虚拟整合的力量

,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,虛擬整合的力量：訪問Dell電腦公司的Michael Dell,資碩一 95356031 張 維,資碩一 95356026 陳韻羽,Dell公司簡介,創立：,May 1984,Michael Dell: February 23, 1965.,過去四個季度收入: $32.6B US$,員工人數：約35,300,生產製造廠：6個。Austin, Texas; Nashville, Tennessee; Limerick, Ireland; Penang, Malaysia; Xiamen, China; Eldorado do Sul, Brazil,企業涵蓋,的範圍：全球,42個國家，,支持,18種語言。,Dell財務狀況,開拓一種新的企業模型,著重向客戶提供解決方案和系統,如果想要贏得較高的收益，是否該更有選擇性投資到能夠為顧客增加價值之處，而非投入需要他人完成之活動,直接業務模型,得到了直接與客戶建立關係的機會,無實體資產如何快速成長？,要管理的東西越少，出錯的機會就越少,只有少數的科技服務人員是直接爲公司工作,著重於如何協調公司的活動，爲客戶創造最大的價值,對於服務供應商建立資料連接(資訊分享)夥伴關係,Dell,的商業模式：直接模式,直銷,(Direct selling),大規模訂製(Mass customization),接單生產(Build-to-order),虛擬整合(Virtual integration with suppliers),以Web為基礎的溝通模式(Web-based communications),直接模式,(Direct model),Dell把自己的經營的成功歸功於直接模式，把給銷售商剝削的利潤還給消費者。,Dell認為，不能僅僅靠價格取勝因為總會有人能夠生產出比你的價格還要低的產品,Dell的直接模式的真正優勢或獨特之處在於先進的管理體系基於現代資訊技術基礎上的供應鏈管理以及顧客關係管理，不僅僅整合企業內部，同時利用虛擬整合的方式緊密結合供應商和顧客， 使得企業的效率大大高於競爭對手。,直接模式,(Direct model),Dell直接模式的核心思想：真正按照顧客的要求來設計製造產品, 並在儘可能短的時間之內直接送給顧客。,和其他高科技公司不同的是，Dell並不以技術見長。它主要追求的就是盡可能打破一切中間環節，在在第一時間把市場需求和高度模組化的半成品組裝起來，大大減少了市場流轉的本钱及時間，進而使市場潛力充分發揮出來。,Dell的存貨其只有11天，而IBM是30天。,直接模式,(Direct model),的前提,需要一個面向顧客的、平安可靠的網站，使顧客能夠方便、平安的將自己的訂購資料和和信用卡密碼等私人信息傳送給生產廠商。,需要企業内部的各項管理和業務流程自動化。要求企業建立完善自己的MRPII / ERP系统。,需要有良好的物流和資金流體系支持。,要有良好的售後服務。,直接業務模型對供應商的影響,縮減需求與供應來源之間的距離良好的需求資訊分享,供應商,製造商,客戶,配銷通路,供應商,製造商,客戶,Dell成功的秘訣直接與顧客打交道,瞭解顧客的需求,，並直接把產品銷售給他們。,在多個環節與顧客進行溝通：,了解顧客真正的需求喜好，以及需要改進的地方。這個步驟貫穿設計、製造到銷售的整個營運流程。,多方面的溝通：,透過電話訪談、網際網路的聯繫，甚至是地區性的會議,等多種溝通管道，持續不斷的瞭解顧客的反應以即時獲知他們對於產品和服務的建議，,並預測顧客可能想要的新產品 / 新服務。,透過,先了解顧客需求再接受訂單，然後再進行產品製造，這樣就能保證按照顧客需求提供產品。,Dell成功的秘訣市場區隔,市場區隔劃分,更清楚的分配注意力及著重點,按照客戶需求來客製程序,防止造成某些客戶落在清單最後,Dell近年來的快速成長伴隨著更細的客戶區隔劃分，區隔劃分愈細，Dell預測客戶需求的能力就愈好,快週期區隔劃分,大客戶,小客戶,(商務和消費者),大公司,中型公司,政府與教育,小客戶,全球企業,帳戶,大公司,中型公司,聯邦,州和地方,小公司,消費者,教育,1994年，,Dell是一家$35億的公司,1996年,$78億,1997年,$120億,市場區隔的作法,不停留在產品細分，持續分析顧客不斷變化的需求之間的微小差別，進而達到對顧客不斷的細分。,Dell,的產品細分是建立在顧客細分的基礎之上。與顧客直接接觸，瞭解他們的需求，根據需求的不同把顧客進行細分，針對不同的客戶形成相對應的產品細分。,這種細分的結果不是固定不變的，而是隨著市場的發展變化著，不斷檢視業務,，,也不斷細分。,因應市場區隔的方法,工作細分化：當業務發展太快,公司就會把一個人員原來承擔的責任分出去一局部，另由他人負責。這種細分方法也與對顧客的細分密不可分，它起源於銷售領域，隨著對顧客的不斷細分，Dell的銷售人員也相應做了細分，有的專門負責大型用戶，有的專門負責聯邦政府，有的專門負責小公司Dell發現這樣的專業化分工會產生更高的效率。,這種方法與通常見到的，隨著公司的發展，公司人員的責任範圍會不斷增加的做法是相反的。但這種做法使得每個人更專注於一項工作，使得這局部的發展更為迅速，同時也為其他員工創造出許多新的機會，這樣的做法使Dell擺脫了成長後會與顧客脫節的大公司的通病，真正做到了每一次的業務細分，都能更深入瞭解各顧客群的特別需要，不斷保持其獨特的直接模式。,合作中的挑戰,業務中最大的改變在於從有多少庫存改變到作業的速度。,兩大風險：庫存和應收帳款。,庫存運行時間愈多，變動性就愈大，問題就愈多。,Dell：,如果我們不給倉庫留地方,就不會有庫存。,注重庫存速度 與Sony的合作,小量交付,快速提出訂單,定期通知庫存水準,問題、思考以及Dell的作法,怎樣才能顧客的不同需求並保證它能正確的為生產部門所執行？,怎樣才能在顧客購買了Dell的產品之後保障其受後服務品質？,對一個企業來說，真的有辦法做到上述兩點同時又保持其價格具有競爭優勢麼？,對於人數眾多的一般消费者而言，Dell的直接模式還是有其不適應性，因為鄉對於團體客戶而言，為一般消費者提供直接服務的單位本钱高出許多。,Dell,直接模式的機遇,Internet的出現為直接模式更好的發揮作用創造了條件。它使公司能輕鬆自如地同每一個用戶進行持續的一對一的對話，確切瞭解他們的愛好並做出迅速反應，滿足用戶的要求。,透過電子訂單系統，Dell能快速的收集到大量的數據。另外透過系統自行識別、分類，提高了資料的正確性。此外， 如果顧客遇到什麼問題，也可以直接透過internet自己尋找答案，或是透過e-mail和客戶部門取得聯繫。,大大降低了與顧客直接聯繫的本钱，使Dell真正有能力為大量的普通消費者以及小型企業提供更好的直接服務，而且不必大量增加其本身的人員和本钱。,另一個問題,要確保公司的發展, 不僅要瞭解顧客的要求, 而且也要知道自己的供給能力。如果在能夠比較清楚的知道顧客訂購的情況下, 如何盡可能的降低本钱、儘快的組織生產則成為競爭中取勝的重要因素。,Dell,的方案, 虛擬,整合,虛擬整合，或稱虛擬式組織、虛擬企業或價值網路。亦即，一個掌握核心能力的組織，以IT工具與其外部企業策略聯盟，進行產品、資源互補式或價值鏈各種活動的合作，來有效地提供最終產品與服務。,當定單傳至Dell資訊中心，由公司控制中心將定單分解為子任務，並通過Internet和企業間資訊網分派給各獨立配件製造商。各製造商按Dell電子定單進行配件生產組裝，並按Dell控制中心的時間表供貨。Dell公司只需在成品車間完成組裝和系統測試，剩下的就是客戶服務中心的事情。,Dell,的方案, 虛擬,整合,(cont.),Dell所建立起來的供應鏈中沒有分銷商、批發商、和零售商，而是直接由生產廠商(Dell)把產品賣給顧客，多出了服務廠商。他們並不向顧客提供產品，也不向Dell購買產品，只向顧客提供服務和支援。使得Dell既能夠提供優質的售後服務支援，而同時又防止了公司面臨過度龐大的組織架構。,零件供應商、Dell和代理服務商三者共同形成了一個虛擬的企業，他們通過電子資料交換等方式緊密連接，密切配合以達到了資源的更優化配置，降低了本钱，共同為顧客提供優質的產品和服務。,Dell的e化虛擬式組織結構,資訊流,物流+資訊流,Dell的關鍵成功因素,直接銷售,信任員工及充份授權,重視客戶的需求和專家的意見,以全球的市場為目標,堅守專精的項目,注意速度及產品相容性,Learning by doing,Dell的關鍵成功因素 (cont.),穩定中求成長,進行虛擬整合，並與顧客結盟,充份的溝通與分享,確立企業方向與堅持信念,人力資源管理制度的配合,良好的決策,