JIT精益生产方式ppt课件

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,1,合众资源集团,JIT,精益生产方式,主讲：党新民,JIT精益生产方式主讲：党新民,成本三座大山,第一座山：,劳动力成本上涨，提高福利保障,第二座山：,资源成本上涨，环保费用大幅度增加,第三座山：,汇率上涨，大幅度减少出口退税,中国发展开始进入高成本时代！加工型企业的策略和,管理必然需要重新规划，以适应高成本环境,成本三座大山 第一座山：中国发展开始进入高成本时代！加工型企,什么样的产品对成本不太敏感,高端产品对成本不太敏感,高端产品甚至回流到日本、德国高成本地区,什么样的产品对成本不太敏感高端产品对成本不太敏感,价值链上层转移绝不能单独进行,你能找到高端产品的推广方法，被市场接受吗？,你能设计与制造出高端产品（高性能、稳定品质）吗？,内部管理机制是否健全，能同高端顶级客户维持愉快沟通和健康合作关系吗？,价值链上层转移绝不能单独进行 你能找到高端产品的推广方法，被,让现有员工提高使之能做顶级产品品质,顶级产品品质依然让现有员工做是最根本,他们需要能力提高,他们需要在现有产品实践中提高能力,需要用更简捷的“傻瓜”方法制造产品,让现有员工提高使之能做顶级产品品质顶级产品品质依然让现有员工,案例分析：产品品质水准提高案例,案例分析：产品品质水准提高案例,案例分析：精益生产的装配线实景,案例分析：精益生产的装配线实景,案例分析：人工成本快速增长不可逆,我们不是降低人工工资和延长劳动时间,而是通过提升每个人的附加价值:做更好的产品,耗用更少的资源,案例分析：人工成本快速增长不可逆我们不是降低人工工资和延长劳,汇率上涨，是风险还是机遇,可以进口高端零部件，生产高端产品，成本在下降，利润在增加,到国外扩张与收购，变得容易和便宜,80年代日元大幅度升值,在欧美购买或建工厂的普遍成功。买房产、娱乐、金融等第三产业成功的不多,收购后你能用不加班、不处罚、不用临时规定来管理欧美工人吗？,汇率上涨，是风险还是机遇可以进口高端零部件，生产高端产品，成,一、从单纯追求结果 走向靠过程控制自主实现目标,我们的思维习惯：,出了问题，首先：想到“人的素质”,其次：处罚人、考核人,最后：,要加强管理、严格控制,一、从单纯追求结果 走向靠过程控制自主实现目标我,我们的思维习惯：,为了加强管理，严格控制,在办公室找秀才写个制度和文件,开会：通报情况，处罚结果,搞个大检查，贴几个标语与宣传画,方法？标准？可操作性？,我们的思维习惯：方法？标准？可操作性？,某企业玻璃粘伤改善案例,玻璃表面粘伤定义：,汽车玻璃等在深加工过程,需要通过加热到600变软,然后依据模具形状,形成要求的弧面的玻璃.,如果在加热前或加热中,玻璃表面有异物(灰尘、油墨等)，因其软化温度同玻璃不同，在玻璃软化迅速冷却过程中，就会粘伤、粘破玻璃表面，影响外观与使用效果,某企业玻璃粘伤改善案例玻璃表面粘伤定义：,原来的做法,在作业指导书上用文字规定要求：,1、严禁用脏手触摸玻璃,2、检查玻璃外观，严禁将有异物玻璃进行热弯,结论：,1、管理不能用简单的严禁禁止的规章，就能起作用的,2、结果的差异来源过程方法的不同，到现场去找出过,程中真正原因，从过程中明确正确方法，才能提高,技术与管理水准。,实施结果,1、玻璃粘伤始终高居不下,2、现场巡查有违反上述要求，处罚员工,理由违反操作规程,原来的做法在作业指导书上用文字规定要求：结论：实施结果,管 理 工 业 化 思 维 -PDCA循环,P,D,C,A,标准化,P：计划（PLAN）；,D：实施（DO）；,C：确认或称检查（CHECK）；,A：报告处置（ACTION）；,管 理 工 业 化 思 维 -PDCA循,案例分享：传统行业如何对应成本上升,案例:多品种小批量策略-快速换型,案例分享：传统行业如何对应成本上,企业有两类问题,一类：突发事件，马上采取措施,一类：慢性病问题：,经常性出现，不能立即杜绝,经常出现同类的突发性事件就变成了慢性病问题,慢性病问题必须采用课题进行变革，用46月时间,获得阶段性成果，有大幅度的改善,企业有两类问题一类：突发事件，马上采取措施慢性病问题必须采用,课题改善推进模式,P,引入课题方式,D,C,A,7.确定对策及实施,8.分析对策效果,11.反省及后续计划,10.事后管理实施,9.对策标准化,1.选定改善课题,2.制定推进计划,3.现状问题把握,4.分析原因,6.决定改善思路落,实先行改善案例,5.设定改善目标,课题改善推进模式P引入课题方式DCA7.确定对策及实施8.,二、如何找焦点问题,正确认识问题执行力实质是什么？,二、如何找焦点问题正确认识问题执行力实质是什么？,案例：正确认识问题,问题（感受）：,执行力不好，做事拖拉,上下级沟通不好,领导爱听小报告,员工责任心不强,部门间责任不清，扯皮多,多头领导，员工无所适从,员工凝聚力不够,问题（可以解决的问题）：,设计变更错误多，导致呆料300万,预算管理精度低，符合率33%,换品种时间长，不能做小批量,生产计划执行低误工件数42%,归属不清，无法解决,所有权清晰，容易解决,案例：正确认识问题问题（感受）：问题（可以解决的问题）：归,针对现象着手解决(修正）,结果,结果的差异,过程,（工作）,针对原因着手解决,（过程改善）,造成结果差异的原因在于工作方法的差异,寻找对应这种差异的工作方法,（追求原因解析）,依据事实、活用差异,找寻真正的原因：从结果出发探究过程原因,针对现象着手解决(修正）结果结果的差异过程（工作）针对原因着,日常管理,业务改善,（,方针管理,）,【,维持,】,【,改善,】,计划,按计划,实施,差异分析,（）,解析,标准,按标准,实施,异常的,判定,消除,异常,作成,改订标准,遵循,与,的循环,日常管理业务改善（方针管理）【维持】【改善】,事例前提：,1、生产工艺无变更。,2、前4个月利润总额2400万，平均600万/月,事例：某企业材料库存,回转率=上月月末库存金额/本月实际使用金额,例：2月月末物料库存金额：2千万元,3月当月使用物料金额：1千万元,物料回转率=2千万元/1千万元=2月,月份,月末库存金额,当月使用金额,回转率,12,2700万元,-,-,1,2850万元,3900万元,2,2985万元,3060万元,3,3030万元,3090万元,4,3400万元,3230万元,5,3500万元,1900万元,6,4188万元,2280万元,5月、6月份问题是：,事例前提：事例：某企业材料库存回转率=上月月末库存金额/本月,回转率,1.8,1.5,1.2,0.9,0.6,0.3,0.0,1月 2月 3月 4月 5月 6月,0.69,0.93,0.94,0.97,1.54,1.79,1月:2850万3900万0,5月:3500万1900万=1600万,6月:41882280=1908万,项 目,A企业,B企业,库 存,1000万,100万,现 金,100万,1000万,资产优良性,现金为王,1、该企业财务部门有物料回转率项目,2、该企业财务部门有预算制度,回转率1.8 1月 2月 3月 4月,案例分享:减少物料库存,案例分享:减少物料库存,一、精益生产如何启动,一、精益生产如何启动,1、首要任务企业现状问题分析：,通过暴露问题，形成紧迫感的压力,通过分析问题，制订推进的步骤和阶段,1、首要任务企业现状问题分析：通过暴露问题，形成紧迫感的压力,2、重点分析：,企业的实物流（从物料送货、入库、制造和出货过程）；,企业的信息流（接订单、安排生产计划、采购发订单与跟催、执行生产计划、出货安排）；,企业设计开发和设计变更的流程；,2、重点分析：企业的实物流（从物料送货、入库、制造和出货过程,3、全厂动员大会与宣誓,形成不变革不行的压力与氛围,形成自上而下的压力，并传导到每一个员工,3、全厂动员大会与宣誓形成不变革不行的压力与氛围形成自上而下,4、调整仅仅以生产数量为核心的管理指标体系,将以生产数量为核心的管理指标体系转变为以客户为核心，以增加现金流量为目标，以现场管理改善为中心的管理指标体系,4、调整仅仅以生产数量为核心的管理指标体系将以生产数量为核心,分析,A、B、C设备每小时费用:10元,某零部件生产工序ABC,采用个人计件制：,A为 10个/H、B为 5个/H、C为 8个/H,假设：入库5个立即转为现金收入,零件单位加工成本：,4.25元/个,企业现金占用：,（23个-5个）（材料费+员工工资）,A为 5个/H、B为 5个/H、C为 5个/H,零件单位加工成本：,6元/个,企业现金占用：,（5个-5个）（材料费+员工工资）=0,分析A、B、C设备每小时费用:10元,了解产品的生产周期：（Lead time),信息处理周期,物品流动周期,产品的生产周期,生产订单接受,生产销售决议,生产计划作成,采购计划作成,采购周期,加工周期,组装周期,送货周期,客户,客户,供应商,供应商,信息流,实物流,资金流,了解产品的生产周期：（Lead time)信息处理周期物品流,反映SCM与JIT水准的3个指标,1、材料回转率（或称周转率）：,材料回转率=月末库存材料金额/下月使用物料金额,2、生产领料投入开始到制造完成时间（Lead Time）,3、成品回转率（或称周转率）：,成品回转率=月末库存成品金额/下月出库成品金额,反映SCM与JIT水准的3个指标1、材料回转率（或称周转率）,二、实施精益生产一般步骤,划分明显阶段,设定里程碑的节点,明确每个阶段主要任务和目标,二、实施精益生产一般步骤划分明显阶段,实施精益生产一般步骤,项,目,4个月,4个月,4个月,4个月,4个月,4个月,4个月,4个月,4个月,4个月,4个月,8,7,6,5,4,3,2,1,5S导入,5S持续推进,改善提案制度导入与持续推进,焦点课题方式导入与持续推进,实物流改善推进,生产计划信息流改善推进,设计开发并行工程,快速复制人才,与ERP等相结合改善,与ERP等相结合改善,实施精益生产一般步骤项4个月4个月4个月4个月4个月4个月4,上层管理者,下层管理者,直接职员,压力,（,合理化,）,导入,必须,压力,反感,责任主体性淡薄,！,难把握问题的实质,！,管理主导型的关系,医生,+,警察,上层管理者下层管理者直接职员压力（合理化）导入压力反感,理想的现场与管理者的关系,上层管理者,下层管理者,职员,明确的战略,定量的目标制约,赏罚分明,必要资源,承担风险,非正式交流,申请协作,目标理解,达成意识,不满,现状,改善信念,人力/技术资源,伦理感,协助,责任权限一体化,合理地解决问题,现场与管理者的友好协作关系,现场与管理者的能力向上,等等,压力,主要做教练,偶尔做医生,警察,理想的现场与管理者的关系上层管理者下层管理者职员明确的战略非,职员不在型,革新導入型,职员主导型,团队型,现场中心型,？,职员主导,分化型,灭亡或被其它,机能吸收合并,现场与管理者协助形态的演变过程,恪守团队精神,深入职场一线,职员不在型革新導入型职员主导型团队型现场中心型？职员主导灭亡,三、具体营造改善机制与全员参与手段和方法,允许犯错，但不容忍不变革,三、具体营造改善机制与全员参与手段和方法允许犯错，但不容,1、从达标走向主动挑战将来与权威,计划经济用达标和考核为管理核心,忽视主动性与个性,市场经济张扬主动性与个性，挑战将,来与权威。辅之于严格法律，,用法律设定红线，惩处侵害,公众与他人利益者。,1、从达标走向主动挑战将来与权威计划经济用达标和考核为管,以“人”为本、激励罚款,管理者要以“人”为本，尊重人、教育人，“倾听员工心声，解决员工疾苦”,管理人员不要进行遥控管理，而要求他们走出办公室，到发生现场发掘问题解决问题，,运用管理工具，就解决实际问题亲手写教材、做改善。,让员工在自身教育培养下不断就本工序做各种改善，不断涌现改善事例，在公司每一个工序每月都有创新展示，而不是各种违纪罚款单。以“人”为本要落实到自身实践。,以“人”为本、激励罚款