中兴绩效考核体系及薪酬分配体系操作手册培训版

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言,任何一个成功的企业都必需具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、嘉奖优良业绩的治理体系，因此，如何建立乐观向上的业绩文化和公正、有效的绩效测评体系是中亚集团向一流的治理水平迈进的重要一步,本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量中亚集团从治理干部到一般员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果并实施绩效改善打算，以及与薪酬挂钩的方法和程序。在考虑关键业绩指标的同时,辅以综合素养的考核,另外还涉及内部满足度的调查,从而使该体系对员工的考核更全面、客观、公正与有效。具体地说，本手册将包括2个主要方面,- 绩效考核的操作方法及流程,- 绩效考核与薪酬挂钩方案,本手册旨在使公司实现治理模式的优化，从而实现中亚的战略目标。,本手册为培训指导版，各级各类人员实际操作中，必需按本手册规定的流程执行。,本手册的解释权属于中亚集团公司行政中心。,目 录,一.绩效考核体系,1.绩效考核操作方案设计原则与框架,2.绩效考核操作方案,2.1日常考核操作方案,2.2年终中层干部绩效考核操作方案,2.3年终一般员工绩效考核操作方案,3.绩效考核结果处理系统,4.绩效考核申诉系统,二.薪酬安排体系,1.薪酬安排体系设计的指导思想,2.薪酬安排体系的操作方案,三.绩效考核体系的评估与改进系统及其演进方向,4,5,13,14,20,70,75,86,90,91,93,112,一,.,绩 效 考 核 体 系,1.,绩效考核设计原则与框架,绩效考核设计原则,绩效考核体系主要考核内容,绩效考核指标制定原则与方法,绩效考核执行机构及人员,绩效考核总流程,考核内容,内容应联系到客户满足程度及对中亚的价值制造；通过与工作及权力范围的联系以增加员工的乐观性,考核指标,考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。,考核方法,考核必需公正、操作性强，应由最了解业务的经理或主管负责，也须由高层领导定期参与。,考核的目的,绩效考核的目的是标准员工行为,同时鼓励员工、将员工行为引向企业的总体目标, 在企业内部保持竞争机制,通过优胜劣汰,保持企业的竞争优势。,绩效考核体系设计原则,绩效治理在HR体系中的位置,薪资制度,晋升制度,教育训练制度,绩效治理制度,员工奖惩制度,人事异动制度,员工关系与职业生涯规划,劳动合同制度,员工申诉制度,绩 效 管 理,绩效治理,招聘条件,征选效果,员工培训,企业文化,薪酬条件,激励条件,生涯规划,绩效考核体系主要考核内容,工 作 绩 效,综合素养,满足度,为确保评估的全面性与公正性，新制度下中层治理干部的评估包含三方面工作绩效、综合素养与满足度，而一般员工则用综合评估来考核。,用 途,反映实际工作表现,直接与绩效工资、年终奖、职等挂钩,帮助性资讯,升/降职时做参 考,帮助性资讯,升/降职时做参 考,资 料 来 源,/,评 分 人,行政中心,相关部门,分管经理,360,度考核,领 导,同 事,部 属,其他部门,性 质,多 为 客 观 之 数 据 指 标,主 观 软指 标,主 观 软指 标,每月评估及年度综合评估，内容涵盖工作绩效、工作表现、力量、工作态度各方面，每年综合评估一次，由直接领导、同事打分,每月评估与绩效工资挂钩，年度综合评估与年终奖、职等、升迁挂钩,中层治理干部,普 通 员 工,评估工程,通过多部门、多层次评估，可避开因手段单一导致的主观性和狭隘性，从制度上保证评估的客观性和公正性,报总经理审批,确定考,核指标,模拟测试,沟通访谈,初步确,定指标,分析打算,分析部门,岗位工作,说明书,实施考核,反复修改,了解岗位职责,对各类工作的,掌握程度,相关的工作流程,对打算 分解归 类,找到对工作考核的关键,确定评分区间,依据岗位职责和工作打算初步确定考核指标,考核指标重量化指标、定性指标和满足度,与被考核人就考核指标沟通,与被考核人领导就考核指标沟通,对考核指标进 行抽样测试分析整体考核的效果,确定考核指标,确定各指标的评分标准,把全套考核指标报总经理审批,在月份季度、年中和年末考核,部门绩效考核指标确实定要在岗位职责和工作打算的根底上反复争论沟通才能确定,绩效考评考核指标的制定原则与方法,确立评估工作要项一,按任务来源划分：,公司年度经营目标与重点工作要项,部门/主管期望之重点工作要项,个人职责工作强化与改善要项,确立评估工作要项二,依意义属性划分,销售人员强调销售量；管理人员强调管理营运绩效。,生产线的员工动作符合规定按部就班；量贩店的收银员动作迅速，对待顾客之服务态度良好,好的销售人员具备的特质包括：人际亲和度、合作性强、领导能力、忠诚度,范例,业绩评估。,产品瑕疵率。,职务执行态度考核,能力评估。,性格评估。,常用的专核项目,以客观的生产资料为主。例如：销售人员的销售量；中高阶主管的部门营运绩效。,以员工工作过程中之行为、努力情况与工作态度为主。,以人格特质（如勤劳、忠诚、敏捷）与能力（如管理才能、语文能力）为主,评估内容,有些工作不易获得投入或过程资料时，产能的多寡即可做为客观的绩效评估指标,有些工作强调生产过程的正确性时，员工在工作过程中的努力多寡即是最好的绩效评估指标,强调人员本身要求部分，认为只要找对人，绩效表现就会好,意义,产出（,Output,）,过程（,Process,）,投入（,Input,）,评估重点,投入、过程、产出三者的评估意义、内容与考核项目,1对岗位职责的考核,2对预定目标的考核,结果有可比性的根底,3对工作的导向作用,4治理的工具,绩效考核指标的作用,制定指标的要点,绩 效 考 核 是 对 工 作 真 实 表 现 的 考 核 ，考 核 指 标 的 制 定 应 全 面 考 虑 指 标 的 作 用,1依据岗位职责和打算的,2被考核人和其主管领导认可,3于年初制定,保证导向作用,4工作的核心环节,5考虑可控度和重要性,6指标要简洁精练,为协作新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公正，必需设立相应的考评委员会。,职责：,审批行政中心对员工的考核和奖惩建议,审批行政中心对绩效测评体系的调整建议,被考核员工的投诉处理,将考核结果反响被考核人,对考评人的约束监视,组成：,考评委员会由总经理、副总经理及重要业务部门经理及治理骨干组成5-7人。,绩效考核执行机构及人员,考评委员会,考评委员会,绩效考核执行机构及人员,行政中心,审批考核流程、内容、指标及审查考核结果,审批薪金、奖金、职位改动,打算考评委员会成员,经理,主办,/,员工,帮助考评委员会进展考核工作。,建议考核流程,及内容,统筹考核工作,分解考核指标到个人,对主办/员工进展考核,建议员工薪金，奖金及职位改动,对被考核人考核,及反响工作表现,帮助被考核人做好绩效改善打算,对员工表现作汇报,总 经 理,行政中心在考核方面应建议流程和内容及统筹工作。同时为协作绩效考核流程，使绩效评定工作公开、公正、公正，必需设立相应的考评委员会。,考评委员会,行政中心,评 估 总 流 程,中层干部,绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性，赐予受评估人自我解释的时机，以及上级向下级供给进展所需要的反响。,含 业 绩 指 标 及 综 合 素 质 测 评,行政中心汇总,处理并建议奖惩,方案,总经理或主管总监面谈及反响,考评委员会争论、审批,员工自评,业绩考核,日常考核,月考核,考评委员,会审批,行政中心,汇总,处理并建议奖惩,方案,员工自评,部门经理组织本部门360度考核综合素养,日常考核,月考核,一般员工,360,度考核,综合素养、满足度,年终考核,依据结果计,算绩效工资及,改善方案,依据结果计,算绩效工资及,改善方案,部门经理,面谈及反响,绩效改善,方案,绩效改善,方案,年终考核,绩效体系,公司绩效,部门绩效,部门绩效,部门绩效,员工绩效,员工绩效,员工绩效,治理者的主要职责,辅佐上司,鼓励士气与培育下属,善尽治理之责，确保任务达成,解决问题，制造竞争优势,强化组织运作，建立 合作体制,绩效治理与PDCA,PLAN/目标打算与方法打算,DO/教育训练与作业实施,CHECK/过程检核与结果检核,ACTION/改善与行动,:/ 5ixue (海量营销治理培训资料下载),Plan,Action,Check,Do,PDCA,循环,授权的四个级别,依主管说的做，不多也不少,向主管提建议，但实际行动需主管同意,先作再向主管报告,自行去做,推行每月经理例会制度,主持人：总经理,参与人：副总经理、各部门经理、特殊指定人员,主题：分析上月绩效，安排本月任务，相关协作的沟通,时间：每月考核后,留意事项：不要与每月的生产调度会脱节,目的： 建立目标治理体系，通过经理例会将公司的年度目标按,要素、时间、部门空间三维开放，并结合有效的考核,手段，保证年度目标的达成。同时通过有效的沟通，保证,部门间的合作,本资料由三茅聘请软件 hrloo 整理,三茅聘请软件，让聘请省时10倍！,战略目标体系制定方法：树型分析,树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整,要到达中亚,的长期目标,，我们应当,制定一套目标,体系指引我们,的日常工作,按时间分解长期目标,按空间分解长期目标,按要素分解长期目标,2023 年我们应当到达什么目标？,2023 年我们应当到达什么目标？,2023 年我们应当到达什么目标？,行政中心的目标是什么？,营销中心的目标是什么？,品管部的目标是什么？,生产中心的目标是什么？,我们应当建立什么样的组织构造？,我们应当建立什么样的治理体系？,我们应当建立什么样的掌握系统？,承接性,完整性,协作性,系统分析，整合执行,战略目标体系的成功原则：,系统、完整、承接、协作，,在正确的时间用正确的方式,作正确的事。,制定目标治理体系,目标治理体系制定是一个明确怎样达致目标的过程,企业目标体系关系示意图,战术目标体系,年度目标,中期战略目标,长期战略目标,企业愿景,促 成,1、由战略层渐渐向战术层转化，逐级分解,2、目标体系按时间维度、空间维度、要素,维度渐渐开放,3、目标渐渐明晰化、指标化,4、执行、考核时段渐渐缩小,公司目标,各部门目标,经营运作单位目标,职能部门下各单位,目标治理体系的建立应实行以自上而下的目标分解法,信息反响,目标修正,个人目标,实施考核,中亚公司部门每月工作任务安排表,部门： 负责人： 填表日期： 月份：,工作绩效打算汇总表,说明：1、打算区分：A、专案打算；B、营运打算；C、工作打算,2、紧急度、简单度指标：以15表示，数据愈大愈紧急、重要、简单,绩 效 管 理,在职辅导,进程检讨/分析/重设计,障碍排解 1 帮助 2 指导,在职训练ON JOB TRAINING/OJT,1 观念导引,2 态度调整,3 业务训练,绩 效 管 理,何谓OJT,主管或资深人员对部下或新进人员，经由实务工作中，有打算的、重点式的并持续的针对其职务上必要的力量学问、技能、态度进展培育的教育训练过程,职能别培训,生产、商务、质,量、人事、企划,行政、财务等,上岗前培训,新进人员训练,新任人员训练,阶层别培训,经理级、主管级,职员级,其它,专题争论会,学校进修教育,其次专长培训,培训体系,OJT,OFFJT,SD,绩 效 管 理,OFF OJT: 扮演先发，满足共通性、系统性的需求，给以根底性的引导,OJT: 满足工作需求，通过工作来训练，是企业培训的重心,SDP:,人才自我造就的临门一脚,培训是工作的一局部，目的是激发行动，提高工作绩效,OJT的规划步骤,业务上的必要性,部属的适性、关心的方向等,现状力量的把握,培育目标的设定,具体教育工程的设定,培育打算的作成,实 施,教育效果的测定与反省,工,作,教,导,口,诀,与,步,骤,说给他听,做给他看,让他做做看,让他说说看,给他回馈或意见,再回头看一看,培育部属的真谛,培育部属提升其工作力量是治理者责无旁贷的责任,治理者的一切治理行为，在本质上，是属于培育部属的范畴,培育部属，首先使之具备与工作直接相关的学问/技能/态度,另需以整体组织的立场及长期性的观点，将部属的个人生涯规划亦纳入培育考量,培育部属除益于组织绩效外，尚可助于治理者与部属间相互依靠关系及部属人生进展等,绩 效 管 理,绩效考核操作方案,日常考核操作体系,操作说明,周工作记录卡,月工作绩效考评表,专项工作绩效考评表,操作说明,日常考核是为了在寻常工作过程中对员工的工作表现进展准时真实的记录和考评，为月份及年终考评供给最确凿、最详实的依据，避开年终考评时因考核者易受近因或其它主观因素的影响而导致的偏差，从而维护整个考评的客观性和公正性。,一般员工日常考核包括周记录和月考评，各部门主管每周应对其员工工作表现进展照实、详尽的记录，月底以周记录为主要依据，对员工每月工作状况进展考评，并客观公正地填写月考评表，得出员工每月考评总分，进展排名后计算月绩效工资，在年终考评时，主管应以每月考评得分为依据。,干部日常考核包括月考评和专项任务考评，由其主管负责考核专项任务考核由专项任务的主管负责，年终干部考评时，每月考评总分的平均分应占其关键业绩得分的40%，年终对关键业绩的考评得分占60%的权重。专项任务考评得分用于修正干部绩效考评最终得分其操作方法见 专项任务考评表备注。,一般员工每周工作表现记录卡,姓名 部门 2023年 月 日 月 日,出勤状况,旷工 迟到 早退 病假 事假,工 作 表 现,员工签字,工假,完成岗位工作状况,工作态度,工作质量,工作效率,与他人协调状况,完成特殊任务状况,在工作中的创新力量表现,独立处理问题的力量,遵守公司规章制度状况,流程标准完成状况,NO,：,说明：主管每周要与下属进展工作反响，并让下属在记录卡上签字，签字并不代表同意记录内容，只代表已经参与了工作反响。,绩效评估中可能消失的错误,没有落实日常工作辅导,不懂得如何收集、记录并分析绩效问题,没有帮助部属抑制障碍,不知道如何订正部属错误,凡事都等到考核时才算总帐,不能贯彻要求与追踪执行状况,不会执行工作晤谈与即时回馈,舍不得赐予赞美与鼓励,绩 效 管 理,绩效评估中常见的人为偏差,晕轮效应,居中趋势,偏松或偏紧倾向,个人偏见,近期行为偏见,我同心理,绩 效 管 理,绩效面谈的定义与目的,定义：指主管与部属共同针对绩效评估的结果所做的看法交换与研讨。,目的：透过双向沟通，共同齐心协力的解决问题，让部属工作绩效更好，让组织的进展更健全。,绩 效 管 理,绩效面谈工作反响留意事项,以补强教育功能为目的,针对特定大事具体而明确,切不行置身事外,乐观的倾听,不要拿他与其他部属相比较,成功与失败的回馈并重,留意说话技巧与态度，不行挖苦威逼,惩办赢家,绩 效 管 理,倾听的技巧,倾听的原则,少说多听,听对方的心愿,鼓舞对方发言,同理心,Here and now活在当下,讯息要素,阅历：患病到的大事,行为：具体的行动与作为,感受：伴随阅历行为引发的心情反响,意图：当下的期盼与准备,绩 效 管 理,表达的技巧,多用问句,三明治,讲事实,确定与赞美,绩 效 管 理,鼓舞与责怪效果之差异表,作法,差异,反响,绩 效 管 理,埋怨处理技巧,1面对部属埋怨应有的态度,不躲避不忌讳,正面确实定,重视感受与事实,认清角色立场与目的,勇于自我检讨,2埋怨处理的要点,确定避开敌对或防范的反响,设法获得完整的埋怨内容并认真倾听,体谅员工的感受,安静地说明你的立场,明确地告知你将实行的措施与行动,安排追踪日期,绩 效 管 理,订正部属的沟通策略,策略式沟通,认 同 情 感,鼓 励 发 言,了 解 想 法,发 问,告 知,指 导,批 评,绩 效 管 理,面谈效果评价,面谈是否到达目的？是否帮助了部属？怎样做才能更有效？,假设重新评估面谈，方式如何改进？有什么遗漏？有哪些无用的争论应予以删除？,我学到什么新东西？关于辅导技巧？关于我自己？关于我的机构？,谁说话较多？是否真正留意部属所说的话？,是否满足这次面谈？是否与部属有了更深的了解？,是否觉得下次面谈会更有效？,绩 效 管 理,:/ 5ixue (海量营销治理培训资料下载),100%,100%,100%,100%,100%,100%,2,0,1,0.35%,0.35%,0.35%,70%,70%,70%,50%,50%,50%,35%,35%,35%,1.78%,1.78%,1.78%,85%,85%,85%,100%,100%,100%,100%,100%,100%,季度,年度,半年,月度,3%,100%,报表上交及时准确率,2%,100%,投诉处理满意订,2%,0,客户投诉次数,8%,0.35%,费用率,5%,70%,销售预测准确率,3%,50%,新客户拓展率,6%,新行业拓展率,8%,1.78%,利润率,30%,回款率,15%,100%,销量完成第,20%,100%,销额完成率,得分,权重,未达目标（,60-0,分）,达到目标（,70-60,分）,超过目标,（,90-70,分）,远超目标,（,100-90,分）,绩效,要求目标,关键业绩指标,营销中心经理月份关键业绩指标考核表,单位,姓名,日期,干部专项任务考评表,姓 名,考 评 标 准,专项任务完成状况,治理力量表达,本月考评总分,评分标准,优91-100,良76-90,中61-75,差60以下,得分,权重,完成工作质量及效率,超过打算10%以上,超过打算5-10%,介于打算+ 5%之间,低于打算5%以上,能够高质量地完成工作任务，效率很高，,能较好地保证工作质量，且效率较高，,根本上能保证工作质量，效率一般,工作质量低下，且效率很低,表达了很强的治理力量，为专项任务的完成发挥了至关重要的作用,表达了较强的治理力量，为任务的完成发挥了较重要的作用,治理力量一般，根本能协作任务的完成,治理力量低下，在肯定程度上阻碍了任务的顺当完成,具有很强的制造力量，为任务按时或超额完成提出了特别有创立性的建议,具有肯定的制造力量，间或能提出一些有创意的建议且效果较好,制造力量一般，虽有时能提出一些建议，但未被承受。,制造力量低下，很少能提出有创意的建议。,30%,20%,15%,部 门,职 务,创新力量表达,15%,专项任务内容,与其他员工的协作精神,有很好的协作精神，能够乐观协作其他部门或员工的工作，保证整个任务的顺当进展,协作精神较好，能协作其他员工的工作,协作精神一般，能做好本职工作，但与其他员工的协作不够乐观,协作精神差，阻碍了其他员工的工作，导致专项任务拖延,20%,注：干部专项任务只在干部参与重大的、非日常专项任务时由专项任务的直接主管进展考核，并填写此表，作为干部年终考核的依据，其中总分得优的，在年终考评总分中加上1分(特殊优秀的可加分)；得良的，加0.5分；得中的，不加分也不减分；得差的，扣0.5至1.5分。当干部参与一项以上专项任务时，其加分或减分可累计。,员工月绩效考评表略,综合素养A,业绩测评,C,中层治理,干部考核,的主要内,容,中层治理干部考核的主要内容,关键业绩指标,考核以上级主管打分为主,12个月考核平均分占40%，年终,业绩考核占60%,治理力量,个人品德,权重70%,权重20%,满足度B,权重10%,承受360度测评,上级打分权重占,50%,同级打分权重占,10%,直接下级打分权重占,40%,综合素养指标体系,操作说明:,综合素养测评主要是为了测评领导干部的个人品德、领导素养以及治理力量。其考评的结果主要用于绩效考评总分的计算；另外在“二维分析绩效 与力量综合分析”也将用到该结果，以确定干部的进展方向。,在综合素养测评中，每一个被考核人将由其直接上级、同级和下级进展考评，同级和下级为多人的状况下，取其平均分简洁平均数。考评表格的发放、收集以及初步计算整理将由行政中心负责组织实施。,中亚集团干部综合素养测评表,姓名 部门 职位 任职时间,评分工程,评分标准,优100-81 良80-61 中60-41 差40以下,影响力与号召力,正确适度授权的力量,有特别强的影响力与号召力，能够对四周的人发挥极强的首领力气,在任何时候和条件下都能充分地与他人协作，有很强的协调和适应力，同时能够组织协作事务,有相当的力量，但有时无法使他人主动听从，需要借用其他手段如行政手段,有肯定力量，但大多数状况下不能使他人听从并需要借用其他方法,对授权要求能够全面、精通地理解与执行，并通过授权到达特别好的治理效果提高乐观性,能够正确、清晰地划分权限，并能够进展适度、有效的授权与治理,根本能够清晰地划分权限并进展授权，但有授权后无法把握等治理不力的现象,只能做到局部权限划分、授权和治理,协调力量,在任何时间和条件下都能充分地与他人协作，有很强的适应和协调力量，同时能够组织协调事务,能够充分地与他人协作，有较强的协调力量,在正常状况下能充分与人协作，但对特殊状况适应力量不够,在正常状况下根本能与人协作，但不具备对特殊状况的协调力量,治理力度,能紧抓全部掌握工程，任何时间都能把握全盘状况，使组织井然有序，完全杜绝发生任何过失的时机,能够把握多数的掌握工程，组织运作挨次，无过失发生,能把握重要的掌握工程，使部属不会消失有意或无意的过失,不能把握多数的掌握工程，有意或无意的过失常常发生,运筹帷幄力量,统筹规划力量,能够高瞻远瞩，对所辖组织的战略规划作出超前、正确的远景规划,具有相当的力量，制定规划根本无偏差,具有相当的力量，但有时在某些方面会有偏差,有肯定力量，但存在战略规划错误的现象,对组织内部了解的力量,能够对所辖组织有全面、准确、准时的把握,能够准时、准确地了解整个公司的优缺点及其他状况,尚具有准确了解整个公司的力量，但不够全面准时,具备局部了解公司内部的力量，但不够准确和准时,应变力量,具有超常的推断力量,有准确、准时的推断力量,一般状况下能有准确、准时的推断，执行尚算坚决,对推断的准确和准时性不够，执行时有迟疑现象,权重,打分,10%,5%,5%,10%,5%,5%,5%,注：你是被考核人的 级请选择上、平或下，此表为不记名测评表,中亚集团干部综合素养测评表续,姓名 部门 职位 任职时间,评分工程,评分标准,优100-81 良80-61 中60-41 差40以下,总分,权重,打分,注：你是被考核人的 级请选择上、平或下，此表为不记名测评表,组织进展力量,开掘并培育有潜能下属的力量,能够全面准确准时开掘有潜能下属，了解起进展方向并适当培育,能准时、准确觉察有潜能的下属，并能帮其进展,能够觉察有潜能的下属，但培育与指导不够,不能开掘有潜能的下属或培育与指导缺乏,推动组织学习与进展的力量,能妥当推动组织学习与进展新技能,能推动组织学习与进展新技能，但效果较差,不能推动组织学习与进展新技能,能推动组织学习与进展新技能，但效果一般,学习与运用新学问提高治理力量,具有学习新学问的热忱与力量，并能够学以致用，帮助治理,具有学习新学问的热忱与力量，并能加以运用,具有学习热忱，但学习及运用力量一般,思维僵化、落后，不能学习，更不能运用,品德行为,品德端正，正直诚恳，能为人楷模,品德端正，正直诚恳，能从己做起,品德根本端正，正直诚恳,品德不端，不正直诚恳,原则性,原则性强，立场坚决,原则性比较强，立场比较坚决,能坚持原则，立场还算坚决,原则性不强，立场不够坚决,全局观念,全局观念强，整体利益高于一切,全局观念比较强，整体利益优先,有全局观念，能维护整体利益,全局观念不够强，较少考虑整体利益,廉洁自律,廉洁自律，公心为上，敢于同不良作风作斗争,廉洁自律，公心为上,能廉洁自律，根本出于公心,不够廉洁，私心较重,事业心,有猛烈的事业心，工作乐观向上,有较强的事业心，工作乐观向上,尚有事业心，有肯定工作乐观性,事业心较差，缺乏进取精神,企业文化理念,对企业文化有深刻理解，能身体力行，乐观宣传与推广,对企业文化有肯定理解，较能身体力行,对企业文化有了解，并能认同其理念,对企业文化不了解或不能认同公司的企业文化,5%,5%,5%,10%,5%,5%,5%,5%,5%,满足度指标体系,操作说明：,本绩效测评体系是针对总公司机关制定的。总公司机关主要是一些职能部门。职能部门具有对内效劳的特点。因此该满足度指标体系主要是考核职能部门间在相互协作、相互协调、处理内部事务方面的工作质量。,满足度调查的结果经处理后将进入部门经理的考核总分。其操作实施主要由行政中心负责。在年末考核时，由行政中心负责将调查表发放到除被考核部门以外的全部员工。每个部门要对调查结果初步处理，形成两份表格，其中一份是部门经理所填，另一份由部门内员工所填表格计算而成计算平均数。将这两份表格上交行政中心，行政中心再将结果进展处理。行政中心把这两份表格合并成一份表格。合并后的表格即为该部门对另一部门的满足度评价。其他全部部门对某一部门的满足度评价加总平均即得到该部门的满足度的分。,对各总监、总经理不进展满足度调查，其考核总分的计算不考虑该项得分，只由业绩得分和综合素养得分计算而成公式：总分=关键业绩得分*70%+综合素养得分*30%。,满足度调查流程示范：,行政中心,财务中心满足度调查表,选购部,员工,员工所填表格,员工,经理所填表格,物控部,加总平均,. . .,. . .,交行政中心,行政中心,A,B,计算A*60%+B*40%,选购部对财务中心的满足度评价得分,物控部对财务中心的满足度评价得分,. . .,加总平均,财务中心的满,意度评价得分,行政中心满足度调查表,：,总分：,NO,：,7,、办公区域内安全保卫,6,、人员安置的效果,总经办满足度调查表,由行政中心,组织完成,一般员,工考核,的主要,内容,上级考评A1权重60%,部门内其他员工B1权重40%,绩,效,测,评,表,一般员工考核的主要内容,包括工作业绩、,综合素养,及工作表现等,岗位考核标准完成状况40%,工 作 质量,30%,工 作 效率,30%,评分项 目,(,权 重,),评 分 标 准,90-100,分,80-89,分,70-79,分,60-69,分,59,分 以 下,超 额,/,提 前,完 成 原 计 划,按 时 完 成,原 定 计 划,完成原定打算80%-99% 以 下,完成原定打算60%-79% 以 下,完 成 原 定 计 划,60%,以 下,远优于同事,制造丰厚利益,略优于同事,带来明显利益,质 量 平 平,甚 少 失 误,工作失误次数或程 度在合理范围之内或在平均水准之上,工作失误次数或程度在合理范围之外 或平均水准之下,工作效率特殊高,远超过一般水准,工作效率特殊高,略超过一般水准,工作效率一般,近于一般水准,工作效率低,略低于一般水准,工作效率特别差,远低于一般水准,积 极 研 究,显著改进工作,主 动 改 进,工作有创 意,完成现有工作,尚能进展改进,满足于现在，不改进，但能承受改进创新,墨守成规没有且不能承受改革创新,工 作 创新,10%,工作责任感,20%,智 能 技能,20%,勤 勉 程度,15%,忠 诚 服 务,锐 意 进 取,处 事 稳 健,需 极 少 督 促,尚 称 负 责,需 督 促,工 任 懈 散 、 被 动,推 诿 责 任,工 作 不 力,能 胜 任 工 作,有 发 展 潜 力,能 胜 任 工 作,尚 能 胜 任,勉 强 胜 任,有 待 加 强,不 能 胜 任,工 作勤 奋,积 极 改 进,工作尚算勤 奋 且 能 改 进,工 作 缺 乏,主动和积 极 性,工 作 中 有,懒 惰 迹 象,工 作 懒 散 、 态 度 敷 衍,学问阅历丰富,推断分析准确,学问阅历较丰富,推断较准确,具有肯定学问,推断尚算准确,在较小范围内,可自行推断,单纯操作,机械性地执行,分 析 推断,10%,团 结 合作,15%,工 作 纪律,10%,部 门 负 责 人 签 字,团 结 合 作,协 调 相 融,主 动 合 作,协 调 较 好,合 作 尚 好,合 作 一 般,尚能团结他人,拒 绝 合 作,很 难 相 处,模 范严 格 遵 守 纪 律,自 觉 地 遵 守 纪 律,能 服 从 纪 律,纪 律 性 较 差,需 督 促,有 违 规 行 为,部 门 内 名 次,其 它 要 说 明 的 问 题 ：,其 它 扣 分,(,此 项 由 人 事 部 填 写,),总 计 分, =,分 项 分 数,X,权 重,部 门,室 名 称,姓 名,中亚集团一般员工综合评估表,注：你是被考核人的 级请选择上、平或下,工作绩效60%,综合素养40%,得 分,单项,小计,备注：其中岗位考核标准完成状况一栏的具体内容视各部门不同状况确定。,绩效考核结果处理系统,操作说明,中层干部排名与结果处理,一般员工排名与结果处理,评估结果报告,操作说明 ：,在前面的流程中已经得出中层干部的考评结果，包括关键业绩得分、综合素养得分和满足度得分。对一般员工的考核结果即为该员工在部门内的得分。,在该局部中将针对中层干部进展二维排名分析和总排名，这两种处理的结果将用于后面的薪酬安排体系中。二维排名分析将为晋升、加薪及确定培育方向供给依据；总排名将打算年终奖金的安排。对员工的考核结果进展调整处理后在总公司范围内排名，为员工的晋升、加薪和年终奖供给依据。,行政中心在完成考评结果的处理和初步分析后，将排名状况公布。过了申诉期后，撰写干部评估报告，由部门经理睬同行政中心撰写员工评估报告。由行政中心将评估报告上交考评委员会争论打算并将最终考评结果公布或反响给本人。,中层治理干部的排名公司范围内,姓 名,工 作 绩 效 考 核 名 次,综 合 素 质 排 名,A,B,C,D,1,2,3,4,1,2,3,4,年终时针对工作绩效，综合素养个人品质及领导素养两局部考核结果，进展硬性排名，并进展二维分析。,二维排名,总排名,姓名 考核总分名次,A 1,B 2,C 3,D 4,年终时针对工作绩效、综合素养及满足度考核结果计算总分计算方法参前，并进展排名,备注：各考评对象如被觉察有重大违纪大事，则依据公司有关规定和领导指示，对考核结果予以扣分主要由考核委员会主持,考核后应结合被考核者力量与业绩综合设计其进展方向,综,合,素,质,优秀,差,工 作 绩 效,低,中,高,针对需要供给,培训培育时机,依据具体状况考虑淘汰降级或调离现任职位,考虑进一步重任，升级,找出缘由，供给时机改进,二维分析绩效与力量综合分析,经综合分析，依据考评结果打算,综合素养,高,中,低,低,中,高,工作绩效,有欠缺者,暂停加薪及晋生气会,要求努力工作提高绩效,轮换岗位赐予其次次时机,优秀者,嘉奖：加薪及较多的奖金,鼓舞：争取更大绩效,时机：具有晋级的条件,特别优秀者,各种时机和嘉奖：,高额加薪及奖金,连续获得则可优先晋级,其它各种嘉奖,有问题者,停顿一切时机与嘉奖,在绩效方面严格要求，并要求参与培训和学习,进入观看期，考虑下一步如何处理,考虑减薪,失败者10%,马上淘汰,有欠缺者,暂停加薪及晋升时机,给一年的时机要求其提高力量和素养,要求其参与培训和学习,有问题者,停顿一切时机与嘉奖,在力量和素养方面严格要 求，并要求增加绩效,进入观看期，考虑下一步如何处理,考虑减薪,优秀者,嘉奖：加薪及较多的奖金,鼓舞：连续提高素养,时机：具有晋级的条件,表现尚可者,对加薪和晋级均需慎重考虑,提出绩效要求,培训提高力量/技能，但不要让他们阻碍部门中有才华的员工进展,一般员工整体排名方法,只进展部门内部排名,员工较少，不利于拉开档次，鞭,策员工；无法表达部门工作成,绩；无法表达部们工作成绩对员,工考评结果的影响,进展简洁公司整体排名,部门领导打分标准宽严不一的主观,影响；用权重拉开部门间的考核结果，,但适宜的权重不好确定；工作量较大,两难问题,较好的方法,全体员工排名,解决,1.宽严标准的主观影响,2.适宜的部门权重定位,3.工作量的扩大,4.评定周期对员工乐观性的影响,到达,1.公正、客观拉开档次，鼓励、鞭策员工；,2.部门业绩直接影响员工排名，促进部门内员工合作,奖金收入与考核指标挂钩,理论视图：,A,部门：,7人,86,分,84,分,80,分,78,分,76,分,72,分,70,分,平均：,78,分,B,部门：,4人,80分,78分,70分,60分,平均：72分,C,部门：,3人,100分,96分,92分,平均：96分,D,部门：,5人,100分,96分,88分,76分,60分,平均：84分,A,部门：,7人,110.25,107.69,102.56,100.00,97.43,92.30,89.74,B,部门：,4人,128.57,125.35,112.50,96.42,C,部门：,3人,126.50,121.44,116.38,D,部门：,5人,129.23,124.06,113.73,98.22,77.54,60,分,70,分,80,分,90,分,100,分,80,分,90,分,100,分,110,分,120,分,130,分,部门,绩效分数,二次调整,一次调整,普通员工全员排名计算方法（案例）,计算过程,1,、按部门列出每一位员工的姓名、考评分数,S,。,2,、一次调整：计算每一部门考评分数的平均分,A,，该部门员工分数调整为（,100/A,）,3,、二次调整：以得分最低的部门分数为,1,，按比例求出部门权分；以部门权分乘以员工一次调整得分得二次调整得分,4,、重新排序,注：,部门权分不要大于一次调整后（最高分,+,最低分）,/,（,2*,最低分），如大于概述，将权分开方后重新求得，如：最高分为,119,，最低分为,71,。,4,。则权分不应大于（,119+71.4,）,/(2*71.4)=1.33,此次权分最高为,1.214,可以直接使用,如果权分为,1,、,1.21,、,1.369,、,1.44,。最高达到,1.44,，则应将权分全部开方使用，即权分应为,1,、,1.1,、,1.17,、,1.2,“,部门得分”利用部门经理的业绩得分。,考评计算表,部门,姓名,得分,部门平均分,一次调整比例,一次调整后得分,部门得分,部门权分,二次调整得分,A,B,C,D,A01,A02,A03,A04,A05,A06,A07,B01,B02,B03,B04,C01,C02,C03,D01,D02,D03,D04,D05,86 110.252 110.25,84 107.688 107.69,80 102.56 102.56,78 99.996 100.00,76 97.432 97.43,72 92.304 92.30,70 89.74 89.74,80 111.12 128.57,78 108.342 125.35,70 97.23 112.50,60 83.34 96.42,100 104.2 126.50,96 100.032 121.44,92 95.864 116.38,100 119 129.23,96 114.24 124.06,88 104.72 113.73,76 90.44 98.22,60 71.4 77.54,78,100/78,=1.282,70 1.000,72 . 81 1.157,96 85 1.214,84 76 1.086,100/72,1.389,100/96,=1.042,100/84,=1.190,职等工资制,按职等确定月度工资水平,按每月考核结果安排绩效工资,各等的升降以考核为依据,年 终 奖 金,员工年终奖金以考核为依据,员工年收入,=,职等工资*,12,月,+12 *,每月绩效工资,+,年终奖金,薪酬安排的根本制度之四,中亚集团薪酬安排制度,绩效与工资挂钩方案之一,依据排名结果确定绩效工资权数,1、职等为11、12，职等为8、9、10，职等为2、3、4、5、6、7分别 为一层级,2、对各层级进展排名,3、依据排名结果确定A、B、C、D、E级,A级点总人数的10%、B级点总人数的20%,C级点总人数的40%、 D级点总人数的20%,E级点总人数的10%,4、A级的绩效工资权数为1.4、 B级的绩效工资权数为1.2,C级的绩效工资权数为1