绩效反馈及面谈技巧课件

按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,*,杉德银卡通,杉德银卡通,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,*,杉德银卡通,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,绩效管理,绩效面谈,201,2年2月,绩效管理绩效面谈2012年2月,1,2,内容提要,绩效管理的认知,1,绩效面谈的注意事项,5,绩效面谈的流程和步骤,3,绩效面谈的技巧,4,绩效面谈的意义,2,2,绩效管理的认知,1,2内容提要绩效管理的认知1绩效面谈的注意事项5绩效面谈的流程,2,3,什么是绩效管理,?,态度,能力,目标,方式,过程,计划,1,、绩效管理的认知,3什么是绩效管理?态度目标方式过程计划1、绩效管理的认知,3,4,绩效管理的流程,部门目标与行动计划,过程指导,个人绩效评估,组织绩效评估,沟通、共识,薪酬福利,职务调整,绩效改进计划,培训发展,目标设定,激励、反馈与辅导,绩效评估,绩效激励,1,4,2,3,F,a,c,i,l,i,t,a,t,e,P,e,r,f,o,r,m,a,n,c,e,R,e,v,i,e,w,P,e,r,f,o,r,m,a,n,c,e,E,s,t,a,b,l,i,s,h,P,e,r,f,o,r,m,a,n,c,e,&,D,e,v,e,l,o,p,m,e,n,t,P,l,a,n,P,e,r,f,o,r,m,a,n,c,e,R,e,w,a,r,d,&,R,e,c,o,g,n,i,z,e,1,2,3,4,公司战略规划与目标,制定公司、部门、个人目标,反复沟通、建立共识,1,、绩效管理的认知,4绩效管理的流程部门目标与行动计划过程指导个人绩效评估薪酬福,4,5,1,、为公司建立绩效管理系统；,2,、为主管、部门领导提供日常管理工具；,3,、培训管理人员怎样使用绩效管理系统；,4,、确保公司绩效管理系统的正常运作,1,、绩效管理的认知,绩效管理中的角色,人力资源部,主管,:,对员工,:,对公司,员工,1,、辅导员工按公司要求完成各项工作；,2,、提供员工完成任务的资源；,3,、提高员工职业技能；,4,、解决员工在工作的障碍；,5,、为员工规划职业发展方向,1,、对上级和公司目标负责；,2,、是公司完成业务的中坚力量；,3,、是公司和员工沟通渠道的中间体；,4,、保证公司政令的畅通,1,、制定与部门和公司相对应的工作目标和计划；,2,、致力于自身能力的提高；,3,、寻求从主管、同事之间的绩效反馈以改进工作,51、为公司建立绩效管理系统；2、为主管、部门领导提供日常,5,6,公司战略目标,组织结构,/,业务流程,职位管理,目标达成的,过程、,结果,考 核,综合考评,个人、组织效能持续提升,敬业度、胜任度、满意度,激 励,非物质,物 质,评 价,奖 金,工薪,培 训,指导发展,绩效面谈,KPI,体系,目标达成的过程、结果,目标达成的过程、结果,目标达成的,过程、,结果,2,、绩效面谈的意义,6公司战略目标组织结构/业务流程 职位管理 目标达成的过程,6,7,绩效考核流程,确定绩效考核表,绩 效,面 谈,绩效考评,绩效改进与考核结果运用,过程管理,绩 效,面 谈,绩 效,面 谈,2,、绩效面谈的意义,7 绩效考核流程确定绩效考核表绩 效绩效考评绩效改进与考,7,8,绩效面谈的定义与目的,定义：指主管与部属共同针对绩效评估的结果所做的看法交换与研讨。,目的：透过双向沟通，共同齐心协力的解决问题，让部属工作绩效更好，让组织的发展更健全。,1.,检讨过去，建立绩效改善方案：,发现问题，工作教导,2.,把握现在，维持现有绩效：,给予认同，肯定激励,3.,展望未来，建立绩效发展计画：,了解期望，设定目标,2,、绩效面谈的意义,8 绩效面谈的定义与目的定义：指主管与部属共同针对绩效评估的,8,9,为什么进行绩效面谈,既是对员工的尊重和激励，又可以帮助管理者强化员工已有的正确行为；,可以帮助管理者及其下属有机会通过制定绩效改进计划来克服在工作过程中所揭示出来的低效率行为；,管理者可根据员工已经表现出来的优点和弱点，制定员工的培训和个人职业生涯发展规划，提供了一个绝好的机会。,不仅谈事（工作），而且谈人,(,发展,),；不仅谈过去（总结），而且谈将来（下阶段计划和绩效改进）,2,、绩效面谈的意义,9为什么进行绩效面谈既是对员工的尊重和激励，又可以帮助管理者,9,10,绩效面谈的原则,直接具体原则,互动原则,基于工作原则,分析原因原则,相互信任原则,3,、绩效面谈的流程和步骤,10绩效面谈的原则直接具体原则 3、绩效面谈的流程和步骤,10,11,绩效面谈准备,面谈过程,确定绩效，提出改进计划,明确绩效面谈达到的 对员工的绩效表现获得一致的看法,面谈策划：时间、场所、资料、计划开场、谈话以及结束的方式,面谈前各项工作准备就绪,面谈形式：主管诱导下属讲出对自身的看法，不宜采取批评的方法，应该双方 平等的方式进行讨论。,面谈目标：面谈时要避免没有目的的漫谈，整个面谈以最终达成业绩评估的一致看法和提出新的绩效计划为目的,面谈要点。面谈谈的是工作业绩，与人格问题无关；是注意未来要做的事，不是已经做的事。,确定考核结果：双方就考核结果达成一致。,提出改进计划：就被考核者的工作弱项或升迁等人事调整进行讨论并提出相应的改进计划。,制定改进计划：改进计划是具体的行动来改进下属的工作，包括做什么，谁来做，改进目标，何时做等。改进计划要求具有实际性、具体性、时间性等特征。,绩效面谈的流程,3,、绩效面谈的流程和步骤,11绩效面谈准备 面谈过程 确定绩效，提出改进计划明确绩效,11,12,具体准备工作,1.,阅读先前设定的工作目标（,KPI,）,2.,检查每项,KPI,完成的情况,3.,从各层面搜集关于本员工工作表现的情况,4.,给员工工作成果和表现评分,5.,对于高分和低分的方面要搜集详实的资料,6.,为下一阶段的工作设定目标,7.,提前一星期通知员工做好准备,8,、心里、情绪准备,1.,阅读先前设定的工作目标（,KPI,）,2.,检查每项,KPI,完成的情况和完成的程度,3.,审视自己在公司价值观的行为表现,4.,自己工作成果和表现好在哪些方面？为什么？,6.,哪些方面需改进？行动计划是什么？,7.,为下一阶段的工作设定目标,8.,需要的支持和资源是什么？,员 工,主管,3,、绩效面谈的流程和步骤,12具体准备工作1.阅读先前设定的工作目标（KPI）1.阅读,12,13,绩效面谈的步骤,1.,营造一个和谐的气氛,2.,说明讨论的目的，步骤和时间,3.,根据每项工作目标考核完成的情况,4.,分析成功和失败的原因,5.,考查员工在公司价值观的行为表现,6.,评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面,7.,讨论员工的发展计划,8.,为下一阶段的工作设定目标,9.,讨论需要的支持和资源,3,、绩效面谈的流程和步骤,13 绩效面谈的步骤1.营造一个和谐的气氛3、绩效面谈的,13,14,应该怎么坐,?,应该这么坐！,面谈座位安排,3,、绩效面谈的流程和步骤,14应该怎么坐?应该这么坐！面谈座位安排3、绩效面谈的流程和,14,15,7,、为员工考虑（培训）发展计划,6,、提示员工事先的承诺（结果行为）,5,、保持平和的态度，是双方的沟通而非演讲,1,、认真倾听员工的看法和意见，鼓励其多谈,2,、谈话要具体，多使用客观的资料，提前提供他评的结果,3,、关注员工的长处，多正面的鼓励，不要直接指责员工。,4,、谈话不要绕弯子。,例如：,“,你认为应该采取何种行动才能改善目前的这种情况？,”,即要根据客观的、能够反映员工工作情况的资料来进行，例如包括：缺勤、迟到、定货处理、费用、任务和计划的达成情况，客服投诉，退货、订货处理时间、库存水平、工作报告等等。,例如，不要对员工讲：,“,你做这件事的速度太慢了,”“,你怎么能犯这样的错误呢？！,”,等，也不要把其绩效于他人的绩效对比；例如，,“,张三写这个报告的速度比你快多了,”,尽管要对事不对人，但必须要确保员工明白他到底做对了什么，又做错了什么，因此，需要给他举例子来说明；在员工了解如何对工作加以改善和何时改善之前，确信他对问题已经搞明白，更重要的是你们之间已经达成共识。,4,、绩效面谈的技巧,157、为员工考虑（培训）发展计划6、提示员工事先的承诺（结,15,16,提供反馈,正面的反馈：,让员工知道他的表现达到或超过对他的期望,员工知道他的表现和贡献得到了认可,强化这种行为，增大这种行为重复的可能性,要求：,真诚，具体,4,、绩效面谈的技巧,16提供反馈正面的反馈：4、绩效面谈的技巧,16,17,负面反馈的步骤,4,、绩效面谈的技巧,1.,具体地描述员工的行为,具体，描述相关的行为（所说，所做）,对事不对人，描述而不是判断,2.,描述这种行为所带来的后果,客观，准确，不指责,3.,征求员工的看法,倾听，从员工的角度看问题,4.,探讨下一步的做法,提出建议及这种建议的好处,17 负面反馈的步骤4、绩效面谈的技巧1.具体地描述员工,17,面谈中典型情况处理技巧,鼓励下级的上进心，为他制定个人发展计划；,不要急于许愿（提拔或给予特殊的物质奖励）,应开诚布公跟他讨论是不是现职不太适合，是否需换岗位；让他意识到不足,没有显著进步的下级,优秀的下级,必须具体分析，找出真正的病因并采取相应措施；,切忌不问青红皂白，认定是下级的错误。,绩效差的下级,要耐心地倾听他的意见，尽量不马上跟他争辩和反驳；,仔细分析使他放火的原因，与他共同分析，冷静地、建设性地找出问题的办法来。,放火的下级,面谈中典型情况处理技巧 鼓励下级的上进心，为他制定个人发展计,18,面谈中典型情况处理技巧,对下级要特别尊重；肯定他们过去的贡献；,要耐心而关切地为他们出主意。,年龄大的、工龄长的下级,他们急于被提拔或奖励。,应耐心开导，说明政策是论功行赏，用事实说明他们还有一定差距；,不能泼冷水，与其讨论未来进展的可能性与计划；,不要让其产生错觉：达到某一目标就一定马上能获奖或晋升；,鼓励他们继续努力，待机会到来，自会水到渠成。,过分雄心勃勃的下级,对不爱开口的人应耐心启发，用提出非训导性问题或征询意见的方式促使其作出反应,沉默内向的下级,面谈中典型情况处理技巧 对下级要特别尊重；肯定他们过去的贡献,19,案例,1,：正式的绩效沟通,员工同意评估的结果，而且愿意提高自己的绩效。虽然双方的看法仍有一定差距，但是员工采取了积极的态度来讨论问题，而不是采取防卫性的做法。,对于员工积极参与要表示肯定和感谢。根据上述案例的描述，这名员工已经作出了妥当的回应。很多员工都想知道他们的缺点和长处是什么，以及他们应该怎样更加有效地提高自己。在员工值得称赞的时候，不要忽视了真诚的赞扬所起的作用。,案例1：正式的绩效沟通员工同意评估的结果，而且愿意提高自己的,20,案例,2,：正式的绩效沟通,员工对自己低水平的绩效不愿意承担责任，而且责怪公司的政策和其他员工。,耐心地倾听。不要打断员工的谈话，也不要与他们争吵，要找出他们会责怪别人的原因，然后争取员工的合作，把话题转向纠正问题的方向。每当员工向承担责任的方向迈进一步时，都要表示肯定。密切地跟进员工的表现，并且在不久后安排做一次回顾，看看员工的观点有些什么改变。,案例2：正式的绩效沟通员工对自己低水平的绩效不愿意承担责任，,21,案例,3,：正式的绩效沟通,员工不同意你的评估，而且提供了确切的材料来反驳你。,仔细地倾听员工的谈话。然后表明你会重新检查手头的资料。如果发现员工的信息比你手头上的信息更可靠，这时你就需要相应地调整自己的立场。如果你确信员工的信息是无效或不相关的，你就需要坚持自己的立场，并解释你的观点。,案例3：正式的绩效沟通员工不同意你的评估，而且提供了确切的材,22,案例,4,：正式的绩效沟通,员工一言不发地接受了考评结果，准备离职。,当