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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,薪,酬体系搭建及设计,1,薪酬体系搭建及设计1,目录,?,?,?,?,?,?,?,2,引子,职位评估,薪酬调查,薪酬结构,能力薪酬,绩效薪酬,薪酬管理,目录?2引子职位评估薪酬调查薪酬结构能力薪酬绩效,薪酬对企业的意义,?,?,3,兔子与猎狗的故事；,人力资源价值链；,薪酬对企业的意义?3兔子与猎狗的故事；人力资源价值链；,?,?,?,?,4,某企业的薪酬理念,绩为牵引，给付绩效奖金；,以岗位价值为向导，给付固定薪酬。以绩效成,参照的人才市场：证券、基金等金融机构；,薪酬市场定位：具有竞争力的市场薪酬水平；,将会达到薪酬市场高位。,薪酬差异化程度：绩效优秀的员工总收入水平,?4某企业的薪酬理念绩为牵引，给付绩效奖金；以岗位价值,薪酬设计要考虑的问题,薪酬决定依据,?,岗位还是技能；,?,业绩还是资历，还是能力；,?,个体还是整体与竞争还是合作；,?,高于还是低于市场；,?,内部公平还是外部公平；,?,软性标准还是硬性标准；,薪酬结构,?,高差异还是低差异,?,固定与变动部分；,?,短期还是长期；,?,经济性还是非经济性；,?,窄带还是宽带；,薪酬管理模式,?,集权还是分权；,?,公开还是秘密；,?,刚性还是弹性；,5,薪酬设计要考虑的问题薪酬决定依据?岗位还是技能；?业绩还是资,薪酬管理中所要解决的,4,个主要问题,6,薪酬管理中所要解决的4个主要问题6,目录,?,?,?,?,?,?,?,7,引子,职位评估,薪酬调查,薪酬结构,能力薪酬,绩效薪酬,薪酬管理,目录?7引子职位评估薪酬调查薪酬结构能力薪酬绩效,内部公平性问题,?,一只狮子与九只狼,?,一个动物实验所引起的思考；,?,公平理论,Qp/Ip=Qo/Io,Qp,代表一个人对他所获报酬的感觉。,Ip,代表,一个人对他所做投入的感觉。,Qo,代表这个人对,某比较对象所获报酬的感觉。,Io,代表这个人对,比较对象所做投入的感觉。,?,采购部门的员工更重要还是销售管理部门的员,工更重要？,8,内部公平性问题?一只狮子与九只狼?一个动物实验所引起的思考；,什么是岗位价值评估,?,岗位评估是指通过一些方法来确定企业内部工作与,工作之间的相对价值。,职,参考,管理,专业职,级,1,2,点数,511-,600,431-,510,职,处长,一,处长,二,技术职,研发职,资讯职,业务职,行政职,总工程师,总工程师,3,4,5,6,7,9,371-,439,311-,370,251-,310,211-,250,181-,250,经理,一,经理,二,主任,一,主任,二,班长,一,主办工程师一,主办工程师二,高级工程师一,高级工程师二,工程师一,正研究员一,正研究员二,副研究员一,副研究员二,工程师一,高级系统分析,师一,高级系统分析,师二,系统分析师一,系统分析师二,程序设计师一,高级业务员一,高级业务员二,业务专员一,业务专员二,高级业务代表,高级,XX,专员,一,高级,XX,专员,二,XX,专员一,XX,专员一,高级事务员,8,151-,班长,二,工程师二,工程师二,程序设计师二,业务代表,事务员,什么是岗位价值评估?岗位评估是指通过一些方法来确定企业内部工,岗位评估的主要方法,岗位价值评估以工作分析为基础；,排列法,岗位评,估方法,元素比较法,10,岗位评估的主要方法岗位价值评估以工作分析为基础；排列法岗位评,?,?,职位评估的流程,选择模型,选择或者设计职位评估模型,企业行业特点，战略重点，企业文化,11,?职位评估的流程选择模型选择或者设计职位评估模型企业行,职位评估的流程,成立并培训评估小组,?,评估小组的构成；,外部专家,高层管理者,各部门经理,员工代表,专业组与评审组,?,评估小组的规则,代表公司利益，而不是某个部门的利益。,您评估的是岗位而不是该岗位的任职者。,岗位评估是基于对岗位的了解，所以您须以岗位说明书为基,础。如果岗位说明书的描述不够充分，我们需要与岗位任职,者的直接主管联系。,12,职位评估的流程成立并培训评估小组?评估小组的构成；,职位评估的流程,评估阶段,?,评估的组织模式,集体讨论，形成一致的意见后打分；,集体研讨，分头打分；,自由讨论，分别打分；,设置评估组，检验组，两组分数对照；（组,内可以采用前三种方式）,13,职位评估的流程评估阶段?评估的组织模式集体讨论，形成一,?,?,?,?,岗位价值评估能解决什么问题？,确立各岗位之间的相对重要性，建立公平、公,正、合理的职级与薪酬制度；,外部薪酬对照的依据；,可以比较客观的评价新的岗位；,组织机构改革后，可以确定各个岗位的薪酬；,14,?岗位价值评估能解决什么问题？确立各岗位之间的相对重要,目录,?,?,?,?,?,?,?,引子,职位评估,薪酬调查,薪酬结构,能力薪酬,绩效薪酬,薪酬管理,15,目录?引子职位评估薪酬调查薪酬结构能力薪酬绩效薪,?,?,外部公平性问题,招聘不到好的管家怎么办？,人都跑到别的企业去了，怎么办？,16,?外部公平性问题招聘不到好的管家怎么办？人都跑到别的企业去,什么是薪酬调查,薪酬调查就是通过各种正常的手段，来,获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。,对薪酬调查的结果进行统计和分析，就会成,为企业的薪酬管理决策的有效依据,。,17,什么是薪酬调查薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取相关企业,薪酬调查的渠道,?,?,?,?,通过参加同业俱乐部或各种协会、学会，实现,同行之间的定期交流。,应聘人员中了解；,从现有机构获取有关工资报酬资料：,政府有关部门的统计资料及某些定期工资调查报告；,通过工资服务咨询机构了解企业想了解的情况；,委托专门的调查机构调查有关职位的报酬情况。,从公开的信息中了解。,18,薪酬调查的渠道?通过参加同业俱乐部或各种协会、学会，实,薪酬调查报告样本,?,?,?,?,分位值；,中位置；,平均值；,职位匹配；,19,薪酬调查报告样本?分位值；中位置；平均值；职位匹配；1,薪酬的外部均衡,企业的薪酬水平高于外部平均水平，将会对员工,产生激励作用，促使员工更好的进行工作，提高,工作效率；稳定员工，降低企业员工流失率；同,时，还可以吸引更多的优秀人才申请加入。但是,如果企业的薪酬水平过高，无疑会加大企业的人,力资源成本，另外，如果没有与,HR,体系良好的,结合，将会导致公司很难输入新鲜血液。,薪,酬,外,部,失,衡,高于,外部,平均,水平,低于,外部,平均,水平,企业的薪酬水平低于外部平均水平时，降低了企,业的人力资源成本。但是，它会使员工失去工作,的热情和主动性，降低了工作效率；另外，薪酬,水平较低会增加企业员工流失率。,?,企业必须非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均衡,情况，并利用外部均衡数据对企业薪酬水平进行,有目的的调节，以达到企业的管理目的。,20,薪酬的外部均衡企业的薪酬水平高于外部平均水平，将会对员工产生,21,某些存在于企业的问题,曲线问题,(3),(2),(4),(0),(1),(0),：标准薪酬曲线,(1),：传统国企、传统行业线,(2),：阶梯式薪酬曲线,(3),：整体给薪水平偏高但给付平均的薪酬曲线,(4),：给薪水平增长逐渐递减的薪酬曲线,21某些存在于企业的问题曲线问题(3)(2)(4)(0)(,薪酬策略要和企业的竞争策略相配合！,薪酬,薪酬曲线,市场领先水平,市场平均水平,低于市场平均水平,竞争策略；,企业生命周期；,工作可替代性；,行业特点；,创新与利润水平；,22,层级,薪酬策略要和企业的竞争策略相配合！薪酬薪酬曲线市场领先水平市,两种不同的定位策略,薪酬,市场领先水平,市场平均水平,低于市场平均水平,不同职位等级，采用不同的,市场定位,层级,采用同样的薪酬市场定位,23,两种不同的定位策略薪酬市场领先水平市场平均水平低于市场平均水,目录,?,?,?,?,?,?,?,24,引子,职位评估,薪酬调查,薪酬结构,能力薪酬,绩效薪酬,薪酬管理,目录?24引子职位评估薪酬调查薪酬结构能力薪酬绩,制定薪酬幅度,由中点开始,(,或标准工资,),决定幅度,最低工资,=,标准工资,/(1+,幅度,/2),最高工资,=,最低工资,*,（,1+,幅度）,25,制定薪酬幅度由中点开始(或标准工资)决定幅度最低工资=标准工,幅度重叠,2,700,2,250,1,800,1,800,1,500,1,350,1,200,1,200,1,000,1,000,900,800,职位级别,800,职位级别,800,职位级别,1,200,1,125,1,000,1,250,1,200,1,500,1,875,1,500,1,563,1,250,1,250,1,000,1,000,没有重叠,大部分重叠,适度重叠,?,薪酬重叠度,(,下一级高位薪酬上一级低位薪酬,),下一级薪酬幅度,100%,26,幅度重叠2,7002,2501,8001,8001,5001,?,27,重叠幅度设计的原则,设计薪酬重叠度的假设前提是：在下一,个薪酬等级上技能较强、绩效突出的员,工对企业的贡献比再上一个薪酬等级低,位员工（比如新晋级员工）对企业的贡,献相对更大,?27重叠幅度设计的原则设计薪酬重叠度的假设前提是：在下一个,薪资的宽带设计,28,等级,宽级设计,宽带结构,薪资的宽带设计28等级宽级设计宽带结构,宽带薪酬的优缺点,宽带的优势：,?,减少等级观念,?,引导员工重视技能提升,?,容易进行职位轮换,?,薪酬的晋升通道延长,缺点,?,职位的晋升困难,?,成本高,29,宽带薪酬的优缺点宽带的优势：?减少等级观念?引导员工重视技能,确定薪酬结构,固定工资,月度奖金,年度奖金,现金补贴,保险福利,带薪休假,利润分享,持股,经济性薪酬,薪酬,非经济性薪酬,?,总收入固定收入,+,变动,收入（福利,+,工资）,+,（年度绩效奖励,+,长期激,励）。,30,工作认可,挑战性工作,工作环境,工作氛围,发展、晋升机会,能力提高,职业安全,确定薪酬结构固定工资月度奖金年度奖金现金补贴保险福利带薪休假,?,?,?,31,拿多少发奖金才合适,奖金的总额是多少,固定与浮动的优缺点；,不同的人在奖金收入中的比例,?31拿多少发奖金才合适奖金的总额是多少固定与,绩效工资的变化关系,影,响,绩,效,工,资,的,因,素,高,层,绩,效工资,基,层,绩,效,工资,说,明,整,体,薪,酬,水平高,整,体,薪,酬,水平低,工,作,绩,效,变化大,工,作,绩,效,变化小,32,相对较高,较少,高,，,可,采,用,年,薪制,相对高,高,，,按,结,果,论,如,计,件制,当固定部分已能满足基本生活需要，满足,与市场的对比的心理要求后，可加强浮动,部分对绩效的刺激作用，加大比重；当整,体薪酬水平比较低时，高级职位的可替代,性弱，应加以保护。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