物流全套课件

*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第十四章 供应链管理,本章主要内容,14.1,供应链的概念及其特征,14.2,供应链管理的概念及内容,14.3,供应链管理的模式选择,14.4,供应链管理的库存控制,2,啤酒制造商生产啤酒，首先要采购大麦、啤酒花等原材料，并进行酿造。酿造出来的啤酒为了保持鲜度，需快速地通过各种流通渠道运送到零售商店。小规模的酒类专卖店通过批发商进货，大型连锁零售商则不通过批发商，直接从制造商进货。,这样，一般而言，某一商品从生产厂地到达消费者手中，有如下的厂商及相关人员依次参与：,购买啤酒与供应链,14.1.1,供应链的概念,14.1,供应链的概念及其特征,3,供应商,制造商,分销商,零售商,消费者,初级供应商,物流服务商,4,供应链是围绕核心企业，通过对物流，信息流、资金流的控制，将供应商、制造商、分销商、零售商、最终客户连成一体的功能网链结构模式。,供应链的概念,5,它是一个范围更广的企业结构模式，它包含所有加盟的节点企业，从原材料的供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。,它不仅是一条联接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。,6,供应链结构示意图,核心企业供应链中的成员企业,n,2,3,1,2,1,1,n,2,1,3,n,1,2,1,n,2,n,1,2,n,1,3,n,层的客户,顾客/最终客户,n,3,n,层的供应商,最初的供应商,核心企业,第一层,用户,第二层,用户,3,n,层的,顾客/最终用户,第二层的,供应商,第一层的,供应商,n,1,n,7,当企业面临全球化的大市场竞争环境时，任何一个企业都不可能在所有业务上成为世界上最杰出者。如果所有的业务都由企业自己来承担，它必然面对所有相关领域的竞争对手。因此，只有联合该行业中其它上下游企业，建立一条业务关系紧密、经济利益相关的供应链实现优势互补，才能适应社会化大生产的竞争环境，共同增强市场竞争实力。,8,复杂性,。,因为供应链为网链结构模式，节点企业组成的跨度（层次）不同，供应链往往由多个、多类型甚至多国企业构成，所以供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。,动态性,。,供应链是一个动态系统，它包括不同环节之间持续不断的信息流、物流和资金流。还有，因企业战略和适应市场需求变化的需要，供应链中节点企业需要动态地更新，这也使得供应链具有明显的动态性。,14.1.2,供应链的特征,9,面向用户需求,。,顾客是供应链中一个不可或缺的组成部分。任何一个供应链存在的主要目的，都是为了满足顾客需求，并在这一过程中赢利。供应链活动始于顾客订购。,交叉性,。,节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构，增加了协调管理的难度。,10,14.1.3,供应链的类型,根据供应链存在的稳定性划分，可以分为,稳定的,和,动态的供应链,。,基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链稳定性较强，而基于相对频繁变化、复杂的需求而组成的供应链动态性较高。在实际管理运作中，需要根据不断变化的需求，相应地改变供应链的组成。,11,根据供应链容量与用户需求的关系可以分为,平衡的供应链,和,倾斜的供应链,。,一个供应链具有一定的、相对稳定的设备容量和生产能力（所有节点企业能力的综合，包括供应商、制造商、运输商、分销商、零售商等），但用户需求处于不断变化的过程中，当供应链的容量能满足用户需求时，供应链处于平衡状态，而当市场变化加剧，造成供应链成本增加、库存增加、浪费增加等现象时，企业不是在最优状态下运作，供应链则处于倾斜状态。,12,根据供应链的功能模式（物理功能和市场中介功能）可以分为,有效性供应链,和,反应性供应链,。,有效性供应链主要体现供应链的物理功能，即以,最低的成本,将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等；反应性供应链主要体现供应链的市场中介的功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出,快速反应,等。,13,14.2.1,供应链管理,思想,产生的背景,1,、,21,世纪全球市场竞争的主要特点,产品寿命周期越来越短,产品品种数飞速膨胀,对交货期的要求越来越高,对产品和服务的期望越来越高,14.2,供应链管理的概念及内容,14,产品寿命周期越来越短,国外,新产品的研制周期大大缩短,。例如，,AT&T,公司新电话的开发时间从过去,2,年缩短为,1,年；惠普公司新打印机的开发时间从过去的,4.5,年缩短为,22,个月，而且这一趋势还在不断加强。,与此相应的是,产品的生命周期缩短,，革新换代速度加快。由于产品在市场上存留时间大大缩短了，企业在产品开发和上市时间的活动余地也越来越小，给企业造成巨大压力。,15,16,产品品种数飞速膨胀,以日用百货为例，据有关资料统计，从,1975,年到,1991,年，品种数已从,2000,种左右增加到,20000,种左右，如图所示。,照传统的思路，每一种产品都生产一批以备用户选择的话，那么制造商和销售商都要背上沉重的负担，超级市场的平均库存，在,1985,年前后约为,13000SKU,（,Stock Keep Unit,）,而到,1991,年时约为,20000SKU,，库存占用了大量的资金，严重影响了企业的资金周转速度，进而影响企业的竞争力。,17,18,对交货期的要求越来越高,20,世纪,60,年代的企业间竞争的主要因素是,成本,，到,70,年代时竞争的主要因素转变为,质量,，进入,80,年代以后竞争的主要因素转变为,时间,。,这里所说的时间要素主要是指,交货期和响应周期,。用户不但要求厂家要按期交货，而且要求的交货期越来越短。,19,对产品和服务的期望越来越高,用户已不满足于从市场上买到标准化生产的产品，他们希望得到按照自己要求定制的产品或服务。,现在的企业必须具有根据每一个顾客的特别要求定制产品或服务的能力，即所谓的“一对一”的定制化服务（,Customized Service,）。企业为了能在新的环境下继续保持发展，纷纷转变生产管理模式，采取措施从,大量生产,（,Mass Production,）转向,定制化大量生产,（,Mass Customization,）。,20,例如，以生产芭比娃娃著称的玛泰尔公司，从,1998,年,10,月份起，可以让女孩子登录到,barbie,. com,设计她们自己的芭比朋友。她们可以选择娃娃的皮肤弹性、眼睛颜色、头发的式样和颜色、附件和名字。当娃娃邮寄到孩子手上时，女孩子会在上面找到她们娃娃的名字。这是玛泰尔公司第一次大量制造“一个一样”的产品。,21,传统管理模式：纵向一体化（,Vertical Integration,）,企业出于对制造资源的占有要求和对生产过程直接控制的需要，传统上常采用的策略是，或扩大自身规模，或参股到供应商企业，与为其提供原材料、半成品或零部件的企业是一种所有关系。,2,、,新的竞争环境对企业管理模式的影响,22,我国企业（特别是国有企业）一贯采取“大而全”、“小而全”的经营方式，可以认为是“纵向一体化”的一种表现形式。,例如，许多企业,囊括了几乎所有零部件的加工、装配活动。不仅如此，还把分销、甚至零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内，最后形成了无所不包的超级组织。,23,“纵向一体化”,管理模式的,主要弊端,增加企业投资负担,承担丧失市场时机的风险,迫使企业从事不擅长的业务活动,在每个业务领域都直接面临众多竞争对手,增大企业的行业风险,24,管理模式的转变,从二十世纪八十年代中后期开始，在企业管理中形成了一种“,横向一体化,”的管理热潮。,许多企业将原有的非核心业务,外包,出去，自己集中资源发展核心能力，通过和业务结成战略联盟占据竞争中的主动地位。,25,从“纵向一体化”向“横向一体化”转化,（,Vertical Integration, Horizontal Integration,）,利用企业外部资源快速响应市场需求，本企业只抓最核心的东西：,产品方向,和,市场,。至于生产，只抓关键零部件的制造，甚至全部委托其他企业加工。,例如，福特汽车公司的,Festiva,车就是由美国人设计，在日本生产发动机，由韩国的制造厂生产其他零件和装配，最后再在美国市场上销售。,26,全球范围的业务外包,通用汽车公司的,Pontiac Le Mans,已经不能简单定义为美国制造的产品，它的组装生产是在南韩完成的，发动机、车轴、电路是由日本提供，设计工作在德国，其他一些零部件来自于台湾地区、新加坡和日本，西班牙提供广告和市场营销服务，数据处理在爱尔兰和巴贝多完成，其他一些服务如战略研究、律师、银行、保险等分别由底特律、纽约、和华盛顿等地提供。只有大约总成本的,40%,成本发生在美国本土。,27,制造商把零部件生产和整车装配都放在了企业外部，这样做的目的是利用其他企业的资源促使产品快速上马，避免自己投资带来的基建周期长等问题，赢得产品在,低成本、高质量、早上,市诸方面的竞争优势。,形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的“链”。由于相邻节点企业表现出一种需求与供应的关系，当把所有相邻企业依此连接起来，便形成了供应链（,Supply Chain,） 。,这条链上的节点企业必须达到同步、协调运行，才有可能使链上的所有企业都能受益。于是便产生了供应链管理（,Supply Chain Management,）这一新的经营与运作模式。,28,供应链管理是一种,集成的管理思想和方法,，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。,例如，伊文斯（,Evens,）认为：“供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式”。,菲利浦（,Phillip,）则认为供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作。,14.2.2,供应链管理的概念,（,Supply Chain Management,）,29,最早人们把供应链管理的重点放在管理库存上，作为平衡有限的生产能力和适应用户需求变化的缓冲手段，它通过各种协调手段，寻求把产品迅速、可靠地送到用户手中所需要的费用与生产、库存管理费用之间的平衡点，从而确定最佳的库存投资额。因此其主要的工作任务是,管理库存和运输,。,现在的供应链管理则把供应链上的,各个企业作为一个不可分割的整体,，使供应链上各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能成为一个协调发展的有机体。,30,供应链管理的实现,阶段1：基础建设,采购,物料控制,分销,销售,生产,阶段2：职能集成,物料管理,制造管理,分销,阶段3：内部供应链集成,分销,制造管理,物料管理,阶段4：外部供应链集成,分销,内部供应链,供应商,阶段5：供应链动态联盟,供应链联盟,31,供应链管理的任务,工作目标,提高客户服务水平和降低总的交易成本，并设法通过协调供应链利益关系在上述两者之间寻求平衡。,与链上成员建立和维持共存共荣的关系,合作、联合决策、激励、自律、开放,将供应链的价值转化为核心企业的竞争优势,供应链资源整合提高对市场变化的响应能力，核心企业柔性化，效率和成本转化为相对于对手的竞争优势,32,供应链管理与物流,SCM,整合供应链上的各个关键任务，物流是其中最重要的关键任务之一,LOGISTICS,既是企业内部的一项职能，也涉及跨越供应链的材料和信息流动管理,物流是供应链运作中以满足客户要求为目的，对货物, 服务和相关信息在产出地和销售地之间实现高效率和低成本的正向和反向的流动和储存所进行的计划, 执行和控制的过程。,COUNCIL OF LOGISTICS MANAGEMENT, 2001,33,14.2.3,供应链管理的内容,供应链管理主要涉及到四个主要领域：,供应,（,Supply,）、,生产计划,（,Schedule Plan,）、,物流,（,Logistics,）、,需求,（,Demand,）。其中,需求,又是关键的因素。,供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以,Internet / Intranet,为依托，围绕供应、,生产作业、物流（主要指制造过程）、满足需求来实施的。,34,供应链管理主要包括计划、合作、控制从供应商到用户的物料（零部件和成品等）和信息。,供应链管理的目标在于,提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两个目标之间的平衡,（这两个目标往往有冲突）。,35,36,供应链管理关心的并不仅仅是物料实体在供应链中的流动，除了企业内部与企业之间的运输问题和实物分销以外，供应链管理还包括以下主要内容：,战略性供应商和用户合作伙伴关系管理,供应链产品需求预测和计划,供应链的设计（全球节点企业、资源、设备等的评价、选择和定位）,企业内部与企业之间物料供应与需求管理,基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成计划、跟踪和控制,基于供应链的用户服务和物流（运输、库存、包装等）管理,企业间资金流管理（汇率、成本等问题）,基于,Internet/Intranet,供应链交互信息管理等,37,14.3.1,供应链管理与传统管理模式的区别,供应链管理与传统的物料管理和控制有着明显的区别，主要体现在以下几个方面：,（,l）,供应链管理,把供应链中所有节点企业看作一个整体,，供应链管理涵盖整个物流的、从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程。,14.3,供应链管理的模式选择,38,（3）供应链管理最关键的是需要采用,集成的思想和方法,，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。,（4）供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系去达到,高水平的服务,，而不是仅仅完成一定的市场目标。,（2）供应链管理强调和依赖,战略管理,。“供应”是整个供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念（任两节点之间都是供应与需求关系），同时它又是一个有重要战略意义的概念，因为它影响或者可以认为它决定了整个供应链的成本和市场占有份额。,39,有人说，,21,世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争,。,那些在零部件制造方面占有独特优势的中小型供应商企业，将成为大型的装配主导型企业追逐的对象。,日本一名学者将其比喻为足球比赛中的中场争夺战，他认为谁能拥有这些具有独特优势的供应商，谁就能赢得竞争优势。显然，这种竞争优势不是哪一个企业所具有的，而是整个供应链的综合能力。,40,14.3.2,供应链管理的三种模式,一、以,制造企业为主导,的供应链,41,二、以,零售企业（连锁超市）为主导,的供应链,42,三、以,3,PL,为主导,的物流服务供应链,43,上述三种模式中，,第三方物流企业更强调整合,，更注重整个供应链的完整性，它能为客户带来如下价值：,（1）降低成本，取得竞争优势。信息畅通有利于控制和降低库存，并减少成本(包括人力成本)。,（2）提高效率，快速反应，加快资金周转。客户在自己的系统(或3,PL,系统)中，能实时看到各地最新进出仓库物资和库存数据，财务根据系统动态结果能及时开出发票，加速资金周转。,44,14.4.1,供应链管理的库存问题,当物料或产品沿供应链移动时，不同的供应链环节会储存一些物料、半成品和成品，从而形成库存。库存存在的原因主要有五个：,（1）,顾客要求的供货期与制造周期不匹配,。为了满足顾客的需要，企业用库存来缩短供货期，以满足顾客需求。,（2）,顾客的需求变化不能预测,。企业必须保持一定库存来应付突然增长的顾客需求。,14.4,供应链管理的库存控制,45,（3）供应的数量和质量、供应的成本及能力是不确定的、库存用于降低这些因素所带来的,经营风险,。,（4）,物流服务的经营规模鼓励库存,。例如，生产、整车运输能降低制造和运输成本。,（5）,由于计划不周导致的过剩物料或产品,。,46,14.4.2,供应链管理下的库存的类型,库存分为两个类型,第一个类型是由于批量订货而带来库存。,第二个是由于顾客需求与供应能力变化而引起的库存。,前者称为批量订货库存，后者称为安全库存。,47,安全库存与三个因素有关：,顾客需求的变化程度,（方差）。顾客需求的方差越大，所需安全库存越高。,订货的提前期和提前期的变化,（方差）。提前期越大，提前期方差越大，所需安全库存也越大。,顾客服务水平,，服务水平越高，库存水平越大。,48,定货点,定货提前期,安全库存水平,批量定货库存,总库存水平曲线,库存水平,批量定货库存与安全库存,49,14.4.3 “,牛鞭效应”与库存控制,“,牛鞭效应,”指沿着供应链向上游移动，需求变动程度不断增大的现象。,宝洁公司（,P&G,）在研究“尿不湿”的市场需求时发现，该产品的零售数量是相当稳定的，波动性并不大。但在考察分销中心向她的订货情况时，吃惊地发现波动性明显增大了，其分销中心说，他们是根据汇总的销售商的订货需求量向她订货的。,50,她进一步研究后发现，,零售商,往往根据对历史销量及现实销售情况的预测，确定一个较客观的订货量，但为了保证这个订货量是及时可得的，并且能够适应顾客需求增量的变化，他们,通常会将预测订货量作一定放大后向批发商订货，批发商出于同样的考虑，也会在汇总零售商订货量的基础上再作一定的放大后向销售中心订货,。,这样，,虽然顾客需求量并没有大的波动，但经过零售商和批发商的订货放大后，订货量就一级一级地放大了。,51,在考察向其供应商，如,3M,公司的订货情况时，她也惊奇地发现订货的变化更大，而且越往供应链上游其订货偏差越大。这就是,营销活动中的需求变异放大现象,，人们通俗地称之为“牛鞭效应”。,制造商,省批发商,地区批发商,零售商,订货,商品,订货,商品,订货,商品,二级需求,三级需求,四级需求,市场需求,52,解决“牛鞭效应”有三种主要途径：,不用上一级的订单来估计需求变化,，利用信息技术将市场需求信息提供给供应链的各级，使各级能根据市场需求确定订单的大小和安全库存。这个方法通常称为,用信息换库存,。,削减供应链的级数,，使得“牛鞭”很短以至“牛鞭效应”不明显。,采用卖方管理的库存,，从根本上消除“牛鞭效应”。企业自己不保持任何库存，让供应商管理其产品的库存。,53,14.4.4,物流网点与库存控制,物流网点主要指供应链中的制造中心和仓库的位置与大小选择，以及配送决策的选择。,布置适当的物流网点对库存水平有着重要影响。我们能这样做的原因是各地顾客需求只是总需求的一部分。如果能将各地的顾客需求集中起来，一个需求增高的顾客可以用另一个需求降低的顾客来平衡。这样,虽然单个顾客的需求变化很大，但总需求相对稳定,。也就是如果我们,采用集中式的仓储或制造中心，根据总需求来确定库存水平的话，相对稳定的总需求能用较低的安全库存来保障，从而达到较低的库存水平,。,54,14.4.5,供应链管理的库存控制策略,（1）定期检查库存，及时处理过时的产品；定期审查订货批量，及时调整订货批量。,（2）严格管理库存使用速度和提前严格监视和管理安全库存。,（3）按,ABC,法管理库存。,（4）通过减少供货提前期降低安全库存水平。,（5）采用定量的方法，严格按订货点和订货批量订货，正确权衡库存保管成本（资金占用成本）与订货成本（采购成本）。,55,案例分析：“宜家”的供应链管理,在全球拥有,180,家的“宜家”连锁商店，分布在,42,个国家。,2002,年它获取了,110,亿欧元的收入和超过,11,亿欧元的净利润，成为全球最大的家居商品零售商。它的成功之路，除了具有一整套严格的组织系统外，还有一套周密的管理体系。,从产品设计开始，“宜家”就坚持自己设计，并拥有产品专利，具体做法是从,100,多名设计师所设计的新产品中进行挑选，选择同样价格的产品中其设计的成本最低的。,56,当产品设计确定之后，设计研发机构将和分布在全球的,33,个国家设立的,40,家宜家贸易代表处，共同确定哪些供应商可以在成本最低而又保证质量的情况下，生产这些产品。在激烈竞争中得分高的供应商将得到大订单。同时，“宜家”为其所有的供应商设定了不同标准和等级，并经常进行考核。,在物流环节上，为保证最低的成本，严格控制物流的每一个环节，如一直推行的“平板包装”，节省了大量的产品粗装成本，达到了降低运输成本和提高效率的目的；又如将枕头里的空气抽掉，,57,以节省大量商品体积等。为了节省运输时间，“宜家”在全球的近,20,家配送中心与一些中央仓库大多集中在海陆空的交通要道。“宜家”通过科学的计算，决定哪些产品在本地制造销售，哪些出口到海外的商店。,因此，“宜家”的整个供应链的运作，从每家商店提供的实时销售记录开始，反馈到产品设计研发机构，再到贸易机构、生产商、物流公司、仓储中心，又转回到商店。,58,请分析下列问题：,1.“,宜家”采取了哪些措施，才达到了高效率、低成本的目的？,2.,我,们从中得到了哪些启示？,59,