质量管理体系建设项目报告

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,质量管理体系建设工程报告,?工程工程组织与设计?工程组,工程经理：,工程成员：,第一部分 工作描述及组织结构设计,1.,团队分工,序号,姓名,职务,负责工作,1,杨海斌,项目经理,项目描述、团队分工、项目管理组织设计、项目协调工作,2,汪挺,项目成员,拟定项目重大里程碑计划、分解项目任务结构,3,张馨媛,项目成员,确定工作先后关系、估计执行时间、编制甘特图和网络计划图、确定关键路径,4,冒宇婷,陈芸,项目成员,进行费用分解和分析、制定人力资源使用计划,5,蒋昕洁,项目成员,分析项目实施过程中的风险和应对措施,6,王书一,何绍良,项目成员,分析项目实施过程中的信息、冲突、沟通等问题并提出解决方案,报告人：,第一部分 工作描述及组织结构设计,2.工程背景分析,某研究所在进行科研立项申请和工程实施时，上级机关明确要求加强质量管理。所领导班子审时度势，于2021年6月20日做出决定，启动质量管理体系建设，用1年时间，扎扎实实打牢根底，提高管理水平，并通过GB/T19001-2021认证，更好地为科研生产效劳。该工程预算为200万元。,第一部分 工作描述及组织结构设计,3.工程描述,项目名称,质量管理体系建设项目,项目目标,项目总工期,52,周，,2015,年,6,月,20,日开始，,2016,年,6,月,20,日结束，项目预算为,200,万元。,交付物,完成质量管理体系建设，并通过,GB/T19001-2008,认证,工作描述,项目以及工作信息的录入、项目网络计划的绘制、项目时间计划的安排、甘特图计划的制定、项目执行信息的录入和分析、各种计划报表的输出,所需资源估计,人力、财力、物力的需求预计,项目经理审核意见：按要求保质保量完成任务,签名：日期：年 月,第一部分 工作描述及组织结构设计,4.工程管理组织结构,假设该研究所的主要职能部门有人力资源处、财务处、军政处、研发部、采购部、质检部等。由于质量管理体系建设工程需要研究所各部门的通力合作，为此，研究所领导决定采用工程管理的模式进行管理，委托一位工程经理全权负责该工程的开发，同时成立质量管理体系建设工程办公室。,该组织结构的特点和工程办直接归所长领导，以保证工程的开发成功，也说明了研究所领导对该工程艰涩的重视程度。工程办通过横向的职能机构协调利用企业现有资源，各职能部门在工程办的协调下相互协作，使得在工程的建设中各职能部门的作用井井有条。由于矩阵式组织结构形式的特点是将按职能划分的纵向部门与按照工程划分的横向部门结合起来，以构成类似矩阵的管理系统，这与本工程的特点是吻合的，所以为保证工程的顺利实施，研究所可以采取强矩阵式组织形式，如以下图所示。,第一部分 工作描述及组织结构设计,4.工程管理组织结构,第二部分 项目里程碑、工作分解及责任分配,报告人：,1.工程里程碑,工程的里程碑是工程实施过程中，对工程实施进度有重要影响的关键事件。它对进度状态检查有重要意义。根据本工程特点，我们确定了里程碑事件。里程碑方案图如下：,12,10,8,6,4,3,2,时间,任务名称,序号,获得证书,4,11,9,试运行结束,3,体系建设阶段结束,2,工程准备阶段结束,1,7,6,5,1,第二部分 项目里程碑、工作分解及责任分配,报告人：,2.工程工作分解,为保证工程结构的完整性，让相关方了解工程过程，将目标分解到单元便于、人力资源方案安排、责任分配、费用预算和检查、控制。以工程范围和目标为主导，由上而下，由粗到细进行分解。形成树型结构，直到具体明确。子工程一般要有一定的整体性和独立性。,第二部分 项目里程碑、工作分解及责任分配,2.,责任分配矩阵,参与工程各方的责任一般通过责任分析矩阵的形式进行表达，这种表达形式的优点是直观地将工程责任方的责任和权利完整地表达了出来，便于工程各方进行有效的协调，每项工作都有负责、有协作。责任分配的依据是工程组织机构及工作分解结构。,编号,任务名称,项目经理,设计组,开发组,财务组,采购组,质检组,市场组,110,需求分析,P,F,C,X,X,X,C,120,方案设计,P,F,C,X,X,C,C,121,系统设计,F,C,X,X,C,C,122,功能设计,F,C,X,X,C,C,130,开发,131,项目 信息录入模块,C,C,F,X,X,C,C,132,项目网络计划绘制模块,C,C,F,X,X,C,C,133,时间计划安排模块,C,C,F,X,X,C,C,134,项目甘特图模块,C,C,F,X,X,C,C,135,执行信息录入模块,C,C,F,X,X,C,C,136,报表输出模块,C,C,F,X,X,C,C,140,测试,141,分模块测试,C,C,F,X,X,X,X,142,集成测试,C,C,F,X,X,X,X,150,试运行,151,初试运行,F,C,C,C,C,C,C,152,系统完善,C,C,F,X,X,C,C,160,验收,P,F,C,X,C,C,C,170,项目管理,F,X,X,X,X,X,X,图例：,P-,批准,F-,负责,C-,参与,第三部分 网络计划及甘特图,报告人：,1.网络方案图,第三部分 网络计划及甘特图,2.,甘特图,第三部分 网络计划及甘特图,2.,甘特图,第三部分 网络计划及甘特图,2.,甘特图,第三部分 网络计划及甘特图,2.,甘特图,第四部分 人力资源及费用计划分析,1.,人力资源需求分析,报告人：,项目管理办公室内人员安排（人）,项目经理,培训组,访谈组,分析评估组,认证管理组,合计,管理人员,1,1,2,2,2,8,工作人员,2,3,5,5,15,合计,1,3,5,7,7,23,人力资源需求计划,任务编号,任务名称,资源名称,工期（日）,数量（人）,工作量（工时）,1,任命管理者代表，组建项目团队,2,2,标准培训,培训组,7,3,168,3,组织原有体系调研,访谈组,7,5,280,4,高层访谈,访谈组,14,5,560,5,组织体系现状分析,分析评估组,7,7,392,6,质量职能分配,项目经理,3,1,24,7,体系架构设计,分析评估组,5,7,280,8,制订体系文件编制计划,项目经理,5,1,40,9,体系文件编制,分析评估组,21,7,1176,10,文件审核确认,项目经理,7,1,56,11,全员宣传贯彻,培训组,120,3,2880,12,内部评审,项目经理,20,1,160,13,管理者评审,项目经理,10,1,80,14,质量体系试运行,项目经理,150,1,1200,15,质量体系改进运行,项目经理,30,1,240,16,文档审核,认证管理组,10,7,560,17,外部审核,认证管理组,80,7,4480,18,获得证书,认证管理组,5,7,280,19,认证后的监督,项目经理,30,7,1680,第四部分 人力资源及费用计划分析,2.费用方案分析,费用估计目标,投资额,项目内部人力费,认证费,咨询费,其他费用,总费用,预留,2000000,800000,400000,400000,300000,900000,100000,注：预留费用于意外开支和通过认证后运行完善阶段开支,第四部分 人力资源及费用计划分析,2.费用方案分析,组名,工作量,占比,费用,项目经理,2280,17.10%,5.13,培训组,3048,22.86%,6.86,访谈组,840,6.30%,1.89,分析评估组,1848,13.86%,4.16,认证管理组,5320,39.89%,11.97,合计,13336,100.00%,30.00,第四部分 人力资源及费用计划分析,2.费用方案分析,项目费用分解表,项目费用分解表,明细,费用（万元）,合计（万元）,项目组内部人工费,100,80,咨询费,40,40,认证费,40,40,其他费用,项目经理,7.18,30,培训组,6.29,访谈组,1.73,分析评估组,4.07,认证管理组,11.71,预留费,10,10,第四部分 人力资源及费用计划分析,2.费用方案分析,一、工程内部工作人员 100万,二、咨询费：40万,三、认证费40万,四、各部门其他费用：,一工程经理：,1.文件审批确认：文件培训 3万,2.内部评审：1万,3.管理评审：1万,4.试运行：取证费等 1万,5.其他：1.18万,第四部分 人力资源及费用计划分析,2.费用方案分析,二培训组主要费用构成：,1.标准培训阶段：,参加人员：公司总负责人、各级管理人员、程序文件编写人员、工程管理办公室全体成员以质量处人员为主,培训内容：贯标培训,培训人员：咨询公司老师培训费包括在总价中,费用：固定费用 2万,2.全员宣贯：1万,3.其他：3.29万,第四部分 人力资源及费用计划分析,2.费用方案分析,三访谈组主要费用构成：,1.高层访谈：,参加人员：访谈组人员、公司各阶层工作人员,调研内容：根据认证标准中的内容和要求，,调研形式：查阅公司业务文件、采访公司各部门人员,费用:调研差旅费 1万,2.其他：0.73万,第五部分 项目风险分析和管理,报告人：,本工程的交付物为质量管理体系的建成以及成功通过GB/T19001-2021认证，风险的分析和躲避直接影响到工程实施的成败，本工程采用问询法头脑风暴法，主要从以下几方面分析：,1、技术风险：相关文件的错误理解、描述上的纰漏,2、费用风险：工程总费用的有效控制、各项费用分配的合理性、前期准备费用与庆典接待费用的有效控制,3、时间风险：各阶段工时的控制、各项活动顺序的安排、总体进度的控制、外协进度的控制采购延迟、出错外审和内审的差异试运行失败,4、人员风险：人员能力风险、人员工作安排、人才流失、沟通风险内外关系、上下级宣传风险,5、管理风险：核心技术信息泄露、决策失误、过程控制不严、合同管理不当,1.,风险分析,第五部分 项目风险分析和管理,在以上我们所识别出的风险中，根据相关材料，经工程组成员研究，对五种潜在风险的发生概率和影响程度进行评价，并针对各种风险提出了应对措施，评估结果和措施如下表所示：,2.,风险评估与控制,第五部分 项目风险分析和管理,风险识别,风险评估,风险应对措施,序号,来源,内容,后果,可能性,严重性,风险度,对策,预防,责任人,1,技术,相关文件的错误理解、描述上的纰漏,影响认证的进度,中,中,大,及时纠正,确保各层人员的理解和各类大小文件的正确性,2,费用,项目各项费用分配不合理,经费不足导致项目延期或搁置,中,大,大,预防为主,制定费用计划时需预留一定费用、严格控制项目成本,3,时间,某项活动进度控制不当,影响后序活动的进行,大,大,大,提高工作效率,每项活动留有弹性工作时间,采购延迟、出错、利益相关方协助出现问题,项目延期,中,大,大,及时协调、预防为主,注重沟通,试运行失败,项目延期,中,大,大,预防为主,试运行留有充分的时间,4,人员,人员能力不足、安排不当,项目进度和质量受影响，资源浪费,大,中,大,预防为主,合理配备和考察人才,人才流失、员工观念不良,工作效率低下、工期延迟或失败,中,大,大,预防为主、加强培训,采用积极的激励制度、加强员工培训,5,管理,决策失误、过程控制不严,项目延期或失败,中,大,大,预防为主,加强管理，不断地反馈,信息泄露、合同管理不当,项目失败,中,大,大,预防为主,与外部相关机制的合同制定详细完整，确保本项目的利益,第五部分 项目风险分析和管理,工程组已对可能出现的风险进行了识别和分析，但是仍须在风险事件发生时跟踪识别风险，并识别剩余风险和新出现的风险，修改风险管理方案，保证风险方案的实施，并实现工程风险管理的良性循环过程。,风险监控的目的：监事风险的状况、检查对策是否有效、不断识别新的风险并制定对策,本工程可采用的风险监控方法：风险审计和偏差分析,1、风险审计：专人检查监督机制的正常运行、定期审核风险,2、偏差分析：实际活动时间和本钱与原方案作比较、实际到达指标与目标指标比较,3.,风险监控,第六部分 项目沟通管理,报告人：