资源描述
单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,3/13/2017,#,战略,战略,1,废,弃战略元素,深思熟虑的战略,（积极的战略元素）,经营者为适应环境,所打造的全新战略元素,全新规划创新,+前期承接的战略元素,危急战略,响应性战略元素,公司当前（现实）战略,废弃战略元素深思熟虑的战略经营者为适应环境全新规划创,2,编制和执行战略的重要性,战略,包含,:,开展业务的方案,.,竞争性优势,的指导书,.,吸引,客户,的战略,.,保持长期良好,市场,表现的秘诀,.,优秀,管理,=,优秀,战略+,优秀,战略,执行,编制和执行战略的重要性战略 包含:优秀管理 =优秀战略,3,图,2.1,战略制定、战略执行程序,战略,规划,任务一,开发战略,愿景、使命,和核心价值,任务二,设定目标,任务三,制定战略完成目,标和,实现公司愿景,任务四,执行战略,任务五,监控发展、评估绩效、,启动纠错措施,跟,据公司实际绩效，条件变化，新机遇和理念，进行修正,图2.1战略制定、战略执行程序 战略 规划任务一任务二任务三,4,当前,公司战略,如何发挥效力,首先要理解,战略,的意义,确定,竞争性,优势,低成本领导力,差异性,独特,市场,定位,确定,优势范围,市场地理范围的覆盖面？,公司的行业生产,/,分销链长度,审核,近期战略行动,确定,功能性战略,当前公司战略如何发挥效力 首先要理解战略的意义,5,我们,战略,输赢如何？,成功,战略,战略 拟合测试,竞争性 优势 测试,绩效 测试,我们战略输赢如何？成功 战略 战略 拟合测试竞争性 优,6,图,4.1,单,一行业的公司战略构成,业务战略,（单一业务管理方案）,通过提升产品设计,，产品特色、提高质量、,选择多样化、调低价格、等,吸引客户、打败竞争对手。,在宏观环境或行业竞争条件下,，随,机应变。,竞争性优势源于：,比竞争对手价格低？,更优产品？,服务市场定位和,特殊客户人群的出色能力？,力争扩大或缩小地理覆盖领,域。,与行业内其他企业建立战略联盟,、优,势性价值伙伴关,系。,关键功能战略,研发、科技,、生,产设计战略,你生,产战略,销售、营销和分销战略,信息技术战略,人力资源战略,财务战略,图4.1 单一行业的公司战略构成业务战略通过提升产品设计在,7,图,5.1,五,则通用竞争性战略,竞争性优势分类,低价格,5,8,市,场,目,标,大众购买,客户,专属购买人群,（市场定位）,差异化,整体低成本供货商战略,大众差异化战略,专一低成本战略,专一差异化战略,最,佳成本供应商战略,图5.1 五则通用竞争性战略竞争性优势分类低价格58市大众,8,X1,公司,销售和,市场份额,增长；,客户,增加和维系；,强化了,客户,对公司形象和声誉的认知；,利润,、净利润和,ROI,增加,；,财务,实力 和信用等级增加,；,领导力,在,市场,或行业,成功,方面显现；,执行绩效的关键措施不断进步。,4,9,战略成功标志,X1 公司销售和市场份额增长；49战略成功标志,9,战略,不同之处,?,竞争性优势,在于低价位还是差异化,公司市场,目标大小,战略,不同的关键因素,5,10,战略不同之处?公司市场目标大小 战略不同的关键因素 5,低成本,供应,战略,有效,低成本,模式,:,独有节约成本模式复制；,保持,产品质量,在可接受范围内。,竞争性 优势,和风险,:,从低价竞争者手中获取更高,利润,、增加,市场份额,。,与竞争对手比较，售卖产品时获取更大,利润,空间。,低价位吸引不了足够新客户,。,竞争对手恶意价格竞争导致价格战,。,5,11,低成本供应战略有效低成本模式:511,11,差异化,战略,如何,发挥最大作用,不同客户、多样化产品需求,差异化,对客户有多种价值,竞,争,公司,很少采用同质化,模式,产品,和技术日新月异的变化特点,市场,环境下需要,差异化,5,12,差异化战略如何 发挥最大作用不同客户、多样化产品需求 差,取得成本,优势,的方法,低成本 优势,公司,在总价值链的累计成本必须低于竞争对手。,如何取得,低成本 优势:,价值链环节运行中，相对竞争对手，应该更具性价比,。,改进,公司,整体价值链，去除或摆脱增加成本的环节,。,5,13,战略,取得成本优势的方法低成本 优势513战略,13,价值链,环节的有效成本管理,成本驱动力,对公司成本极具影响力,.,基于财产 或基于环节,.,成本,优势,的保证,:,低成本投入，最少资产管控,只提供产品的,“,基本,”,特性或服务,只提供有限产品系列,低成本,分销渠道,最经济运送方式,5,14,价值链 环节的有效成本管理成本驱动力514,14,降低成本方法,节,约环节越多越,好；,充分利用经验和学习曲线效,应；,设备充分发挥效,用；,有效改进供应,链,；,尽可能低成本投入，但不可以影响质,量,；,价值链,体系中与供应商等面对面议价，获得更多成本节省空,间,；,利用沟通系统和信息技术，获得运行效,率,。,5,15,战略,降低成本方法节约环节越多越好；515战略,15,低成本,供应,战略,何时发挥最佳效应,竞争对手价格战如火如荼,；,销售商产品趋同,；,行业产品差异化不明,显,；,大部分客户利用产品方式相同,；,客户利用低价在销售商中摇摆,；,行业产品主要销售给几个大型批发客,户,。,新的销售商可以在初期以低价诱惑，建立客户群,。,5,16,低成本供应 战略何时发挥最佳效应竞争对手价格战如火如荼；5,16,低成本,供应战略产生的问题,过于激进的降价，会得不偿失；,成本优势不能持续，因为竞争公司可以轻易复制模式或消除你的优势,；,过于依靠降低成本，以至于牺牲产品性能，会失去对客户的吸引力,；,竞争对手能获取新的低成本,价值链,模式，或达到成本节约技术突破,。,5,17,低成本供应战略产生的问题 过于激进的降价，会得不偿失；5,17,大众,差异化,战略,下传递优质价值,大众 差异化:,为,客户,提供人无我有的服务或产品,1,2,3,4,公司产品性能，使用者特点降低了购买客户的总成本；,公司有形特征（如款式样式）增加了客户使用产品的满意度。,公司无形特色（如购买客户形象）增加了购买客户在非经济方面的满意度；,公司产品价值体现（如价格、包装、布局、广告）提供给购买客户。,大众差异化 战略下传递优质价值大众 差异化:1234公司产品,专一(或 市场 定位)战略,专一 市场 定位 战略,专一 低成本 战略,专一 战略,模式,5,19,专一(或 市场 定位)战略专一 市场 定位 战略专一,注重价值的购买客户,最优成本提供战略,最优成本提供,混合模式,差异化:,提供期望的,质量/,特色,/绩效/,服务特点,低成本提供:,相似产品，价格比竞争对手低,5,20,注重价值的购买客户最优成本提供战略最优成本提供 混合模式差,最优成本提供 战略,面临的危机,腹背受敌,高端差异化产品,低成本 提供,最优成本提供,战略,5,21,最优成本提供 战略 面临的危机腹背受敌高端差异化产品低,表,5.1,基本竞争战略的五个特征,5,22,低成本供应商,广泛差异化,集中低成本供应商,集中差异化,最低成本供应商,战略目标,广阔的市场,广阔的市场,狭窄的细分市场，购买者的需求和偏好存在显著差异,狭窄的细分市场，购买者,的需求和偏好存在显著差异,购买者重视价值。市场范围中等。,竞争战略基础,总成本低于竞争对手,能为购买者提供明显有别于竞争对手的产品,服务细分市场的购买者时，总成本低于竞争对手,对细分市场的购买者具有特别的吸引力,能提供物美价廉的商品,生产线,良好的基本产品，基本没有附加值（质量合格，选择面窄）,产品种类很多，选择面广；突出产品差异性,根据细分市场购买者的品味和需求定制,根据细分市场购买者的品味和需求定制,产品具有吸引人的特点；种类很多；质量较好，但不是最好,生产重点,不断寻找降低成本的方法，同时不能牺牲合格的质量和基本的特点,突出任何购买者愿意支付的差异化特点；追求产品卓越,不断寻求降低成本的方法，同时满足细分市场购买者的基本需求,小规模生产或定制产品，满足细分市场购买者的品味和需求,着眼于产品吸引人的特点以及比竞争对手物美价廉,表5.1基本竞争战略的五个特征522低成本供应商广泛差异化,22,表,5.1,基本竞争战略的五个特征（续上表）,5,23,低成本供应商,广泛差异化,集中低成本供应商,集中差异化,最低成本供应商,营销重点,低价、优质,尽力找出导致低成本的产品特点,宣传差异化特征,制定高价以支付差异化特点带来的额外成本,宣传低成本产品吸引人的特点，以满足细分市场购买者的期望值,宣传产品供应在满足细分市场,购买者,期望值方面做得最好,宣传最佳的价值,提供比竞争对手特点类似但价格低的产品或价格与竞争对手相当，但质量更高的产品,维持战略的关键,价格划算，物有所值,努力降低成本，并且在各方面逐年降低,强调持续创新，总是领先于模仿他人的竞争对手,突出几个差异化特点,致力于以最低的总成本服务于细分市场；不通过进入其他细分市场或增加其他产品以加强市场吸引力的方式玷污公司形象,致力于比竞争对手提供更好的服务；,不通过进入其他细分市场或增加其他产品以加强市场吸引力的方式玷污公司形象,独一无二的专业知识，降低成本的同时融入高档的特点和属性,所需的资源和能力,将成本剥离出价值链系统的能力,质量、设计、无形资产和创新能力,降低细分市场产品的能力,满足细分市场,购买者,特别需求的能力,降低成本的同时确保高品质和差异化特点的能力,表 5.1基本竞争战略的五个特征（续上表）523低成本供应,23,竞争优势评估过程,4,24,01,列,举企业的主要成功因素和竞争优势的衡量标准（一般,6,到,10,个）,02,基,于感知重要度，给每个竞争优势衡量标准设定加权。,03,就每个竞争优势衡量标准给公司和竞争对手分别打分，再乘以每个衡量标准，再乘以相应的加权。,竞争优势评估过程42401列举企业的主要成功因素和竞争优势,24,一次具有代表性的加权竞争优势评估,表,4.4,4,25,竞争力评估,得分：,1=,很弱；,10=,很强,ABC,公司,对手,1,对手,2,主要成功因素,/,优势衡量指标,重要度加权,优势得分,加权得分,优势得分,加权得分,优势得分,加权得分,质量,/,产品性能,名誉,/,形象,生产能力,技术能力,销售网络,/,分销能力,新产品创新能力,财力,相对成本位置,服务顾客能力,重要度加权总和,加权竞争力总分,一次具有代表性的加权竞争优势评估表 4.4425竞争力评估,25,2,、结构,26,组织结构,组织被定义为正式的结构、协调和控制系统以及组织文化。,它是一个组织内部角色、责任和关系的正式安排。,它是实施战略的强有力工具。,2、结构26组织结构组织被定义为正式的结构、协调和控制系统以,高,的组织结构,27,层级,=4,控制跨度,=3,员工总数,=40,高的组织结构27层级=4,组织结构,定义,:,战略实施的指挥系统。,构成：,基础结构,(,组织结构图或岗位,),；,社会结构,(,交互作用,),；,上层结构,(,价值观和文化,),；,重要性,:,保障体系。,组织结构定义:,28,战略与结构关系示意图,国,际战略与结构,29,地理划分结构,矩阵结构,全球产品结构,国际化分结构,低国际产品多元化,高国际产品多元化,对外销量高,对外销量低,Adapted from Exhibit 7.16,战略与结构关系示意图国际战略与结构29地理划分结构全球产品,组织结构的类型,01,02,03,04,职能型结构,国际部结构,产品部结构,区域部结构,05,矩阵划分结构,组织结构的类型01020304职能型结构国际部结构产品部结构,30,1,、职能型结构,根据传统企业职能划分特定工,作；,产品线狭窄，所用技术相似的公司的理想选,择；,有助于经济规模的最大,化；,高效的。,总裁,生产,营销,印度,美国,印度,美国,1、职能型结构根据传统企业职能划分特定工作；总裁生产营销印度,31,职能型结构,32,首席执行官,市场副总裁
展开阅读全文