资源描述
,Click to edit title style,*,Click to edit text format of master,Second level,Third level,营销战略、人力资源管理和信息技术规划,前期工程组人员培训,培训内容,毕马威管理咨询简介,管理咨询根本操作方法的介绍,调研和分析的根本技能,1,Japan,Korea,Taiwan,Philippines,Hong Kong,Thailand,India,Malaysia,Singapore,Indonesia,China,Australia*,New Zealand,毕马威管理咨询公司是全球最大的咨询公司之一，拥有1万多名员工，为超过2,500个客户效劳。,毕马威管理咨询公司的总部在美国Virginia的McLean.毕马威管理咨询公司从其有100多年历史的母公司KPMG LLP(成立于1897年 独立出来,并于2001年2月8日在纳斯达克上市(KCIN).2001财政年度收入为29亿美元,比2000年增加21%.,毕马威管理咨询公司的专业参谋都拥有丰富的行业经验(平均14年)、卓越的专业技能和良好的教育背景，同时还接受公司为他们提供的各种培训。通过使用科学的方法论和符合国际标准的工作流程，我们的员工在实施工程的技术和能力方面始终保持领先优势。,将丰富的行业经验和最先进的科学技术融汇贯穿，是毕马威管理咨询公司客户效劳的价值所在。,亚洲大洋洲区域,毕马威管理咨询公司是全球最大的咨询效劳集团之一,2,我们的业务以每年两位数递增，2000年收入到达30亿美金,全球咨询参谋数目,7,144,8,373,9,894,10,200,0,2,000,4,000,6,000,8,000,10,000,12,000,FY98,FY99,FY00,FY01,收入,我们的咨询团队,平均14年相关经验,大局部由来自行业中富有管理和技术经验的人员组成,拥有超过43个与其他市场上的占领导地位的公司共同推广的解决方案和相应的培训,拥有世界一流的知识库,咨询人员也是公司的所有者,3,由于毕马威咨询骄人的增长业绩，因此世界著名的思科(Cisco)和微软(Microsoft)投资于毕马威咨询成为最大的投资商之一,Bill Gates,Chairman,Microsoft,“在利用信息科技转变大型商业及政府机构的运行模式方面，毕马威咨询公司是微软最理想的合作伙伴。”,CEO,Cisco Systems,John Chambers,“思科与毕马威咨询，微软公司在利用互联网科技解决客户最迫切的商业需求方面已达成全面共识，并建立了广泛的，卓有成效的战略合作关系。”,4,业务策略,改进筹划,客户管理,供给链管理,变革管理,SAP,Oracle,PeopleSoft,Baan,JD Edwards,文档管理,数据仓库,客户开发,系统架构设计,电子商务,企业集成效劳,企业网络效劳,财务管理,人力资源,文档管理,世界级财务管理,世界级的人力资源管理,世界级IT管理,共享效劳,流程改进,风险管理,工程管理,变革管理,毕马威管理咨询可以提供从战略涉及到信息系统实施的全方位效劳,我们能为我们的客户提供一体化的管理咨询效劳,系统管理软件,业务流程,系统集成,外包服务,战略,5,我们曾为许多著名的跨国公司提供效劳,6,MALAKOFF,Singapore Technology,我们曾为亚洲许多著名的企业提供效劳,7,培训内容,毕马威管理咨询简介,管理咨询根本操作方法的介绍,调研和分析的根本技能,8,举例说我们面对一个为企业建立企业战略的工程,偶然、零散的问题,定义问题和工作方法,建立咨询团队和管理工程进程,建议的汇报,解决问题,强有力的解决方案、客户的认同,定义问题,分析问题,规划工作方法,经验说明利用三段论的方法来先定义问题和解决方法将能很好的提高效率和效果,准确的问题定义和同意的工作方案,偶然、零散的问题,定义问题和工作方法,建立咨询团队和管理工程进程,建议的汇报,解决问题,强有力的解决方案、客户的认同,收集和汇总数据,分析数据,得出解决方案,而后工程小组的大局部时间都在收集数据、分析数据和得出精确的结论以支持我们得出强而有力的建议,明晰而且经得起考验的建议,偶然、零散的问题,定义问题和工作方法,建立咨询团队和管理工程进程,建议的汇报,解决问题,强有力的解决方案、客户的认同,分析主要听众的背景,建立逻辑的分析,汇报建议,工程将在客户的最终认可后才算完成,客户的认可,偶然、零散的问题,定义问题和工作方法,建立咨询团队和管理工程进程,建议的汇报,解决问题,强有力的解决方案、客户的认同,培训内容,毕马威管理咨询简介,管理咨询根本操作方法的介绍,调研和分析的根本技能 访谈,13,分享成果,访谈的三步曲,访谈准备,访谈,14,确定访谈目的,了解组织文化,建立信誉和信任,找到前进中的障碍,优化下一步骤,收集信息/,收集数据,对议题，领域或,具体公司,具体了解,15,信息价值,深度,广度,质量,清晰度,低,高,与被访对象,关系的价值,何种性质关系,个人关系怎样,高,了解访谈的重点,建立关系,建立长期,合作关系,一般性接触,了解实质内容,16,解决被访谈者关心的问题,他们想要得到什么？,具体说明我们需要何种信息(如可能的话，提供问题例子)；让他们知道我们需要多少时间,为什么想要得到？,解释背景情况,为什么想从我这里得到？,确定我们找的人能提供需要的信息；确定可信的查询对象；说明他们提供的信息的重要性；赞扬其专业知识,对我有没有什么风险？,如必要的话，向他们保证对谈话内容的保密,我会从中有何获益？,如可能和允许的话，向被访谈者提供调查结果等,下一步？,解释数据的用途以及如何共享总体成果,被访谈者想知道什么,是谁想从我这里得到信息？,我们可以如何答复,简单地介绍工程，注意要十分简洁,17,选择正确的问题类型,澄清,保证理解,对您的部门来,说，“短期是,指什么？,探询,了解更深一步的理解,还有那些重,要的因素？,质疑,获得理由/证明，,对新想法开放,有何证据可,证明此点？,假设性,改变谈话方向，尤其是在一个不受欢送的方向上,假设您的竞争对手会发生什么样的情况？,可选择的方案优先排序/在不同选项之间取舍,A,和,B,两个解,决方案哪个,更好？,事实,收集信息,启动谈话,这个部门,共有多少人？,拓宽,鼓励概念性思维,质量与数量,之间是什么,关系？,建立关系，增进好感,发生那些变,化时您有何,感受？,让沉默的人发言,您了解这一领,域；您对老李的,建议会怎么答复？,重新集中重点让讨论回到正轨上,这一点与主,要议题是什么关系？,总结议题，核实结论,这些是您所,认为的主要,障碍吗？,18,开放式问题的利与弊,找到被访谈者自己的优先次序,说明被访谈者的观点/判断标准,给被访谈者更多的成就感,给被访谈者组织答复的自由度,提供更广阔，更深入的答复,可能引出意料之外(而珍贵)的信息,鼓励畅所欲言,探知被访谈者对议题所知深度,消耗时间和精力,难以控制访谈,难以记录或整理答案,更难核查结果,被访谈者很难把握答复的深度,19,封闭式问题的利与弊,节省时间和精力,最大限度地控制访谈,在你知道自己想要什么具体信息时能提供最正确工具,更容易整理和归类,帮助缺乏经验的访谈主持者,帮助重新组织访谈结构,鼓励内向/不爱直接了当说话的被访谈者,以更少的时间完成更多的内容,在不需要解释时能提供最正确工具,限制信息,使被访谈者不需要解释答复或就答复作进一步说明,更难区分虚假信息,20,确定访谈的方式,细节,广义认识,普遍的知识,具体的知识,开放性问题,封闭性问题,漏斗式,开放性问题,封闭性问题,倒漏斗式,结论,具体数据,具体细节,普遍的知识,21,含有两层意思的问题,“您为什么使用X，对它的制造厂家有何了解？,关联性问题,“您怎样才能使客户更愉快，从而买得更多？,导向性问题,“您喜欢这个品牌吧？,锋利的问题,“难道您不认为您应该停止.?,防止落入典型的陷阱,22,重申访谈目标,决定谁去参与访谈,确定成员角色,谁做开场，谁收场？,怎样给采访小组人员分配不同的采访议题？,谁要负责记录？,访谈小组的组成,23,让整个小组成员都明确访谈目的,方案怎样掌握时间，包括在各议题上等分配,是深度重要还是广度重要,访谈是否存在时限,区别“必须了解的信息，和“最好了解的信息,确定访谈要到达的最终目标,清理思路,24,访谈准备,分享成果,访谈的三步曲,核心,开始,结束,25,自我介绍,感谢被访者能抽空接见你，通报访谈的目的及时限,创造友好气氛及增加好感,介绍采访人员的角色,事先告诉被访者，我们将在采访时做笔记，并解释我们将怎样使用该记录,如需要，向被访人重复对访谈内容所承担保密性,态度友好,奠定气氛,26,对不同行为的反响,被访谈者紧张或焦虑,明确背景情况,解释此行的目的及他们的所获,建立关系,显得很轻松并自信,被访谈者喋喋不休,防止提问开放式的问题 将其重新组织成明确的问题,具体明确,提醒他们时间有限,被访谈者生气或敌意,当对我们生气时,勇于成认错误或可能时做些让步,防止反过来生被访谈者的气,解释自己的感受，消除不快,当被访谈者因其他人生气时,不偏不倚,巧妙地更正错误信息，对被访谈者的坦诚意见不要质询,专门建立关系，并找出共同语言及经历,防止问封闭式问题，利用开放式问题引导答复,被访谈者沉默不语,27,先花时间消除不确定因素及焦虑：这将进一步保证被访谈者能顺利答复将要问的问题,畅所欲言：在进入正题之前，有时被访谈者要先发泄一下抑制已久的情绪,表示投合默契：大多数人都喜欢诚恳热诚的态度,给予认可/表扬：予以肯定能鼓励双方交谈,质疑并刺激 只有在建立了较好关系时才适用,外部奖励或威胁 只作为最后采取的方法,鼓励被访谈者,28,访谈技巧,目的,方法,收集信息,开始讨论,所提的问题包括开放式及封闭式,提问,建立关系,鼓励被访谈者,保存信息,强调,发送/接收非语言信号,跟着访谈者的思路,对被访谈者的反响有所回复,积极听取问题,检查理解是否正确,进一步探究,达成共识(包括对今后要争取的步骤),提出明确问题,解释,做阶段性总结,汇总,29,自己尽可能少说来鼓励对方提供更多信息,通过点头或中性词来表示自己的反响(“对，“嗯，“好，“我知道了),明确：要求实例或具体事实,逐字重复来检查理解是否正确,做阶段性总结,理解对方所产生的并是合理的疑虑,保证对一个问题充分讨论完之后再转向下一个问题,悉心探究,30,聆听并记住,将听到的信息用关键词总结出来,广泛地联想,细心聆听，在长篇大论的废话中搜集到有价值的信息,注意被访谈者的潜台词,找出没有用语言表达的线索,不断地总结、汇总并及时地与被访谈者核实,有效地聆听,31,总结要点,提问最后一个开放式问题,“有没有什么没有谈到的问题您想补充的？,就下一步达成一致,为今后进一步提问留有余地,谢谢被访谈者，表示说讨论很有意义,在48个小时之内送出致谢信,优雅地结束访谈,32,访谈准备,分享成果,访谈的三步曲,核心,开始,结束,33,及时补充落记的要点,参加背景资料,记录要引用的被访谈者谈话,修改补充原始记录,将访谈记录分发给整个工程小组,首先确保文件的客观性，其次再溶入主观见解,做正式访谈记录,共享访谈结果,与工程小组共同找到在访谈所能学到的要领,考虑多少是具有可行性的结论,汇报内容繁简适当,向工程小组介绍访谈情况,34,访谈纪要的内容,描述背景,访谈目标,参与人员，地点，时间/长度,被访谈者的背景,访谈气氛,整合关键结果,被访谈者的判断和结论,自己的结论,结论的支持性细节,界定下一步工作,如需要附上其它文件,35,访谈准备,分享成果,最终的建议,访谈,36,制定目标,确认访谈是否是获取信息的最正确途径 访谈耗时较长,建立访谈背景资料,考虑细节 时间、地点，如可能，亲自安排访谈,尽可能了解与访谈有关的根本情况(例如，竞争对手，行业术语，被访谈者与咨询公司/紫光的关系),如果你要向被访谈者索取文件，需事先通知被访谈者,以“问题树为根底设计访谈提纲,在进行中，实时
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