绩效与薪酬管理培训ppt课件

*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,绩效与薪酬管理,胡志军,2012年09月,绩效与薪酬管理胡志军,1,园所绩效管理常见误区及应对,误区一：绩效管理=绩效考核,误区二：重视绩效考核，忽视绩效沟通与指导,误区三、绩效考核指标过于全面、事无巨细,误区四：公办园、民办园考核体系全盘照搬,误区五：绩效管理周期一刀切,误区六：以为考核体系合理则考核结果公正,误区七：更多的是负激励而非正激励,误区八：考核结果未与员工发展培养结合,-原文载东方娃娃2012年9月,园所绩效管理常见误区及应对误区一：绩效管理=绩效考核,2,绩效的含义：目标与监督,绩：成绩、业绩,效：效果、效率、效益,考什么？,考,察,过程、行为、配置,核什么？,核,定,结果,绝对成效,相对成效,讲一点概念,“知止而后有定虑而后能得”,“物有本末，事有始终，知其先后，则近道也”,-大学,绩效的含义：目标与监督讲一点概念“知止而后有定虑而后能得,3,绩效考核与管理,区别,组织的管理体系,个人的结果与报酬关系,共同点：,侧重点上的一个环节,目的一致,实质是一个目标的控制、管理的机制,绩效考核与管理区别,4,A.明确组织战略,和实现战略目标,的战略计划,E.员工培训及发,展计划，下一期业,绩目标确认,绩效管理系统,B.确定行动计划，,定期的目标检讨,和评估,C.绩效辅导及改进，,优良表现巩固及绩效,改进计划,D.评估员工个人,绩效及对企业的,贡献，员工激励,A.明确组织战略E.员工培训及发绩效管理系统B.确定行动计划,5,定量,定性,明星岗位员工,70,60,5,80,管理岗位,员工,辅助岗位员工,定性和定量指标的分解,定量定性明星岗位员工7060580管理岗位辅助岗位员工定性和,6,定性指标泛指工作态度指标,工作态度包括,自我工作的态度,主动,积极,对待他人工作的态度,服从上级,他人合作与帮助,对待企业文化要求的态度,行为的遵守,信念的宣传,绩效中的定性指标,员工态度5个单位的增长，顾客印象1.3个单位的增长，收入的0.5%的增长-哈佛商业观察1982,定性指标泛指工作态度指标绩效中的定性指标员工态度5个单位的增,7,寻找与绩效关联度高的行为,定义明确的行为区间,例：“积极”的定性表述,例如：“积极”,主动建议,完善总结,不予反馈,按时交接,优秀 良好 较好 一般 改进,推脱责任,寻找与绩效关联度高的行为例：“积极”的定性表述例如：“积,8,定性指标的评价,建立适合不同工作特点的标杆行为指标,自我评价,直接主管评价,360度的评价（作为参考，或者周期改进建议）,上下级、上下游的要求,内外客户的期望,个人要求,定性指标的评价建立适合不同工作特点的标杆行为指标,9,目标是有效的指挥棒-,统一绩效指标,安全管理指标,家长工作指标,教育教学指标,学习发展指标,部门,部门,部门,部门,人才培养指标,岗位、个人,目标是有效的指挥棒-统一绩效指标安全管理指标家长工作指标教,10,考核周期：,中高管：年度/半年度,中层：季度/半年度,基层：月度/季度,忌：一刀切！,考核周期：中高管：年度/半年度,11,绩效结果的评定,绝对结果,相对结果,Unacceptable,差,Acceptable,中,Good,好,Excellent,良,Outstanding,优,0%,5%,10%,70%,10%,5%,绩效结果的评定绝对结果UnacceptableAccepta,12,绩效薪酬的设定,目标的完成度,100%,90,%,80%,70,%,60%,目标完成结果,杰出,优秀,良好,达标,及格,个人绩效系数,1.2,部门绩效系数,0.9,公司绩效系数,1,绩效薪酬的设定目标的完成度100%90%80%70%60%目,13,个人绩效工资的设定,目标工资下的分类,固定：浮动 =8：2,=7：3,=6：4,=5：5,加大激励因素,目标工资=固定 +浮动 +奖金,个人绩效工资的设定目标工资下的分类,14,周例会：计划与检查,月例会：回顾与调整,季度会：经营业绩反馈,年度会：绩效评估,正式的绩效追踪机制,忌：只惩罚不激励,重惩罚轻激励,周例会：计划与检查正式的绩效追踪机制忌：只惩罚不激励,15,个人绩效的反馈系统,建立员工绩效档案,对照绩效目标的要求，不定期进行抽查,对绩效执行中的重要问题进行书面记录,保留绩效痕迹,个人绩效的反馈系统建立员工绩效档案,16,绩效反馈面谈,从工作结果与计划的对照出发,先寻找客观环境的差距,条件/工具充足？,工作资源？,再检讨个人的努力,工作的流程,工作的方法,着重改进措施,下一步目标的修订,共同支持的承诺,言传：,告诉员工为什么做,告诉员工怎么做,告诉员工做什么,绩效反馈面谈从工作结果与计划的对照出发言传：,17,绩效反馈面谈,李红，,老员工，工作经验丰富，但不愿意多干。上季度分配给她做2个新员工的师傅，但这月末，2位新员工依然不能独立工作，你给她的绩效等级是良，你估计面谈很难。,王琳，,新员工，,师范学院,刚毕业的本科生。她工作有热情，但工作技能、实践经验和工作经验都太少，上周因为训斥孩子中有侮辱性语言，家长已经有投诉。你去找她谈，她有一大堆理由。本次绩效等级为中，可你又怕这样的一个潜在人才离职。,张莉，,政府某位领导的关系户，做后勤支持工作，但她依仗自己的独特关系，除了你的招呼而外，其它人的安排都不太买帐。交待的工作，十有九个完成质量不是平平就是不行。这次绩效考核前，她已经放出话来，如果得不到好，就会去找主管闹。,您会怎么谈？重点，关注点,绩效反馈面谈李红，老员工，工作经验丰富，但不愿意多干。上季度,18,沟通与辅导的突出作用,工作目标达成,（协商确定）,计划履行,（完成督促）,目标考核,（评估反馈）,目标改进,（调整激励）,沟通与辅导的突出作用工作目标达成 计划履行目标考核目标改进,19,绩效沟通记录,被考核者自评分值：,直接主管面谈记录及综合评价(本阶段工作优劣及下步改进及辅导计划）：,下阶段主要工作计划及方向：,主管辅导方向和方式：,考核者最后考评分值：签字：,被考核者签字（是否接受考核结果）：,绩效沟通记录被考核者自评分值：直接主管面谈记录及综合评价(本,20,案例分享：某集团民营幼儿园,日常考核：,评价主要在安全方面,评课有一定标准,获奖单独奖励,节假日福利,年终考评：以园长或者管理人员的主观印象为主,年终奖=年度月基本工资总额*%,案例分享：某集团民营幼儿园日常考核：年终考评：以园长或者管理,21,某园的薪酬和资金分配体系,基本原则：,价值取向综合,：多劳多得+优质优酬,月工资：工作数量为主，工作质量为辅,年终奖：工作质量为主，工作数量为辅,评价方法综合,：模糊评价+具体评价,某园的薪酬和资金分配体系基本原则：,22,薪资结构：,年薪制的基本结构（整体薪酬）：,*工资总额：月工资（85%）+年终奖金（15%）,*福利：节日慰问金、每年旅游、医疗、退休、奖教金、赠房等等。,*保险：社会保险（必办）、养老金保险（选择）,工资构成：,基本工资：按月发放,工作量补贴：上课的10个月每个月发给,年终奖金：年终考评发放,薪资结构：年薪制的基本结构（整体薪酬）：,23,工资核算：,基本工资：,国教工资+校龄补贴,工作量补贴：,每人每月工作量补贴约为：（5200085%-89012）10=3352元（890为我园开学初平均基本工资）,每月工作量=工作数量（65%）+工作质量（35%）,工作数量占65%，即335265%=2178.8（元/月/人），采用具体评价,工作数量=教学工作数量+教育和管理工作数量,工作质量=教学质量（10%）+教育（保育）质量（20%）+微调量（5%）,教学质量占10%,，即335210%=335.2（元/月/人），采用模糊评价,教育（保育）质量占20%,，即335220%=670.4（元/月/人），采用模糊评价,园长微调量：副园长微调量占2%,，即33522%=67.04（元/月/人）；,园长微调量占3%,，即33523%=100.56（元/月/人），采用模糊评价,工资核算：基本工资：国教工资+校龄补贴,24,园内奖励工资考核明细表（不含基本工资,）,姓名,年,月,考核项目,工作数量,保育（教育）质量,教学质量,微调量,合计,考核金额,说 明,每个项目的结果均为各层级干部的评价数据的总和,园内奖励工资考核明细表（不含基本工资）考核项目工作数量保育（,25,考核内容及办法,年终奖金总额：全体教师全年总工资-试用应扣工资-离校工资-已发工资,年终奖结构：工作数量奖金（岗位量化）10%+工作质量奖金（成绩量化）85%+微调量5%,例：学年年终总额为：2627167-84842（年试用人次）-3144-2189086=399321,其中，总工资为：4952000+2.5520005/12+25000=2627167；试用应扣工资为：（890+3352）20%=848,工作数量奖金占10%，计算方法为：人均年终奖金量10%=（元/年/人），采用具体评价,工作质量奖金占85%，计算方法为：人均年终奖金量85%=（元/年/人），采用具体评价,微调量占5%，即人均年终奖金量5%=（元/年/人），采用模糊评价,考核内容及办法年终奖金总额：全体教师全年总工资-试用应扣工,26,配套工程：整体 部分之和,从制度改革开始。有明确的管理目标和系统的管理制度,一、层级管理：1.管理架构；2.岗位设置,二、教师聘用标准与程序（严进宽出）,三、民主管理,弹性制度（每年修改1次）,民主评价（幼儿园教师评优方案、“双向选择，层级聘任”具体方案）,四、制度管理,所有工作要求、程序都成为白纸黑字的制度。,制度由教师制订，制度由教师执行,所有制度都是动态的，每年9月份修订一次（幼儿发病率管理制度、班主任包班责任制）,五、情感管理,批评人，但不整人,我们表扬人，但不包庇人,个人学习请假均为公假，鼓励老师不带病上班，对生病、生产教师探望等制度。,配套工程：整体 部分之和从制度改革开始。有明确的管理目,27,员工积极性来源：,以人为本，满足教师的心理需求（马斯洛五层次需要论）。,有“舍”才有“得”。“舍”了手中权，“得”了众人心。,精简层级，物尽其用，人尽其才。,“各司其职”才能“各展所长”。,“责、权、利”合一。,层级管理可提高效率，,民主管理可激励参与，,制度管理可维护公平，,情感管理可营造和谐。,员工积极性来源：以人为本，满足教师的心理需求（马斯洛五层次需,28,对个人的好处,-强化,对组织更有认同感，价值感,个人的技能和行为能够得到反馈,对员工是有激励性,目标导向性,对设定公司目标的参与感,有机会讨论自己的观点和提出自己抱怨的机会,有讨论自己职业生涯和发展的机会,理解自己工作的重要性，理解自己的表现是被什么指标衡量的,对个人的好处-强化对组织更有认同感，价值感,29,员工对绩效考核的抱怨,-预防：,员工没机会评论他们的分值，只能认,没有对评估人和被评估人的培训,没有关于如何填写评估表的书面说明,上下级沟通不良,评估人缺乏反馈和观察技巧,经理人不愿意在考评上投入足够的时间,经理们经常奖励的是资历和忠诚，而不是绩效,预防性手段：,员工对绩效考核的抱怨-预防：员工没机会评论他们的分值，只能认,30,对管理者和企业的好处,管理方式能够得到反馈,改进团队的表现,对团队的计划和目标投入能有更准确的认识,对团队成员能有更好的理解,能够更好的利用培训的时间和预算,如何利用团队成员的优势,不断改进，学习,减免不良行为,让正确的人做正确的工作,人才梯队计划,奖励并留住最好的员工,对管理者和企业的好处管理方式能够得到反馈不断改进，学习,31,薪酬理论,期望理论：,一定的努力势必带来一定的绩效,一定的绩效势必带来一定的回报,公平理论：,外部平衡,内部公平,个人公平,程序公平,奖励理论:,员工总是喜欢做那些受到奖励的事情，,员工总是避免做那些没有受到奖励的事情,薪酬理论期望理论：公平理论：奖励理论:,32,广泛使用，容易操作,通常用来确定基本工资,容