务报告体系对下属公司进行财务监控,人力资源，法律等部门则为各分公司提供有规模效应的专业化服务,总部通过战略指标体系对分公司总经理进行考核，但考核不到分公司的职能部门,下属公司作为独立的业务单元和利润中心将对其经营活动享有高度的主权,11/20/2024,8,第 页,战略管理模式并不要求总部设立具体的业务管理部门，其考核或管理,战略管理模式的应用将强化下属公司的独立运作能力，但总部的业务管理功能将弱化,战略管理模式的特征,实施该模式需要的转变,强化战略控制部门和财务部门的建设,战略控制部门将具备战略规划和战略监控职能,财务部门将具备财务监控职能,市场，技术等部门将弱化至服务部门，主要为下属公司提供专业服务,下属公司作为独立的业务单元和利润中心有完善的运作职能和决策权,总部作为规划，监控和服务平台存在,总部采用战略指标对下属公司的运作结果进行考核,11/20/2024,9,第 页,战略管理模式的应用将强化下属公司的独立运作能力，但总部的业务,操作管理模式则要求总部设立具体业务管理部门来对下属企业的相关业务进行对口管理，考核的重心将下延至各下属公司的职能部室,组织结构（举例）,特征分析,总裁,技术部,生产部,人力资源,财务,行政,行政,人事,财务,营销,技术,下属公司经理,业务管理,控制和服务,公司总部主要起业务管理，监控与服务职能,总部的技术，质量，市场等部门将对下属公司的对口部门进行业务管理，并通过对其进行业务考核的方式来强化管理,下属公司可以作为利润中心进行考核，但其关键经营活动将受到总部集中控制和统一规划,市场部,11/20/2024,10,第 页,操作管理模式则要求总部设立具体业务管理部门来对下属企业的相关,而操作管理模式的采用则需要大幅提升总部业务管理能力，同时建立分职能的纵向考核体系,操作管理模式的特征,实施该模式需要的转变,大幅提升总部业务管理能力,市场经营,网络,技术,弱化分公司权限，核心职能权限上交,建立总部职能部门对下属公司对应职能部门的管理，考核关系,总部具有强大的业务管理能力，其职能部门完善,下属公司的权限弱化至操作层面（如市场销售等），但可以作为利润中心存在,总部各职能部门对下属分公司的职能有直接的管理和考核权力,11/20/2024,11,第 页,而操作管理模式的采用则需要大幅提升总部业务管理能力，同时建立,企业在组织管理体系中往往会存在着考核形式与管理模式的要求不匹配的现象,不相匹配的管理模式与考核方式,杰赛后果,杰赛,分公司,子/分公司,战略,考核,形式,操作,管理,模式,考核,？,管理,？,三级子/分公司,？,？,考核形式与管理模式不匹配造成总部职能部门虚化,控制部门监控能力差,服务部门不到位,业务管理不畅通,对分公司管理调控乏力,11/20/2024,12,第 页,企业在组织管理体系中往往会存在着考核形式与管理模式的要求不匹,总部与下属分公司的集分权一般由管理模式决定，但具体决策权力的归属则根据该项决策的特征来定,集权,分权,特征,举例,关系到公司长期发展的决定,与行业关键成功因素相关的,有规模效应的行为,需要统一标准化的行为,公司战略和营运控制的行为,对公司整体有重大影响的高风险的决定,短期决策,具体的业务操作型决策,需要作出快速反应的决策,影响小，风险低的决策,品牌管理,战略规则,营销和渠道发展基本策略,新业务开发,战略与财务控制,网络升级,网络维护,市场推广,渠道发展,11/20/2024,13,第 页,总部与下属分公司的集分权一般由管理模式决定，但具体决策权力的,集分权的有效设计有助于消除企业上下权责不清的现象，在保持下属公司灵活经营的同时保证公司总部的有效控制,举例：省公司营销职能在总部与地区分公司之间的集分权设计,权力归属,总公司,分公司,理由,关键职能,品牌与营销,公司品牌管理,产品品牌管理,市场研究,产品/市场策略,市场推广,新业务开发,业务流程,产品组合管理,定价,公司品牌形象属成功关键要素，应统一管理,产品品牌形象也应保持在各区域的一致性,专业化分工，经验效应明显，同时能保证总部充足的信息来源,基本策略应保持各地区一致性，应由总部集中控制,地区分公司可以针对地区市场，竞争态势灵活应对,关键成功要素应由总部统一投资，统一管理,基本上应保持业务流程在各地区的一致，但允许修正以应对地区特征,关系到企业发展的基本思路应统一管理,关键成功因素，应统一管理,11/20/2024,14,第 页,集分权的有效设计有助于消除企业上下权责不清的现象，在保持下属,部门职能设计,11/20/2024,15,第 页,部门职能设计10/5/202315第 页,对于部门的职责设计首先需要明确部门的使命，并在此基础上确定部门的关键职责,使命,关键职责,品牌管理,基础与专项市场研究,营销战略规划,年度/月度具体营销计划制定与执行监控,对分公司日常业务管理,市场推广规划与控制,销售规划与控制,资费与定价管理,产品组合规划与控制,客户关系管理,业务流程制定与监控,号源管理,巩固并发展用户群，并以有价值的重点客户为核心,保持并发展品牌形象,保持在个人与企业市场地位的双重领先，并不断提升公司收入,有力地支持分公司的营销运作，但保持营销规划的整体性以及关键职能的集中管理,举例：市场经营部的使命与职责,11/20/2024,16,第 页,对于部门的职责设计首先需要明确部门的使命，并在此基础上确定部,对于关键职责还应该层层分解，以此来明确并细化职能的具体内容,举例：关键职能,一级职能,品牌形象管理,形象定位与设计，并在全省统一,省级预算内的广告制作,省级预算内的广告投放,对分公司品牌宣传的监控,二级职能,三级职能,营销管理,公司品牌管理,产品品牌管理,CI管理,市场研究,市场规划与控制,形象定位与设计，并在全省统一,省级预算内的广告制作,省级预算内的广告投放,对分公司品牌宣传的监控,企业整体CI设计,全省CI统一与执行监控,基础市场研究,专项市场研究,公司营销数据库建设,市场定位，市场策略制定及分公司执行监控,年度市场推广方案的制定，监控与调整,省级预算内市场推广方案制定与执行监控,地市市场推广，广告投放监控（例外管理）,11/20/2024,17,第 页,对于关键职责还应该层层分解，以此来明确并细化职能的具体内容举,部门内部的组织结构设计必须保证关键职能得以有效履行，并遵循专业分工与责任主体明确的双重原则,机构设置,设计思路,市场经营部（共15人，含部门正副总经理）,广告管理处（3人）,市场研究处（3人）,公司用户中心（3人）,个人用户中心（3人）,广告管理处作为专业广告执行部门可以帮助规划人员从具体操作中摆脱出来1），同时它还承担平牌管理职能,市场研究处同样也是一个具体的研究执行部门，它为公司各部尤其是个人/企业用户中心提供专业的市场研究服务，此外，它还承担专业统计和营销信息库建设职能,综合规划处负责公司整体营销战略框架的制定，并牵头制定年度/月度营销计划，它们起到整合，协调个人/企业用户中心的作用,个人/企业用户中心作为营销规划与控制部门进行单列，可以使其有针对性地对不同用户展开差异化营销活动，中心内部整合了关键营销职能，但起营销操作职能则下放至分公司,综合规划处（1人）,营销战略框架制定,牵头制定年度/月度业务计划,号源管理,专项统计,基础市场研究,专项市场研究,营销信息库建设与维护,品牌管理,广告执行,个人市场营销战略制定,个人市场年度/月度营销
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