第四章 供应商管理1

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,11/20/2024,1,1,采购与仓储,李 琳,11/20/2024,2024/11/20,1,第四章 供应商管理,请看以下漫画，给我们什么启示？,2024/11/20,2,“女怕嫁错郎，男怕入错行”，而采购最怕选错供应商！,引 言,马晓峰,“如果把企业比喻成一辆马车，那么采购和营销就是马车的两个轮子。相对于营销而言，中国企业的采购轮子是十分弱小的，这使许多企业在微利时代失去了竞争力，直至陷入经营困境之中。”,80,%,的时间精力花在供应商关系管理上，包括对供应商进行分类管理、召开供应商管理大会、选择合适供应商、信息数据收集。,2024/11/20,3,第四章 供应商管理,4.1,供应商管理的概念,4.2,供应商调查,4.3,供应商选择,4.4,供应商审核与认证,4.5,供应商关系管理,4.6,供应商绩效考核,2024/11/20,4,4.1,供应商管理的概念,供应商,那些向采购方提供原材料、设备、工具等产品,或,服务（资源），并,相应收取货币作为报酬的,实体,。,供应,商管理,对供应商的,了解、选择、开发、使用和控制,等综合型的管理工作总称。,2024/11/20,5,4.1,供应商管理的概念,为何实施供应商管理,资源市场的组成部分（选中,or,没选中）,“合作性”与“冲突性”的买卖关系,达成共赢的愿景,供应商管理的,目的,建立起一个稳定可靠的供应商队伍，为企业的生产经营提供可靠的资源供应,。,2024/11/20,6,供应商管理的,目的,建立起一个稳定可靠的供应商队伍，为企业的生产经营提供可靠的资源供应。,获得符合企业质量和数量要求的产品或服务,以最低的成本获得产品或服务,确保供应商提供最优的服务和及时的送货,发展和维持良好的供应商关系,开发潜在的供应商,2024/11/20,7,4.1,供应商管理的概念,供应商管理的基本内容,2024/11/20,8,4.1,供应商管理的概念,4.2,供应商调查,供应商调查步骤,初步供应商调查,-,资源市场调查,-,深入供应商调查,2024/11/20,9,信用参考,往来银行,地址,主要客户,公司名称,地址,联络人,填表人,职称,附件,日期,供应商调查表,2024/11/20,10,供应商,公司名称,地址,电话,承办人,姓名,职称,产品类别,生产设备,工厂面积,厂房栋数,厂房层数,员工人数,人员编制,设计工程,制造工程,研究发展,采购,生产,品保品管,制造检验,工作时程,小时,/,日,班次,/,日,日数,/,周,开工比率,设备状况,供应商调查表,4.2,供应商调查（续）,资源市场,实际及抽象概念，供给资源与需求资源的综合,资源市场分析的,必要性,技术的不断创新,供应市场的不断变化,汇率的变化,产品的生命周期及其产业转移（,78,页）,2024/11/20,11,4.2,供应商调查（续）,资源供应市场的结构种类,卖方完全垄断的市场,垄断型竞争市场,完全竞争市场,卖方寡头垄断市场,买方垄断市场,2024/11/20,12,2024/11/20,13,一个,很少,很多,一个,双边垄断市场,有限的供应方垄断（燃油泵）,供应方垄断（水、电）,很少,有限的需求方垄断（火车）,双边寡头垄断（化学半成品）,供应方寡头垄断市场（计算机）,很多,需求方垄断（武器、军火）,需求方寡头垄断（汽车部件）,完全竞争（办公用品）,资源供应市场结构类型,思考：,采购策略与资源市场结构种类的关系？,2024/11/20,14,供应市场结构分析给供应商关系管理的启示：,充分利用主动的选择权，分析和预测供应市场，建立竞争性机制；同时，要促使新的竞争者有机会进入供应商名单，创建一个兼顾动态性和稳定性的供应商队伍。,2024/11/20,15,案例：飞马科技公司的选择,背景：,美国亚利桑那州凤凰城的飞马科技公司是一个年销售额,500,万美元的多元产品制造公司。该公司以高质量的产品著称，每年研究经费从来不守营业额的变化而降低。,飞马科技公司计划向四家供应商中的一家采购触摸屏。次年的需求大约在,100,万块左右，预测表明需求量在未来三年内以每年,20%,的速度递增。为了保持稳定的质量，公司的方针是尽可能久的使用单一原料供应商。资源选择团队详细考察了四家供应商。,2024/11/20,16,案例（续）,里斯公司：,最大的液晶面板制造商，一直是业内价格的领导者。最近，该公司管理部门提出将不再接受每年,5,亿美元以下的订单，而这个决定是在里斯公司参与了飞马科技的投标后做出的。价格是,245,美元,/,单位；,Capozzi,公司：有名的电脑设备大型制造商，年销售额一般的收入来自显示设备的销售，是业内第二大的制造商，报价为,250,美元,/,单位；,2024/11/20,17,案例（续）,克留格尔公司：,最近加入触摸面板制造行列的企业。在短短四年里，以改革创新、质量至上而著称，成功很大程度上归功于庞大的研发投入，它的报价为,275,美元,/,单位；,佩恩公司：四家供应商中规模最小的一家，因为它,240,美元,/,单位的报价而吸引人，比里斯公司和,Capozzi,低,4,个百分点，比克留格尔低了,14%,。如果选择该公司，它将会为飞马科技投入它所有的生产能力。业内专家认为是一家最有前途，最有发展动力的新企业。,2024/11/20,18,2024/11/20,19,里斯公司,Capozzi,克留格尔,佩恩,均值,销售额（百万）,6548,1850,594,254,净固定资产,1092,213,76,21,股票价格（元）,64,56,33,12,价格利润率,18,6,7,34,12,当前流动率,1.89,2.12,1.78,2.19,最快流动率,1.14,1.02,1.28,0.99,1.08,平均收账期,29,26,28,37,30,存货周转期,12.65,12.34,11.96,18.25,12.50,固定资产周转期,6.00,8.69,7.83,12.30,5.8,毛利率,16.8%,15.8%,15.4%,13.8%,14.5%,净利率,9.48%,6.78%,7.35%,8.6%,6.57%,股本回报率,16.6%,18.6%,12.8%,8.7%,负债比率,0.14,0.5,0.45,0.65,0.5,债券收益,16.8,8.5,9.6,2.6,6.0,2024/11/20,20,思考：,自从订单被估价为,2.5,亿美元，采购经理意识到这个决定的本质，她必须在一个星期内上交团队的建议报告给公司决策层。,尝试简要分析表格中每家供应商的数据（参照行业平均水平）。,根据表格所包含的信息，哪一家供应商看起来最有吸引力？如果你是采购经理，你会怎么建议呢？,4.3,供应商选择,1,、供应商选择的原则,总原则,：全面、具体、客观,基本原则：,目标定位原则,优势互补原则,择优录取原则,共同发展原则,2024/11/20,21,4.3,供应商选择（续）,2,、供应商选择的标准,思考：,你认为选择供应商时应该考虑哪些因素，为什么？,2024/11/20,22,2,、供应商选择的标准,短期标准,商品质量合适,价格水平低,交易费用少,交付及时,整体服务水平好,2024/11/20,23,2,、供应商选择的标准（续）,长期标准,是否能够保持长期而稳定的发展关系,供应商的财务状况是否稳定,内部组织与管理是否良好,供应商员工的状况是否稳定,2024/11/20,24,4.3,供应商选择（续）,3,、供应商选择的方法,直观判断,通过调查、征询意见、综合分析和判断来选择供应商的方法,考核选择（试运行期，考核）,招标选择,协商学则,2024/11/20,25,案例：,TCL,公司选择供应商,背景：,TCL,原来的供应商考评选择工作是由供应方惠州长城公司负责，,1996,年后开始,自行,开展相关工作。,TCL,的供应商包括零部件、生产设备、检测设备、动力设备等不同类别的供应商。,TCL,是行业内领先企业，要求其供应商在行业内也是优秀的。（选择前提）,TCL,主要考评的供应商包括两类：现有供应商及潜在供应商。对现有供应商，每月做一次调查，在价格、交货期、进货合格率及质量事故方面进行量化考评，并有一年两次的现场考评,。（选择标准）,2024/11/20,26,案例（续）,在,TCL,公司,新产品,开发时，提出对新材料的需求，要求潜在供应商提供基本情况，包括：公司简介、生产规模能力、供货历史、是否通过质量认证和生产安全认证，并提供样品和报价，由公司进行综合考量，择优选用。,该公司,考核标准会,根据市场需求和供给实际情况及时修改。比如，目前,TCL,的供应商基本能做到,100%,的产品合格率，因此价格就成了考评主要因素。要求提供成本分析表，包括原材料组成及生产成本构成。,TCL,供应商选择基本思路：合格的供应商队伍不应总是静态的，而应是动态的，这样才能引进竞争机制。,2024/11/20,27,4.3,供应商选择（续）,4,、,供应商选择应权衡的问题,自制与外包采购,单一供应商与多家供应商,国内采购与国际采购,直接采购与间接采购,2024/11/20,28,29,（,1,）两种单源供应：,Single source,：供应商不止一家，但仅向一家采购。,Sole source,：仅此一家供应商，垄断。,单一供应商（单源供应）及风险防范,（,2,）单源供应形成的原因：,采购方为降成本,采购方为保密,采购批量小且需要专门化投资,采购方为赢得供应商的全力配合。,原材料、技术垄断,2024/11/20,30,（,3,）单源供应的好处,节省时间和精力,降低价格,保密,供应商重视,（,4,）单源供应的风险,形成对供应商的依赖（风险传递，敲竹杠,hold up,）,供应商失去创新动力,2024/11/20,单一供应商（单源供应）及风险防范,31,大火考验供应链,一、火灾引发致命危机,2001,年,1,月，爱立信宣布退出手机生产，据,华尔街日报,分析，爱立信选择退出的主要原因之一是飞利浦芯片厂的火灾。,2000,年,3,月,17,日晚,8,点，美国新墨西哥州大雨滂沱，电闪雷鸣。雷电引起电压陡然增高，迸出的火花点燃了飞利浦第,22,号芯片厂的车间，大火虽被很快扑灭，却无法挽回火灾带来的损失,.,塑料晶体格被扔得满地都是，晶元被烧得粘在电炉上，从消防栓喷射出来的水布满了车间，车间里烟雾迷漫，烟尘落到了要求非常严格的净化间，破坏了正在准备生产的数百万个芯片,.,这场持续了,10,分钟的火灾居然影响到远在万里之外,欧洲两个世界上最大的移动电话生产商,。因为这家工厂,40%,的芯片都由诺基亚和爱立信订购。,火灾发生以后，处理无线电信号的,RFC,芯片一下子失去了来源。更令人意想不到的是,火灾,成全了诺基亚，害苦了爱立信,。,2024/11/20,32,二、诺基亚火线突围挽残局,在火灾发生后的,几天内,，诺基亚的官员在芬兰就发现订货数量上不去，感到事情有一点不对。,3,月,20,日诺基亚接到来自飞利浦的通知，飞利浦方面尽量,把事情淡化,，只是简单地说火灾引起某些晶元出了问题，只要一个星期就能恢复生产。,这个信息传到诺基亚负责零部件供应的官员高亨那里，高亨决定派两位诺基亚工程师到飞利浦的工厂去看看。但是飞利浦公司怕造成误会，婉言拒绝了诺基亚的要求。,高亨,随即,就把飞利浦供应的这几种芯片列在了特别需要,监控,的名单上。,在随后的一星期里,诺基亚开始,每天询问,飞利浦工厂恢复的情况，而得到的答复都含糊其辞。情况迅速反映到了诺基亚高层，诺基亚手机分部总裁在赫尔辛基会见飞利浦有关官员的时候，把原来的议题抛在一边，专门谈火灾问题。,2024/11/20,33,一位曾在场的飞利浦官员回忆说，可以很明显地看出来，诺基亚方面很生气，这种感觉就好像是在,“,生死之间作选择一样,”,。,3,月,31,日，也就是,火灾两个星期