食品加工厂车间管理培训(2)

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,食品加工厂车间培训,2021年11月27日,完美的品质是由完善的环节创造出来的,优质的产品是由优秀的员工生产出来的,友情提示,纲要,现场的检讨,现场的浪费,车间的管理,第一节、现场之五大任务,第二节、现场之4M,第三节、现场之三害,现场的检讨,现场之五大任务,一现场之五大任务-1、品 质,1不良品有无减少,2错误之修改有无减少,3废弃产品有无减少,4客户的反响有无减少,5产品差异是否太大,6是否偏离产品的既定标准,7是否常出现生产方面的错误,8是否发生产品异常,现场之五大任务,二、现场之五大任务-2、成 本,1费用是否已被节省,2效率是否可以再提高,3工时有无减少,4有无从事于多余的工作,5时间是否加以有效的利用,6资材有无随便的浪费,7生产性是否在提高,现场之五大任务,三、现场之五大任务-3、生 产 量,1生产量是否都能按任务单完成,2交货日期有无耽误,3有无过剩的库存,4数量错误有无减少,5生产故障是否减少,6生产效率有无在提高,7工期有无在缩短,8步骤有无在简化,现场之五大任务,四、现场之五大任务-4、安 全,1危害是否在减少,2疲劳程度是否改进,3作业环境是否改善,4是否进行机器操作培训,5平安装备是否使用,6危险物品的处理是否良好,7危险区域有无标示,8卫生管理是否良好,现场之五大任务,五、现场之五大任务-5、人 性,1工作意愿有无向上,2创造性思考是否推动,3改善提案是否很多,4出勤率有无提高,5工作环境有无美化,6是否有关心下属的想法和看法,7是否从工作当中得到人生的乐趣,现场之4M人、料、机器、方法,1、Man-人,2、Material-料,3、Machine -机器,4、Method -方法,一、作 业 人 员,1有无遵守操作标准,2作业能力是否良好,3有无问题意识,4责任感是否很强,5上班心情是否舒畅,6技能经验是否丰富,7人员配置是否适当,8有无上进心,(9) 健康状态是否良好,现场之4M人、料、机器、方法,二、原 材 料 (1) 数量等级品种规格有无错误 2有无异才之混入3库存量是否适当4有无浪费5保管是否良好6在制品是否乱放7配置是否适当8品质水准是否良好9索票索证制度是否执行,现场之4M人、料、机器、方法,现场之4M人、料、机器、方法,三、设 备 工 具,1是否适合生产能力 2是否适合制造要求 3注油是否适宜 4检查是否充分 5有无因故障而停止 6精度是否足够7有无发出不正常声音8布置是否适当9数量有无多余和缺乏10是否认期保养机器,现场之4M人、料、机器、方法,四、 方 法,(1)作业标准之内容是否良好,(2)作业标准有无修订,(3)是否为平安的方法,(4)是否是可以造出良品的方法,(5)是否为效率很高的方法,(6)顺序是否适当,(7)估算是否准确,(8)温度与湿度是否适宜,(9)照明与通风是否适当,(10)与前后的制造程序是否连贯,现场三害 勉强、浪费、多余,一、勉强,1人员是否勉强,2技能是否勉强,3方法是否勉强,4时间是否勉强,5设备是否勉强,6工具是否勉强,7资材是否勉强,8生产量是否勉强,9库存量是否勉强,10场所是否勉强,11想法是否勉强,现场三害 勉强、浪费、多余,二、浪费,1人员是否浪费,2技能是否浪费,3方法是否浪费,4时间是否浪费,5设备是否浪费,6工具是否浪费,7资材是否浪费,8生产是否浪费,9库存是否浪费, 10场所是否浪费,11想法是否浪费,现场三害 勉强、浪费、多余,三、多余,1人员是否多余,2技能是否多余,3方法是否多余,4时间是否多余,5设备是否多余,6工具是否多余,7资材是否多余,8生产量是否多余,9库存量是否多余,10场所是否多余,11想法是否多余,第二局部,现场的浪费,作业时间,缺乏适当的方案安排以及现场管理,使人员在换规格、品种时产生等待,或停工待料。,管理人员未能彻底了解其所接受的命令与指示，员工对车间主任的工作安排不清楚，造成生产盲目。,缺乏对全天产品种类、生产质量和生产量的认识和预计。,未能督导生产工具、材料、设备装置等应放置于一定处所，做到随用随取。,因安排不合理造成不应加班的工作而加班。,未检视每一工作点是否提供、准备适宜的生产工具与装配,人员生产安排不完善，时而缺乏，时而冗员。,纵容员工养成聊天、脱岗、串岗浪费时间的坏习惯，放任员工成心逃避他们能作的工作。,疏于查问与改正员工临时旷工及请假的原因。,未要求员工准时开始工作,松于监督，造成生产预备期加长。,拖延决策时间，造成人心不定，生产干劲缺乏。,作业时间,管理人员本身不必要的请假与迟到或不守时，造成现场无组织，无管理。,设备需要修理时未立即上报或清查原因，造成维修延误。,生产过程中不必要的谈话与查问。,主管不能适当的安排自己的工作与时间，不能督导及时、按时、准时填写报告及各种工作表格。,工序搭配不合理，没有形成一个稳定紧张的流水线型生产。,投入不必要多的人力和物力进行新产品的开发和定型。,车间生产时往往只注重了点事务上的处理，而影响了全车间的流水线生产。,班前和班后会议拖沓冗长，不能言简意赅。造成职工怨声载道。,班后收拾卫生人员、工器具、方法安排不合理，缺乏必要的督导。,人力,1.由于以下原因,无法控制有能力员工的人事变动,未评估员工变动的直接与间接本钱,不能做到的事情，轻易承诺，能做到的承诺,却未遵守,无充分理由而解雇人,不应使解雇作为一种对员工的处分,强留员工在他极端不喜欢的工作上,对待员工态度粗鲁、谩骂，以自己的情绪起伏对待下属员工,处事不公，在处理问题上不从实际出发,偏袒一方,对一个员工的表现批评其它的员工指桑骂槐,未能查出自愿离职员工的理由,不能向员工正确说明公司的目标与政策,人力,在核算工资上,组长未参与给出合理的建议,组长的权威不好，不能起到一个工序带头人的作用,只知一味批评员工，而没有事后解释缓化矛盾的余地，造成留有矛盾隐患,涉及职工本身利益上未做到处事公平，如工时、计件数、工资、评级等,处理事情只能断章取义，不问事由，不分青红皂白，胡乱一通,人力,2、不能使新进员工充分发挥其生产力,对新进员工没给予有效的工作指导，没有以亲切、帮助的态度接纳新员工,没有选择有能力的人配合工作，对学习速度慢的人没有耐心,未促使其它员工对新员工表示友善、帮助的态度,没有告知新员工工厂生活情况与规划,如平安、发薪日期、厕所、饮用水、食堂、浴室等,未安排完整的让新员工适应工厂生产的方案，未让新进员工了解全天的工作及其它内容,未能对新员工进行综合的产前培训，让其了解食品行业的一些根本知识,人力,3、未使员工尽其所能:,未尽可能的说明工作, 指导员工如何做好工作，使其发生兴趣,没有容纳员工犯错误的雅量,未注意员工的能力与个性,适当的指派工作以发挥他最大的潜力,纵容员工派系存在或组成小圈圈,评价一个人只重资格、关系、地域等,明知某人的心理或生理不适当,却未加调动，生病的员工请假不准许仍让其工作,未给予需要帮助的员工必要的协助，未对员工的进步与个人生活表示关心,当可能且适当的时间,却未给予必要的精神和物质奖励,未考虑影响工资与工作条件的问题,未储藏一个侯补者，造成管理断层,人力,4、欠缺对工时产量、日生产量督导的概念,5、欠缺对人员、产品、生产效率管理的数据,创意,未能鼓励员工多提建议 ，并及时地倾听与对合理化建议的采纳和实施,在有争论的问题上不能广听部属的意见，只是奉行一个人的管理,不能广泛的研究本身工作与业务的有关方法,未询问新进人员过去的工作经验,以获取有益的意见,未能从会议中获取有益的意见,生产过程中不能善于思考，制作一些省时、省力、省工的工器具,在加工环节中，不能合理有效的优化加工方法，以便弥补工艺当中的缺乏,不能做好和其他部门对产品研发、试作和督导的相互协调,物料与供给品,督导不良,造成材料的浪费,对新员工指导不够,对员工指派新工作时未充分指导和说明,对工艺未作深入了解、看错、标准未及时更正或自作主张生产,设备未调整到最正确生产状态,未对每一工序检查材料的使用情况,(进行标准与差异分析),未让员工了解材料或供给品的价值，可再用的材料当废料处理,工艺流程和细节加工指示不清，对生产状态和生产要求未作有必要的图片和标识说明,纵容不良的物料搬运，导致外包装破损，物料丢撒,未注意员工的不良操作,形成不良品，再进行修复，从而造成物料重复投入,缺乏纪律,纵容粗心或不当的工作操作，形成次品，造成原辅料的直接浪费,容许员工用不适当的材料,如太好或太差，进行产品加工,对物料不能适才适用，让不良物料当良品流入下道工序中,物料与供给品,工作目标不明确，领太多物料,多余却未办退料，不按单生产。,退库的原料及半成品只图入库方便而没有进行行之有效的防变质处理,物料标识不清，未申领正确的物料,用错物料，形成彻底浪费,未检查物料是否排列整齐,正确放置，存放现场有没有危及物料平安的隐患,未能检查蒸汽、水、液化气、电和压缩空气等管路线路的裂开破损情况,纵容下属私事使用车间工具、化学药品等,缺乏有效系统防止材料外流、防止损失或被偷,纵容浪费或滥用以下供给品:拖把、文具、抹布、水管、手套、包装物等,产品产生不良未立即停止生产，未能追踪不良工作起自何人何时,以致不能纠正,化学药品的使用没有最正确量化标准和专人管理,添加剂的使用按照GB2760的规定使用，指定专人配料,产品未确定最正确包装状态，导致包装物空余浪费或产品倒箱,机器与设备,缺乏工作方案和能力核算,使可用的机器未获得充分且适合的利用,疏于在生产前检查机器,使其未保持良好状态及防止故障发生,组长缺乏正确使用机器的知识,不了解各种机器的能力，指导员工正确使用机器设备。,养护未定期检查绳、皮带、链条、输送带、转动零件、润滑系统等,不了解设备性能，滥用小机器作笨重工作，杀鸡用牛刀,小工作用大机械,在保养、修理、试机工作上缺乏与养护协调,闲置机器未加保养,任其受潮湿、脏物、灰尘、锈等侵蚀，造成设备三不管,应修理之处未立即办理，造成设备带病作业，最后导致中途停机修理,机器没有适当的操作说明书和操作警示，随意更换设备操作人员且没有,经过良好的操作培训,纵容员工用不当方法修理机器，缺乏定期清洁,设备折旧加快,机器与设备,未促使员工注意机器的价值与使用情况，缺乏良好纪律以防止机器设备的滥用,对设备的报废没有纳入鉴别确定管理，从而造成,a、需要报废的设备仍存留车间,b、该报废的机器仍加以修理,比买新机花了更多的费用,c、可小代价修理的设备提前报废,没有对设备的有效性能进行数据集中统计(机械效率)，以利于今后生产过程中的核算,工序完结员工撤出后，水、电、气、设备没有及时关闭,意外事故,管理人员未认清其平安责任与事故责任，未认识到预防意外事故是工作的一部份,未在适当处所标上危险记号,并保持干凈与易懂,未彻底了解意外事故的间接本钱，未给设备和工作人员装备上必要的平安防护,物料、工器具放置不善，导致意外的损害,不了解构成意外危险的成因，未保存事故记录,并未加分析与应用,未建立良好的平安范例且不能持久地执行平安规那么,没有定期与切实的检查设备和员工操作是否平安，发现不良操作未能及时纠正和公开批评,未对全体员工彻底说明平安事务，不能激发与保持员工的平安意识以防止事故,空间,物料的不适当存放与储存，废料未报废,未充分注意物料在工厂中的装卸、存放与使用方案,机械与其它永久性设备的错误安置，不用的机器与设备占据重要空间,纵容员工随意丢弃工器具、手推车等，不能做到定点存放,存放柜、油桶、物料供给处等放置于不便之处,工作场所存放近期生产不需要的物料,造成仓库与工作间不分,未重视事物整顿的重要，工序内布局不合理,不能保持条理,未培养及督导物品用完归还、定位的习惯,未彻底执行定期(每日、每周、每月)清理工程,以永久保持,第三局部 如何做好车间管理,车间的作用与定位、食品生产车间管理的特点、车间管理的内容、车间管理的手段与措施、车间管理人员的素质和能力要求、时代赋予的要求创新与改进,对一个生产型企业来说，生产车间管理是公司经营方案实施的主体，管理过程的顺利与否，直接关系到公司方针目标能否顺利实现。,车间的作用与定位,.,顾客的参与,产出：,产品,投入：,人力,材料,设备,技术,信息,能源,实施信息反馈,生产过程,生产型组织的活动过程,车间的作用与定位,在生产型企业，车间是把资源要素(输入)变换为有形产品输出的过程。,这一性质决定了：,、车间要依赖于资源提供部门人力、采购、设备、信息、技术品管，没有这些部门的支持，生产管理就无从谈起。,、车间生产要以销售为导向，以满足顾客要求为目的，否那么生产就进行的毫无意义。,车间是企业内部的一级生产管理组织，在企业管理中的作用是承上启下，组织落实、过程监控、信息反响、完成任务和现场改善。,在当今市场竞争剧烈、利润空间低的条件下，车间管理作用日益突出，强化车间管理，提高管理人员素质，保证食品平安和质量，降低生产本钱，是企业开展的当务之急。,车间管理的内容,车间职责：根据生产方案充分利用公司提供的各种资源，合理组织生产，保证车间生产的正常进行，以最低的本钱按时保质完成生产方案，并确保平安生产无事故。,在适当的时侯，,以适当的管理，,向顾客提供适当质量的产品和效劳,车间管理的内容,车间管理包括：,S：平安管理,Q：食品平安与质量管理,C：本钱管理,D：交期管理,车间管理的内容,一、平安管理,平安管理是生产管理的根底，平安事故一旦发生，将对公司经济和声誉以及个人人生平安带来极大危害。,平安说明公司的环境，这种环境保护企业最重要的资产-即员工，并使高质量的生产能够持续进行。不保证平安，员工将不能安心进行生产，甚至事故的损失可能会使公司破产。,平安生产的定义,1、平安生产指生产经营活动中的人身平安和财产平安。,2、人身平安指：保障人的平安、健康、舒适的工作，称之为人身平安。,3、财产平安：消除损坏设备，产品和一切财产的危害因素，保证生产正常进行。,预防平安事故的发生,1、建立平安的操作程序,2、方案设备和环境的平安保护措施,3、加强员工平安培训，促进工人提高平安保护意识，指导员工进行平安生产,4、在非常时期和事故发生时能够采取相应的措施,5、对现场时刻进行检查，预防事故的发生,车间管理的内容,二、食品平安与质量管理,人们有权利期望所食用的食品是平安的和适宜的。,平安性：当根据食品的用途进行烹调或食用时,食品不会对消费者带来损害的保证。,适宜性：根据食品的预期用途,食品可以被人们接受满意的保证质量。,食品平安与质量管理,食品平安是保证我们的产品不会给消费者的健康和生命带来危害，是食品质量管理的根底。,食品质量保证顾客食用过程和食用后感到满意。,车间管理的内容,三、生产本钱管理,车间本钱管理的责任在于配合公司的本钱管理制度，达成现场控制本钱的目标，并持续不断改善。,本钱分类,直接材料：用于生产并直接构成完工品的材料,间接材料：用于生产而未包含于完工品中的材料,直接人工：生产产品提供效劳的人工,间接人工：为生产效劳提供支持的人工,间接材料、间接人工及其它间接本钱聚集成制造费用，直接材料和直接人工合在一起称为主要本钱，直接人工与制造费用合在一起称为转化本钱。,车间本钱管理的要点：,车间管理主要控制直接材料原料、辅料、包装物料、水、电、汽、劳保、工具等低值易耗品，等等的耗用，合理安排，提高劳动效率，降低直接人工本钱；并与各部门沟通，防止不必要的间接材料和间接人工。,车间管理的内容,四、交期管理,车间管理对满足交期要求的责任在于配合业务部门的发货方案，根据官方检验要求，控制好生产进度，处理生产过程中的异常。,生产方案的实施,1、订单处理,2、产能设备、人员分析,3、物料需求方案,4、生产安排,5、生产进度控制,6、生产绩效评估,第四节车间管理的手段与措施,一、制定实施标准管理制度。,建立完善车间的管理制度体系，制定出员工的行为标准，起草文件注重可操作性，尽量使每一项行动都有明确的规定，并根据使用反响情况及时更新，变无规定可依为有规定可依，从各个方面标准员工的行为。并通过日常的检查催促，逐步培养员工良好的工作习惯，鼓励员工自觉按规程去做，固化良好行为，改正错误行为，提高员工素养，为车间管理的正规化打下了坚实的根底。,二、车间管理的手段与措施,管理人员明确分工，准确定位，以身作那么。,车间管理结构清晰，各司其职，分层次进行，这些实现团队合作的根底。,同时，还要给管理人员进行准确定位，使其转变思想观念，树立为公司管理为员工效劳的意识，处处为员工着想，及时为他们解决生产过程中遇到的困难，做员工的贴心人。,工作目标明确，工作开展起来有针对性，就能得到员工的积极配合，整个车间的工作也就做好了，管理的目的容易到达。,车间管理的手段与措施,加强与人力、采购、设备、品管、销售等相关部门的沟通，为生产提供良好的资源保障，减少不必要的间接本钱。,扯皮是缺少沟通的表现，是公司最大的浪费,公司付款不及时这样质量的也采购不到,采购不来是因为你们的采购方案报的不及时,设备坏了是你们使用不当,车间漏雨关我什么事，又不是我建的,员工缺乏是你们对员工管理不到位造成流失,发货这么急，员工缺乏，生产不出来,标准没有可行性我们怎么执行,有标准你们不执行,你们采购的太迟我们没有检验时间,车间管理的手段与措施,加强内部沟通，打造团结合作的优秀团队。,车间管理团队作为公司与员工之间的桥梁，应准确把公司的管理意图传到达车间的每一个员工，真正落实到车间的日常生产工作中去。,通过深入生产现场、保持与员工的沟通交流、鼓励员工根据工作中的细致观察和思考提出合理化建议等多种方式，把员工的建议和需求信息收集起来，并及时采取措施为他们排忧解难，做好效劳工作。,通过从管理团队自身做起，加强沟通交流，搞好团结协作，逐步在全车间形成一种“人人都把事情做好，我为他人创造条件的良好工作气氛，充分激发出了员工的工作主动性和积极性。,创新与改进时代的要求,时代的开展，竞争的剧烈，要求我们不断提升质量，降低本钱,改善意味着资源的合理利用，如何以最小的投入带来最大的产出,没有最好，只有更好,所以我们要改进，改进需要创新意识，安于现状是不会有改进的。,.,生产管理改进的程序,方案执行查核处置,标准化执行查核处置,生产管理改进解决问题的金科玉律,当问题异常发生时，要先去现场,检查现场及有关的物件现物,当场采取暂行处置措施,开掘真正原因并将之排除现实,标准化以防止再发生,.,改进发生问题 制定对策,现状分析 实行,原因分析 研讨,区分主要原因 为防止问题的反 复发生制定的对策,1、尽快解决方案,2、一般解决方案,3、圆满解决方案,3,2,1,.,谢谢大家！,