Chapter7库存管理

单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第二版,第五章 物流库存管理,*,第五章,Inventory Management,库存管理,1,库存管理,控制和保持库存是每个企业所面临的问题。库存过多或过少都不利于企业的经营，过多，将占用大量的资金，使企业资金断链；过少，不能及时满足市场供给的需要，有可能失去客户。因此，库存的管理与控制是企业物流领域的一个关键问题，对企业物流整体功能的发挥起着非常重要的作用，目前许多企业都在通过各种物流管理手段、信息技术和物流技术手段，提高物流效率与物流水平，追求“零库存管理的创新。,2,Inventory and Classification,/,库存及其分类,Inventory Management Strategy,/,库存管理策略,Inventory Management System,/,库存管理系统,Content points,/ 内容要点,3,Inventory and Classification 库存及其分类在供给链的哪些环节存在库存？,4,供给链物流过程中的库存结构,供应商,用,户,原材料,库存,在制品,库存,成品工,厂库存,成品分,销库存,成品零,售库存,供应商,制造商,分销商,用户,用户订货,分销订货,零售订货,生产订货,车间订货,采购订货,5,1.,库存及其分类,狭义库存：物品在仓库中的暂时闲置状态。,广义库存：用于将来目的的物品的暂时闲置状态。,明确两点：1、物品停滞的位置不仅在仓库中，同时也在生产线上，在车间里，在车站，在运输途中等非仓库的任何位置；2、物流停滞状态可能由任何原因引起，而不一定是某种特殊的停滞。这些原因主要是能动的各种形态的储藏、被动的各种形态的仓储、完全积压等。,库存作用 1、库存在企业经营中的作用：满足需求变化、缩短订货提前期、分摊订货费用、保持生产过程的连续性、增强生产方案的柔性。 2、库存是供给链系统中的平衡机制,6,库 存 类 型,功能分类,生产,.,配送状态分类,用户需求分类,安全库存,调节库存,周转库存,在途库存,投机性库存,原材料库存,在制品库存,成品库存,独立需求库存,相关需求库存,不同角度库存分类,储存本钱 =资本本钱 +税金 +保险 +储藏+过时本钱+损耗本钱 +缺货本钱,7,库存及其分类,1、从库存物品所处状态，库存分为,静态库存（Inventory at rest）：长期或暂时处于储存状态的库存。,动态库存（Inventory at motion）：处于制造加工状态或运输状态的库存。,从广义库存出发,Coyle,Bardi,Langley把物流管理定义为对静止或运动库存的管理（由此可看出库存管理在物流管理中的重要性）。,2、根据物品需求的重复程度，分为,单周期库存：很少重复订货，如报纸、时令商品,多周期库存：在长时间内需求反复发生，库存需要不断补充。又分为独立需求库存、相关需求库存。,8,仓库的分类,仓库是储存物资的场所，是物流活动的中转站，是调节物流的中心。,从不同的角度出发，按照不同的特征和标志，把具有某些共性的仓库归在一起，这就形成了仓库的不同分类。,9,(一)按在社会再生产中所处领域分类,1、生产企业仓库,指处在生产领域里的物资仓库。它是工业企业的一局部，不是一个独立的经济单位。,2、流通仓库,指处在流通领域的物资仓库。根据流通仓库在流通领域中的不同作用又可分为：,（1）成品仓库,（2）物资储运仓库,（3）储藏库,10,(二)按储存物资种类多少分类,（1）综合性仓库-指同时储存一大类以上不同自然属性的物资的仓库。,（2）专业性仓库-指在一定时期内，只储存某一类物资的仓库。,11,(三)按照储存物资的不同保管条件分类,（1）普通仓库。指储存一些在保管上没有特殊要求的物资的仓库仓库。,（2）保温仓库。指仓库里设有采暖设备，能使库房保持一定温度的仓库。,（3）恒温恒湿仓库。指能使库房保持一定温度和湿度仓库。,（4）冷藏仓库。指库房内能保持一定低温的仓库。,（5）特种仓库。指用以存放易燃、易爆、有毒、有腐蚀性等一些对人体或建筑物有一定危害物资的仓库。,12,(四)按仓库建筑类型分类,（1）平库。一般为砖木结构的平房式仓库。,（2）楼库。指二层或二层以上的楼房式仓库。,（3）筒仓库。以储存散装颗粒和液体物资为主的储罐类的仓库。,（4）高层货架仓库。指建筑结构以高层货架为储存物资方式的仓库。高层货架仓库如使用计算机控制的巷道堆垛机完成物资的进出库作业，这便是自动化立体仓库。,13,二、自有仓库仓储与公共仓库仓储,（一）自有仓库仓储,1.自有仓库仓储优点,（1）更大程度地控制仓储,（2）自有仓储具灵活性,（3）长期仓储时，自有仓储的本钱低于公共仓储,2.自有仓储的缺点,（1）局限性,（2）投资风险大,14,（二）公共仓库仓储,1.公共仓库进行仓储活动的优点。,（1）企业不需要资本投资。,（2）满足企业在不同情况下对仓储空间的需求。,（3）使用公共仓储可以防止管理上的困难。,（4）公共仓储的规模效益可以使货主仓储本钱的降低。,（5）使用公共仓储时企业的经营活动更加灵活。,2.使用公共仓库进行仓储活动的缺点,（1）企业对公共仓库中的库存难以控制。,（2）增加包装本钱。,15,（三）自建仓库仓储或租赁公共仓库仓 储的本钱分析,自建仓库仓储和租赁公共仓库仓储各有优势，企业决策的依据是仓储的总本钱最低。,租赁公共仓库的本钱只包含可变本钱，而自有仓储的本钱结构中还存在固定本钱。,16,一个企业是自建仓库还是租赁公共仓库需要考虑以下因素:,1、周转量,2、需求的稳定性,3、市场密度,4、管理水平,17,库存带来的弊端,占用企业大量资金，通常情况下会到达企业总资产的20%-40%，库存管理不当会形成大量资金的沉淀；,增加了企业的产品本钱与管理本钱，库存材料的本钱增加直接增加了产品本钱，而相关库存设备、管理人员的增加也加大了企业的管理本钱；,掩盖了企业众多管理问题，如方案不周、采购不力、生产不均衡、产品质量不稳定及市场销售不力等。,18,库存本钱分析,库存本钱的构成,1、购置本钱（Purchase cost）,2、库存持有本钱（Holding cost）包括：,a.资本本钱:即利息或时机本钱,b.税金与保险,c.储藏本钱（空间本钱）:把产品运进和运出仓库所发生的搬运本钱及诸如租金、取暖和照明等仓库本钱。,d.过时本钱与损耗本钱（库存风险本钱）:反映了存货的现金价值下降的可能性，如过时、贬值、陈旧、破损、丧失、被盗等。,3、订购本钱(Ordering Cost）,4、缺货本钱（Stock-out cost）:停工损失、延迟发货损失、失销及失去客户的损失。,19,库存控制与管理方法,1.库存控制目标,在库存投资和对客户的效劳水平以及保证企业的有效经营之间寻求一个平衡点，在这个平衡点上，企业能够以最少的投资到达较高的客户效劳水平并且保证企业正常经营。,2.库存控制的制约因素,顾客需求的不确定性、顾客效劳水平的需要、库存补充的提前期的不确定性、运输的不确定性、信息处理能力的上下,20,常用的库存控制方法,库存控制的目的就是解决何时订货、订多少货、货存何处、存什么货、货物种类与仓库的搭配等问题。,库存控制要遵循“经济性原则，控制本钱不能超过由此带来的库存本钱节约 。要在库存本钱和客户效劳水平之间寻找平衡点。,库存控制的评价指标：,1、库存周转次数，其计算公式如下：,库存周转次数 = 年销售额/年平均库存值,2、平均库存值,3、可供给时间,库存控制的方法主要有ABC分析法、经济订货批量法（EOQ）、订货点法等。,21,ABC分类法（ABC Analysis）,ABC分析法源于ABC曲线分析，ABC曲线又叫帕雷托曲线，表达的是“关键的少数和次要的多数的关系。,ABC分类法，又称为重点管理法或ABC分析法。通常将库存按年度货币占用量分为A、B、C三类，A类是年度货币量最高的库存，这些品种可能只占库存总数的20%，但用于它们的库存本钱却占到总数的80%；B类是年度货币量中等的库存，这些品种占用全部库存的30%左右，占总价值的15%；C类库存品种，它们只占全部年度货币量的5%左右，但却占库存总数的50%左右。,除货币量指标外，企业还可以按照销售量、销售额、订货提前期、缺货本钱等指标将库存进行分类管理。,建立在ABC分类基础上的库存管理策略：,1、花费在购置A类库存的资金应大大多于花在C类库存上；,2、对A类库存的现场管理应更严格，它们应存放在更平安的地方，而且为了保证它们的记录准确性，更应对它们频繁地进行检验，要求有详细的库存记录；B类库存采取正常控制，保持正常的库存记录。C类库存则只需稍加控制，不需记录。,3、对A类库存在一切活动中给予最高优先级，以压缩提前期和库存量。预测A类库存应比预测其他类库存更为仔细精心。,22,库存物资ABC分级比重,级别,年消耗金额（%）,品种数（%）,A,6080,1020,B,1540,2030,C,515,5070,23,ABC分析,24,25,ABC分析,A类：64R，89Q,B类：68I，37S，12G，35B，61P,C类：94L，11T，20G,26,ABC分析,对ABC类进行差异化处理,对B类和C类的重要性必须在分析后才能确定。如：,C类是新推出的产品，是公司的未来,C类虽然销售额不高，但利润却很高,可以用多种标准对产品的ABC分类进行分析（如以利润为标准分析）等等,27,库存管理方法CVA 分类法（Critical Value Analysis , CVA）,CVA管理法（关键因素分析法）主要由于ABC分类法中C类货物得不到足够的重视，往往因此而导致生产停工，因此引进CVA管理法来对ABC分类法进行有益的补充。,CVA管理法将货物分为最高优先级(Top Priority)、高优先级(High Priority) 、中优先级(Medium Priority) 、低优先级(Low Priority)四个等级，对不同等级物资允许缺货程度是不同的。,28,库存管理方法经济订货批量法（,Economic Order Quantity Model，EOQ,）,库存持有本钱与订货本钱的关系,订货本钱与持有本钱随着订货次数或订货规模的变化而呈反方向变化，开始随着订货批量增加，订货本钱的下降比持有本钱的增加快，即订货本钱的边际节约比持有本钱的边际增加额要多，使得总本钱下降。当订货批量增加到某一点时，订货本钱的边际节约额与持有本钱的边际增加额相等，这时总本钱最小。此后，随着订货批量的不断增加，订货本钱的边际节约额比持有本钱的边际增加额小，导致总本钱增加。也就是说，随着订货规模的增加，持有本钱增加，订货本钱降低，总本钱呈“U形曲线。具体关系图为：,29,Q*,单位本钱,单位总本钱,单位占用本钱,单位订货本钱,订购量,最正确订购量确实定,30,定量订购法简单EOQ模型,简单EOQ模型的根本假设：,持续的、不变的和的需求速率（时间的线性函数）,不变的和的提前期（再订货点确定）,所有的需求都得到满足（没有Stock out Cost）,不变的价格和本钱，不随订购批量和时间的变化而变化（没有价格折扣）,没有在途存货，每批订货瞬时到达（没有在途本钱）,只有一种库存物品或者物品之间不存在相互影响（独立需求）,方案期限无限长,不存在可用资本限制（不存在存货批量上限）,31,简单EOQ模型,基于以上的假设，在简单EOQ模型里，只考虑采购本钱、存货持有本钱和订货或准备本钱。即：,库存总本钱,购置本钱存货持有本钱订货本钱,32,简单EOQ模型年持有本钱,订货量,全年本钱,持有本钱（H）,33,简单EOQ模型年持有本钱,P 单位存货的购入本钱，元/个,F 按每单位存货价值计算的每年持有本钱（产品价值百分比）,HPF 每单位物品的年持有本钱,Q 每次订货批量大小,时间,数量,Q 订货量,Q,年平均库存,34,简单EOQ模型年订货本钱,C 每次订货的订货本钱,R 年需求量,35,简单EOQ模型年订货本钱,订货量,全年本钱,订货本钱,36,简单EOQ模型年库存总本钱,库存总本钱（TC）,购置本钱存货持有本钱订货本钱,37,简单EOQ模型年总本钱,订货量,全年本钱,TC,RP,Q*,38,经济订货批量决策模型,订货批量,费用,订货费用,存储费用,总费用,经济订货批量,时间,库存量,库存变化曲线,经济订货批量计算公式：,39,简单EOQ模型年库存总本钱,对Q求导：,40,简单EOQ模型年库存总本钱,要使总本钱最低，则,41,年订购次数N = R/Q*,订购间隔期T = 365/ N（一年以365天计算）,42,简单EOQ模型,单价高的物品，则EOQ较小,单价低的物品，则EOQ较大,时间,数量,EOQ,43,简单EOQ模型年库存总本钱,假设 P100元/单位,F25,R3600单位,C200元/次，一年以360天计算,则,N = 3600/240 = 12 (次）,T = 360/12 = 30（天）,44,特殊情况下的经济订货批量,运量费率、数量折扣、延期购置、价格上涨、价格下降等条件下的经济订货批量,选择的标准：方案总本钱最低,在运量费率条件下，,总本钱=储存本钱+订货本钱+运输本钱,45,再订货点,补货期,EOQ确定了订购数量，那何时,订购,呢？,补货期（Replenishment Time）或提前期（Lead Time）,再订货点,时间,库存数量,Lead Time,46,再订货点,补货期包括：,订单传送（Transmittal）,订货处理,订货准备,配送,再订货点,再订货点每日需求,X,补货期（或提前期）,假定补货期是10天，每天需求是10单位，则再订货点是100单位,47,订货点法,订货点法：现有库存量降到预定的水平即订货点就开始订货的方法。,通过控制订货点和订货批量来对订货进行有效控制，到达满足用户需求又使库存量最小。,确定情况下，根本订货点或再订货点,R = D T D为平均日需求量，T为平均运营周期,不确定情况下，根本订货点或再订货点,R = D T + SS SS为平安库存或缓冲库存,48,平安库存,平安库存是超出周转库存的库存。主要目的是用来防止下面两种情况的不确定性：,需求不确定,提前期不确定,库存,平均周转库存,100,200,平安,库存,平均,库存,每天需求：20单位，提前期：10天,10,20,30,40,天,49,常用的订货点法库存管理策略,1、定量订货策略：每次的订货量保持不变，一般为EOQ，适用于品种少而占用资金大的A类库存。,2、定期订货策略：预先确定订货周期T和最大库存量S，订货量可变，依实际库存而定。订货量=最高库存量-现有库存量-订货未到量+顾客延迟购置量。用于不重要或使用量不大的B或C类库存。,3、连续性检查的固定订货点、最大库存策略：预先确定订货点R和最大库存量S，订货量随实际库存量变化而变化。,4、综合库存策略：固定的检测周期T、最大库存量S、固定订货点R。订货量依最大库存量和检测时的库存量而定。,50,库存控制的措施降低库存水平的策略,51,提高供给链企业核心竞争力的重要内容-,对库存进行有效控制，降低库存本钱，提高用户满意度,第三节 供给链物流库存管理,52,企业生产经营过程图,供,应,商,接收,原材料,订货,领用,制造,产成品,用,户,订货费用,存储费用,53,传统库存控制的特点,单个企业的库存管理,单级库存管理,以单纯降低库存本钱为主要目标,由使用者管理库存,54,传统库存控制的局限,(1)没有供给链的整体观念,(2)对用户效劳的理解与定义不恰当,(3)不准确的交货状态数据,(4)低效率的信息传递系统,(5)无视不确定性对库存的影响,(6)库存控制策略简单化,(7)缺乏合作与协调性,(8)生产过程设计没有考虑供给链上库存的影响,55,(1)没有供给链的整体观念,供给链各节点都有各自独立的目标与使命，有些目标和供给链的整体目标是不相干的，更有可能是冲突的，会导致供给链的整体效率的低下。,56,(2)对用户效劳的理解与定义不恰当,供给链管理的绩效好坏应该由用户来评价，或者用对用户的反应能力来评价。但是，对用户的效劳的理解与定义各不相同，导致对用户效劳水平的差异。,57,(3)不准确的交货状态数据,顾客在等待交货过程中，可能会对订单交货状态进行修改，特别是当交货被延迟以后。,许多企业并没有及时而准确地将推迟的订单引起交货延迟的信息提供给客户，这当然会导致客户的不满和再订货率的下降。,交货状态数据不及时、不准确的主要原因是信息传递系统的问题。,58,(4)低效率的信息传递系统,在供给链中，各个供给链节点企业之间的需求预测、库存状态、生产方案等都是供给链管理的重要数据，这些数据分布在不同的供给链组织之间，要做到有效地快速响应用户需求，必须实时地传递。,目前许多企业的信息系统并没有很好地集成起来，造成不能实时、快速地传递信息，出现信息的延迟和不准确。,59,(5)无视不确定性对库存的影响,供给链运作中存在诸多的不确定因素，如订货提前期、货物运输状况、原材料的质量、生产过程的时间、运输时间、需求的变化等。,很多公司并没有认真研究和跟踪不确定性因素的来源和影响，错误估计供给链中物料的流动时间（提前期），造成有的物品库存增加，而有的物品库存缺乏的现象。,60,(6)库存控制策略简单化,许多公司对所有的物品采用统一的库存控制策略，物品的分类没有反映供给与需求中的不确定性。,在传统的库存控制策略中，多数是面向单一企业的，采用的信息根本上来自企业内部，其库存控制没有表达供给链管理的思想。,61,(7)缺乏合作与协调性,供给链企业之间的协调涉及到更多的利益群体，由于企业之间缺乏合作与协调，信息透明度不高。组织之间存在的沟通障碍使库存控制变得更为困难，导致企业不得不维持较高的平安库存。,要进行有效的合作与协调，组织之间需要一种有效的鼓励机制。,62,(8)产品设计没有考虑供给链上库存的影响,现代产品设计与先进制造技术使产品的生产效率大幅度提高，具有较高的本钱效益。,但是由于供给链库存的复杂性常常被无视了，结果所有节省下来的本钱都被供给链上的分销与库存本钱给抵消了。,63,供给链中的需求变异放大与库存,1、需求变异加速放大现象,2、需求变异加速放大的原因,64,供给链的需求放大原理,时间,需求量,时间,需求量,时间,需求量,时间,需求量,顾客消费量,零售订货量,分销商订货量,供销商计划量,65,实际需求与订货的差异,批量,订货量,销售量,66,1、需求变异加速放大现象,根本思想：当供给链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供给决策时，需求信息的不真实性会沿着供给链逆流而上，产生逐级放大的现象，到达最源头的供给商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。,67,2、需求变异加速放大的原因,(1)需求预测修正,(2)订货批量决策,(3)价格波动,(4)短缺博弈,68,(1)需求预测修正,是指当供给链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信号时，即产生需求放大。,需求预测方法引起的需求修正,以指数平滑法为例，未来的需求被连续修正，这样，送到供给商的需求订单反映的是经过修正的未来库存补给量。,需求预测修正是需求放大的主要原因。,69,(2)订货批量决策,订货批量决策指两种现象，一种是周期性订货决策，另一种是订单推动。,周期性订货是指当公司向供给商订货时，不是来一个需求下一个订单，而是考虑库存的原因，采用周期性分批订货，比方一周、一月订一次。,订货批量决策加剧了需求放大。,70,(3)价格波动,价格波动反映了一种商业行为：“预先购置(Forward Buy)，价格波动是由于一些促销手段造成的，如价格折扣、数量折扣、赠票等。,商业促销行为使许多推销人员预先采购的订货量大于实际的需求量，造成订货没有真实反映需求的变化，从而产生需求放大现象。,价格波动下的顾客购置模式并不反映他们使用的真实情况，并且其购置数量的波动较其消耗量波动大，从而产生“牛鞭效应。,71,(4)限量供给和短缺博弈,当需求大于供给量时，理性的决策是按照用户的订货量比例分配现有的库存供给量，比方，总的供给量只有订货量的5 0%，合理的配给方法是所有的用户获得其订货的5 0%。,用户为了获得更大份额的配给量，成心地夸大其订货需求，当需求降温时，订货又突然消失。,对潜在的限量供给进行博弈，会使顾客产生过度反应。这种短缺博弈的结果是，供给商无法区分这些订货增长中有多少是由于市场真实需求而增加的，有多少是零售商害怕限量供给而虚增的，从而不能从顾客订单中得到有关产品需求情况的真实信息，导致需求预测的歪曲和变动，进而引发“牛鞭效应。,72,传统的库存模式不可能解决诸如需求放大现象这样一些供给链中出现的新的库存问题。,因此，需要探讨新的适应供给链管理的库存管理新模式。,73,供给商管理库存 (Vendor Managed Inventory，VMI),联合库存管理 (Joint Managed Inventory，JMI),协同式供给链库存管理（Collaborative Planning, Forecasting & Replenishment，CPFR）,供给链管理中的物流库存策略,74,供给商管理库存(Vendor Managed Inventory，VMI),1、VMI的概念,2、VMI的根本思想,3、实施VMI的好处,4、VMI的实施方法,5、供给商管理存货的方式,75,联想集团年销量300多万台，名列全世界电脑生产厂商第八位，业务规模已到达了VMI模式的要求，并已引起供给商的重视。在国内IT企业中，联想是第一个开始品尝VMI滋味的，其在北京、上海、惠阳三地的PC生产厂的原材料供给均在工程之中，涉及到的国外供给商的数目也相当大。联想集团最终选择了伯灵顿全球货运物流有限公司作为第三方物流企业，这家1994年就进入中国的美国物流公司目前在上海、厦门为戴尔、惠普等知名IT企业作第三方物流效劳。,联想的供给商物流库存（VMI）模式,资料来源：,hc360慧聪网2004-03-12,76,联想以往的运作模式,国际上供给链管理通常使用的看板式管理，即由香港联想对外定购货物，库存放在香港联想仓库，当国内生产需要时再由香港公司销售给国内公司，再根据生产方案调拨到各工厂，这样可以最大限度的减少国内材料库存。,此模式经过11个物流环节，涉及18个内外部单位，运作流程复杂，不可控因素增大。同时，订单从香港联想发给供给商，大局部供给商在香港交货，而联想的生产信息系统只在大陆的公司上使用，所以生产厂统计的到货准时率不能真实反映供给商的供货水平，导致不能及时调整对供给商的考核。,77,现行运作模式,库存管理者TPL,按照联想VMI工程要求，联想将在北京、上海、惠阳三地工厂附近设立供给商管理库存，联想根据生产要求定期向库存管理者即作为第三方物流的伯灵顿全球货运物流有限公司发送发货指令，由第三方物流公司完成对生产线的配送。从其收到通知，进行确认、分拣、海关申报及配送到生产线时间时效要求为2.5小时。该工程将实现供给商、第三方物流、联想之间货物信息的共享与及时传递，保证生产所需物料的及时配送。,78,海关通关作业系统、保税仓库管理系统与联想、第三方物流企业间的电子商务平台建立连接。,联想根据生产要求向第三方物流企业发出货物进口、出库、退运等各种指令后，由第三方物流公司向海关提出相应申请。海关接到审批查验后，由第三方物流企业完成货物出库及物流配送，及出口报关、装运。,79,收益：,VMI工程2004年3月中旬正式启动，为联想的生产与开展带来可观的效益。,联想内部业务流程得到精简,库存更接近生产地，增强供给弹性，更好地响应市场需求变动,改善库存回转，进而保持库存量的最正确化，因库存量降低，减少了企业占压资金,通过可视化库存管理，能够在线上监察供给商的交货能力。,80,3.1 供给商管理库存（Vendor Managed Inventory, VMI）,也称为“供给商补充库存系统，指供给商在用户的允许下管理用户的库存，由供给商决定每一种产品的库存水平和维持这些库存水平的策略。,VMI的核心思想在于制造商（零售商）放弃商品库存控制权，而由供给商掌握其商品库存动向，依据制造商（零售商）提供的每日物料需求（商品销售）资料和库存情况来集中管理库存，替制造商（零售商）下订单或连续补货，从而实现对顾客需求变化的快速反应。,81,戴尔的供给商物流库存（VMI）模式,全球超过113,000个商业和机构客户,戴尔制造工厂,供应商,戴尔商务平台,客户订单,戴尔订单,生产任务,配送,组 装,82,沃尔玛的VMI,供给商通过VMI系统可以进入沃尔玛的电脑配销系统和数据中心，直接从POS（销售终端信息）和ASN（提前补货通知信息）中得到其供给的商品流通动态状况或查阅沃尔玛产销方案。,83,案例：达可海德（DH）服装公司的VMI系统,为了增加销售、提高效劳水平、减少本钱、保持竞争力和加强与客户联系，美国达可海德（DH）服装公司实施了供给商管理库存（VMI）的战略性措施。,为对其客户实施VMI，DH公司选择了STS公司的MMS系统，以及基于客户机/效劳器的VMI管理软件。DH公司采用Windows NT，用PC机做效劳器，带有五个用户终端。在STS公司的帮助下，对员工进行了培训，设置了必要的根本参数和使用规则。技术人员为主机系统的数据和EDI业务管理开发了特定的程序。,在起步阶段，DH选择了分销链上的几家主要客户作为试点单位。分销商的参数、配置、交货周期、运输方案、销售历史数据以及其他方面的数据，被统一输进了计算机系统。,84,VMI系统建立起来后，客户每周将销售和库存数据传送到DH公司，然后由主机系统和VMI接口系统进行处理。DH公司用VMI系统，根据销售的历史数据、季节款式、颜色等不同因素，为每一个客户预测一年的销售和库存需要量。,为把工作做好，DH公司应用了多种不同的预测工具进行比较，选择出其中最好的方法用于实际管理工作。在库存需求管理中，他们主要做的工作是：计算可供销售的数量、计算平安库存、安排货物运输方案、确定交货周期、计算补库订货量等。所有方案好的补充库存的数据都要复核一遍，然后根据下一周（或下一天）的业务，输入主机进行配送优化，最后确定出各陪送中心装载/运输的数量。DH公司将送货单提前通知各个客户。,DH公司将VMI系统进行了扩展，并且根据新增客户的特点又采取了多种措施，在原有VMI管理软件上增加了许多新的功能。 例如：,85, 某些客户可能只能提供总存储量的EDI数据，而不是当前现有库存数。为此，DH公司增加了一个简单的EDI/VMI接口程序，计算出客户需要的现有库存数。, 有些客户没有足够的销售历史数据用来进行销售预测。为解决这个问题，DH公司用VMI软件中的一种预设的库存模块让这些客户先运行起来，直到积累起足够的销售数据后再切换到正式的系统中去。, 有些分销商要求提供一个最低的用于展示商品的数量。DH公司与这些客户一起工作，一起确定他们所需要的商品和数量（因为数量太多影响库存本钱），然后用VMI中的工具设置好，以备今后使用。,经过一段时间的运行，根据DH公司信息系统部的副总裁的统计，分销商的库存减少了50%，销售额增加了23%，取得了较大的成效。,86,2、VMI的实施原则,(1)合作精神（合作性原则）,实施VMI时，相互信任与信息透明是很重要的，供给商和用户（零售商）都要有较好的合作精神，才能相互保持较好合作。,(2)使双方本钱最小（互惠原则）,VMI不是关于本钱如何分配或谁来支付的问题，而是关于减少本钱的问题。通过该策略使双方的本钱都获得减少。,(3)框架协议（目标一致性原则）,双方都明白各自责任，观念上达成一致的目标。要答复库存放在哪里，什么时候支付，是否要管理费，要花费多少等问题，并且表达在框架协议中。,(4)连续改进原则,使供需双方能共享利益和消除浪费。,VMI的主要思想是供给商在用户的允许下设立库存，确定库存水平和补给策略，拥有库存控制权。,87,3、实施VMI的好处,(1)本钱缩减,VMI缓和了需求的不确定性,VMI解决了存货水平与顾客效劳水平的冲突,VMI提高了补货频率，使供需双方都受益,VMI将使运输本钱减少,(2)效劳改善,VMI在多用户补货、递送间的协调大大改善了效劳水平。,VMI可以使产品更新更加方便.,88,在20世纪80年代以后，全球性市场竞争日趋剧烈，企业为了提高竞争力，不断寻求各种措施提高企业对市场需求的响应速度。VMI便是其中一种。,相对于RMI(Retailer Managed Inventory)而言，VMI可以大大缩短供需双方的交易时间。,供给链管理强调企业的核心竞争力，强调企业间建立长期合作伙伴关系，同时减少供给商的数量，用户选择VMI是适应供给链管理的一种必然趋势。,用户自身的技术和信息系统的局限。当用户的核心业务迅猛开展时，也需要用户的包括库存管理在内的后勤管理跟上，但这时企业原来的自营库存管理系统往往因为技术和信息系统的局限而滞后。,实施VMI的好处,89,降低本钱和提高效劳质量的需要。与企业自己管理库存相比，供给商在对自己的产品管理方面更有经验，更专业化。用户自己管理供给商存货很可能会导致错误的产品储存和补充决策。而供给商可以提供包括软件、专业知识、后勤设备和人员培训等一系列的效劳，供给链中企业的效劳水平会因为VMI而提高，同时降低库存管理本钱。,提高柔性的需要。VMI会令供给商更好地控制其生产经营活动，使其更好地满足用户需求，从而提高整个供给链的柔性。,资金限制。无论企业处于扩张期还是压缩期，大多数企业用于投资的资金总是有限的。VMI会大大减少用户的存货投资。,90,4、VMI的实施步骤,实施步骤：,(1)建立顾客情报信息系统,(2)建立销售网络管理系统,(3)建立供给商与分销商（批发商）的合作框架协议,(4)进行组织机构的变革,91,(1)建立顾客情报信息系统,要有效地管理销售库存，供给商必须能够获得顾客的有关信息。,通过建立顾客的信息库，供给商能够掌握需求变化的有关情况，把由批发商（分销商）进行的需求预测与分析功能集成到供给商的系统中来。,92,(2),建立销售网络管理系统,供给商要很好地管理库存，必须建立起完善的销售网络管理系统，保证自己的产品需求信息和物流畅通。,必须：,保证自己产品条码的可读性和惟一性；,解决产品分类、编码的标准化问题；,解决商品存储运输过程中的识别问题。,93,(3)建立供给商与分销商（批发商）的合作框架协议,供给商和销售商（批发商）一起通过协商，确定处理订单的业务流程以及控制库存的有关参数（如再订货点、最低库存水平等）、库存信息的传递方式（如EDI或Internet）等。,94,(4)组织机构的变革,VMI策略改变了供给商的组织模式。,过去一般由会计经理处理与用户有关的事情，引入VMI策略后，在订货部门产生了一个新的职能负责用户库存的控制、库存补给和效劳水平。,95,5、供给商管理存货的方式,1、供给商提供包括所有产品的软件进行存货决策，用户使用软件执行存货决策，用户拥有存货所有权，管理存货。,2、供给商在用户的所在地，代表用户执行存货决策，管理存货，但是存货的所有权归用户。,3、供给商在用户的所在地，代表用户执行存货决策，管理存货，拥有存货所有权。,4、供给商不在用户的所在地，但定期派人代表用户执行存货决策，管理存货，拥有存货所有权。,96,2.2 联合库存管理（Joint Managed Inventory，JMI）,联合库存管理是指供给商与客户同时参与、共同制定库存方案，利益共享、共担风险的供给链库存管理策略。,库存管理者可以是制造商或者供给商,JMI是一种在VMI的基础上开展起来的上游企业和下游企业权利责任平衡和风险共担的库存管理模式。JMI表达了战略供给商联盟的新型企业合作关系，强调了供给链企业之间双方的互利合作关系。,分销中心的联合库存功能是联合库存管理思想的表达，并进一步开展成基于协调中心的联合库存管理系统。,97,传统的供给链活动过程模型,工厂,销售商,销售商,顾客,顾客,98,基于协调中心联合库存管理供给链系统模型地区分销中心表达了一种简单的联合库存管理思想,工厂,地区分销中心,销售商,销售商,顾客,顾客,99,供给链活动过程模型,供应商,供应商库存,制造商,半成品库存,成品库存,分销商,分销商库存,独立需求库存,相关需求库存,原材料库存,100,基于协调中心联合库存管理的供给链过程模型,供应商,供应商库存,制造商,半成品库存,产销联合库存,分销商,原材料联合库存,101,供应商库存,制造商库存,分销商库存,供应源,消费源,原材料,联合库存,产销,联合库存,联合库存管理模式,102,联合库存管理,联合库存管理是解决供给链系统中由于各节点企业的相互独立库存运做模式导致的需求放大现象，提高供给链的同步化程度的一种有效方法。,联合库存管理和供给商管理用户库存不同，它强调双方同时参与，共同制定库存方案，使供给链过程中的每个库存管理者（供给商、制造商、分销商）都从相互之间的协调性考虑，保持供给链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。,任何相邻节点需求确实定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是变成供需连接的纽带和协调中心。,103,JMI的优点,为实现供给链的同步化运作提供了条件和保证。,减少了供给链中的需求扭曲现象，降低了库存的不确定性，提高了供给链的稳定性。,库存作为供需双方的信息交流和协调的纽带，可以暴露供给链管理中的缺陷，为改进供给链管理水平提供依据。,为实现零库存管理、准时采购以及精细供给链管理创造了条件。,进一步表达了供给链管理的资源共享和风险分担的原则。,104,联合库存管理实施策略,建立供需协调管理机制,建立快速响应系统,充分利用成熟的管理技术,发挥第三方物流的作用,105,(1)建立供需协调管理机制,建立共同合作目标,建立联合库存的协调控制方法,建立一种信息沟通的渠道或系统,建立利益分配机制和鼓励监督机制,106,供给商与分销商的协调管理机制,制造商,市场战略,分销商,市场战略,产品定位,价格,数量,品种,便利性,服务,共同问题识别,产品范围,定价,促销,服务,市场定位,产品分类,交易方式,目标细分,顾客特征,定价,供需协调管理活动,（联合库存管理）,制造商目标,销售量,销售利润,品牌信誉,服务,分销商目标,顾客购买,总量,频率,利润,商店信誉,服务,收入的相互增长,盈利能力,用户满意,107,(2)建立快速响应系统,快速响应系统（QR）是一种供给链管理策略，目的在于减少供给链中从原材料到用户过程的时间和库存，最大限度地提高供给链的运作效率。,快速响应系统需要供需双方的密切合作，协调库存管理中心的建立为快速响应系统发挥更大的作用创造了有利的条件。,108,(3)充分利用成熟的管理技术，尤其是发挥两种资源方案系统的作用,原材料库存协调管理中心应采用制造资源方案系统MRPII,在产品联合库存协调管理中心则应采用物资资源配送方案DRP。,在供给链系统中，应该把两种资源方案系统很好地结合起来。,109,(4)发挥第三方物流系统的作用,第三方物流系统起到了供给商和用户之间联系的桥梁作用，为企业获得诸多好处。,面向协调中心的第三方物流系统使供给与需求双方都取消了各自独立的库存，增加了供给链的敏捷性和协调性，并且能够大大改善供给链的用户效劳水平和运作效率。,110,第三方物流系统在供给链中作用,协调信息,供应方,物流信息,协调库存中心,第三方物流系统,交易规则,需求方,协调信息,物流信息,111,案例讨论,分组查找供给链库存管理方面的典型案例，并对其进行评价。,112,威特布莱德啤酒公司的联合库存管理（JMI）,随着市场需求的不断变化，威特布莱德公司必须实行产品组合多样化。,为了缓解业务压力和降低库存持有量，该公司与其主要的饮料供给商订立了联合库存管理协议（JMI）,威特布莱,信息管理平台,RDI,销售中心,商品持有量每日更新数据,供应商,符合协商的产品组合,第三方物流快速配送,113,2.3 协同式供给链库存管理,1995年，Wal-Mart，Wamer-Lambert（沃尔玛的供给商），SAP（管理信息系统供给商），Manu gistics(供给链软件商）和Benchmarking Partners（美国咨询公司）等5家公司联合成立了零售供给和需求链工作组(Retail Supply and Demand Working Group)，进行CPFR研究和探索，其目的是开发一组业务过程，使供给链中的成员利用它能够实现从零售商到制造企业之间的功能合作，显著改善预测准确度，降低本钱、库存总量和现货百分比，发挥出供给链的全部效率。,协同式供给链库存管理是供给链管理在信息共享方面的最新进展。在沃尔玛的倡导下，特别是美国1998年发布了CPFR的指导准则后，越来越多的优秀企业开始采用CPFR来推动企业业绩的提升。其中除了沃尔玛外，还有柯达公司、金佰利公司、宝洁公司、联邦百货店等。,美国商业部的资料统计，1997年美国零售商品供给链中的库存约1万亿美元，CPFR委员会估计，通过全面实施CPFR可以减少这些库存的15%-25%，即1500-2500亿美元。,114,协同式供给链库存管理强调从全局出发，制定统一的管理目标以及实施方案，以库存管理为中心，兼顾供给链上其他方面的管理。,通过共享信息和共同管理业务流程，来改善供给商、制造商、销售商的合作伙伴关系，提高预测的准确度，以到达降低库存、提高供给链效率和提高客户满意度为目的。,115,CPFR的结构体系,分为四个功能层,决策层,运作层,内部管理层,系统管理层,116,CPFR实施步骤,1步：制定框架协议。参与各方签署协作协议，就可能发生的一系列问题制定解决框架；,2步：协同制定商务方案。包括对销售、库存、未来的变化的决策；,3-5步：销售预测协作。销售商和供给商共享需求预测，比较和甄别各自预测曲线的不协调点，找出问题所在并修改方案；,6-8步：订单预测协作。销售商和供给商共享补货方案，甄别不协调点并解决问题,9步：定单生成/交货执行：即结果数据的共享，包括销售地点、定单、运货班期、现有库存等，甄别预测准确度的偏差、库存状况以及执行过程中的问题并加以解决。,117,案例讨论,分组查找供给链库存管理方面的典型案例，并对其进行评价。,118,The End,119,