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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,生产与运作(产品)战略,*,生产与运作(产品)战略,2024/11/19,生产与运作(产品)战略,生产与运作(产品)战略2023/10/9生产与运作(产品)战,1,第二章 生产运作战略,生产运作战略的基本概念,影响生产与运作战略决策的主要因素,生产运作战略决策框架,产品组合和生产进出策略,竞争重点的选择与折衷平衡关系,纵向集成与虚拟集成,2024/11/19,生产与运作(产品)战略,2,第二章 生产运作战略生产运作战略的基本概念2023/10/,什么是“生产与运作战略”,“生产与运作战略”,在企业经营战略的总体框架下,决定如何通过生产运作活动来达到企业的整体经营目标。(是对重大的、带全局性的或决定全局的谋划。),解决三个基本问题:,生产什么产品? 产品战略,如何生产? 流程战略、选址与布局战略(生产运作组织方式),竞争优势? 竞争策略(建立生产与运作的竞争优势,2024/11/19,生产与运作(产品)战略,3,什么是“生产与运作战略”“生产与运作战略”2023/10/9,企业经营战略与生产运作战略,公司经营战略,公司使命(企业存在的理由),公司经营方针、长远规划,事业部战略,产品定位、市场定位,生产与运作战略,生产什么?如何生产?竞争优势,2024/11/19,生产与运作(产品)战略,4,企业经营战略与生产运作战略公司经营战略 公司使命(企业存,影响生产与运作战略决策的主要因素,企业外部因素(,例IBM个人电脑与商用电脑,),宏观经济环境,市场需求及其变化,技术进步,供应市场,企业内部因素,企业经营目标与各职能部门战略,企业能力,2024/11/19,生产与运作(产品)战略,5,影响生产与运作战略决策的主要因素企业外部因素(例IBM个人电,如何通过有效、高效的运作管理实现企业经营战略的目标?,做什么?,产品组合策略(内容),生产进出策略(时间),如何做?,突出什么特点(竞争重点的选择),如何整合资源(纵向集成与虚拟集成),运作战略决策框架,2024/11/19,生产与运作(产品)战略,6,如何通过有效、高效的运作管理实现企业经营战略的目标?做什么?,产品战略决策,什么是“产品战略”?,决定企业新产品或新服务项目的引进,现有产品 的改良或改组、以及过时产品的淘汰,“产品”?,一个广义的概念,2024/11/19,生产与运作(产品)战略,7,产品战略决策什么是“产品战略”?一个广义的概念2023/10,麦当劳的“产品”,儿童玩具,儿童歌舞,生日会,饮料,食物,2024/11/19,生产与运作(产品)战略,8,麦当劳的“产品”儿童玩具儿童歌舞生日会饮料食物2023/10,产品开发,成功,1,引入市场,25,产品设计,100,功能设计,500,市场需求,1000,概念,1750,0,500,1500,1000,2000,少有成功!,2024/11/19,生产与运作(产品)战略,9,产品开发成功引入市场产品设计功能设计市场需求概念050015,产品设计中的幽默,顾客想要的车,营销部门了解到的需要,生产部门做出的车,工程部门设计的车,2024/11/19,生产与运作(产品)战略,10,产品设计中的幽默顾客想要的车营销部门了解到的需要生产部门做出,进入领域选择,现有技术,新技术,新市场,新技术,现有市场,现有技术,现有市场,现有技术,新市场,现有市场,新市场,新技术,2024/11/19,生产与运作(产品)战略,11,进入领域选择现有技术新技术新技术现有技术现有技术现有市场新市,开发策略,市场导向,技术导向,挖掘产品功能,从提高产品竞争性出发,根据价值选择产品,应用价值工程,开发方式选择,独立开发,委托开发,共同开发,2024/11/19,生产与运作(产品)战略,12,开发策略2023/10/9生产与运作(产品)战略12,产品组合策略,含义:,根据产品投产后其成本、盈利、市场占有率、竞争能力等的变化,对生产品种、生产量所做的组合和调整,2024/11/19,生产与运作(产品)战略,13,产品组合策略含义:2023/10/9生产与运作(产品)战略1,如何进行产品组合?,?,需要考虑哪些方面的条件?,市场条件,生产运作条件,财务条件,?,如何评价这些条件?,分级加权法,损益平衡分析法,其它方法,2024/11/19,生产与运作(产品)战略,14,如何进行产品组合?需要考虑哪些方面的条件?市场条件生产运作,分级加权法,损益平衡分析法,2024/11/19,生产与运作(产品)战略,15,分级加权法2023/10/9生产与运作(产品)战略15,金额,P,固定成本(年),变动成本,销售收入(年),Q,数量,损益平衡分析,2024/11/19,生产与运作(产品)战略,16,金额P固定成本(年)变动成本销售收入(年)Q数量损益平衡,?,如何根据产品寿命周期,理论制定生产进出策略?,2024/11/19,生产与运作(产品)战略,17,?如何根据产品寿命周期2023/10/9生产与运作(产品)战,投入期 成长期 成熟期 饱和期 衰退期(产品寿命周期),早进晚出,早进早出,晚进晚出,基于产品生命周期的产品生产策略,引入期加大投资,提高质量和技术水平,成长期提高生产能力,成熟期降低成本、削减产品,衰退期减产、终止生产、转产,产品寿命周期与生产进出策略,2024/11/19,生产与运作(产品)战略,18,投入期 成长期 成熟期 饱和期 衰退期(产品寿命周期)早,竞争策略,竞争策略的意义,确定如何使企业的产品和服务拥有和保持独特的竞争力,什么是竞争力?,一个企业在自由和公平的市场条件下生产经得起考验的产品和服务,创造附加价值,从而维持和增加企业实际收入的能力程度。,2024/11/19,生产与运作(产品)战略,19,竞争策略竞争策略的意义2023/10/9生产与运作(产品),如何获取生产与运作竞争优势,如何获取生产与运作竞争优势,2024/11/19,生产与运作(产品)战略,20,如何获取生产与运作竞争优势如何获取生产与运作竞争优势20,成功企业的共同特点,明确竞争重点,确立优势,优势一旦建立,坚持其强项,麦肯锡公司,2024/11/19,生产与运作(产品)战略,21,成功企业的共同特点明确竞争重点,确立优势2023/,把竞争重点放在何处?,成本?,质量?,高设计质量,稳定的质量,时间?,快速交货,按时交货,快速开发新产品,柔性?,顾客化产品和服务,品种和产量的柔性,2024/11/19,生产与运作(产品)战略,22,把竞争重点放在何处?成本?质量? 时间?柔性?2023/,如何获取生产与运作竞争优势,竞争优势确立过程,经济环境,市场态势 产品战略,竞争对手情况 P/O竞争战略,企业经营战略 生产组织方式,企业能力,处理好竞争优势点之间的冲突问题,质量与成本:个性化服务与成本;大批量、低成本与柔性;,为突出某一优势,有时不得不牺牲其他指标,input,output,P/O竞争优势,人、财、物、信息、组织,决策,2024/11/19,生产与运作(产品)战略,23,如何获取生产与运作竞争优势竞争优势确立过程inputoutp,如何保持生产运作的竞争优势,竞争重点的转移,斗转星移,原来的优势可能 现在不再是优势!,审时度势,不断地调整自己的竞争策略,可能丧失竞争优势的一些做法:,竞争重点不能随竞争环境的改变面改变,新添目标_但不是自己的长长项,增加新产品、新性能_消弱了原生产系统的优势,2024/11/19,生产与运作(产品)战略,24,如何保持生产运作的竞争优势竞争重点的转移2023/10/9生,服务竞争策略,服务竞争要素与产品竞争要素有什么不同?,可得性,个性化,质量,方便性,声誉,价格,可靠性,速度,安全性,2024/11/19,生产与运作(产品)战略,25,服务竞争策略服务竞争要素与产品竞争要素有什么不同?,生产运作组织方式,生产运作组织方式的含义:,指以什么样的基本形式来组织生产运作资源、设计生产运作系统。,生产运作系统的结构及其运行方式,主要取决于什么?,产品特点,运作技术,生产批量,标准化程度,2024/11/19,生产与运作(产品)战略,26,生产运作组织方式生产运作组织方式的含义:2023/10/9生,制造业生产类型的划分及其特点,分类方法,生产类型,1.按产品使用性能分类,通用产品,专用产品,2.按生产工艺特征分类,流程型,加工装配型,3.按生产稳定性和重复性分类,大量生产 成批生产 单件小批生产,4.按产品需求特性分类,订货生产,备货生产,2024/11/19,生产与运作(产品)战略,27,制造业生产类型的划分及其特点 分类方法,通用型 专用型,按 航空,运输,金 医院,汽车等修,运 融,旅游观光, 理业,技术服务,作 娱乐,邮电通讯, 业,系 广播电视,统,特 零售,批发,学 咨询公司,建筑,性 校,机关,餐饮 设计,律师,会,分 计事务所,按顾客的需求特性分,技术密集,人员密集,服务业运作类型的划分及其特点,2024/11/19,生产与运作(产品)战略,28,顾客接触程度和服务顾客化程度,低,高,服务工厂,服务车间,劳,航空公司,(service factory),医院,动,低,运输公司,汽车修理,密,饭店,其它修理业,集,健康娱乐中心,程,度,大量服务,专业型服务,高,零售,医生,批发,律师,学校,会计师,商业银行的支店,建筑设计师,服务业运作类型的划分及其特点,(service shop),(mass service ),(professional service),2024/11/19,生产与运作(产品)战略,29,顾客接触程度和服务顾客化程,管理所面临的挑战,(低劳动密集程度,),投资决策,技术进步,需求管理,使峰谷趋平,服务日程计划,管理所面临的挑战,服务工厂,服务车间,管理所面临的挑战,(,低顾客接触,/,低顾客化,(低劳动密集,/ (,低劳动密集,(高顾客接触,/,高顾客化,),营销,低顾客接触,高顾客接触,降低成本,使服务,“温暖”,和低顾客化,),和高顾客化,),保证质量,留意周围环境,大量服务,专业型服务,人员的工作进度,标准运作步骤,(,高劳动密集,/ (,高劳动密集,/,扁平组织结构,低顾客接触,高顾客接触,专业人员的技能,和低顾客化,和高顾客化,),人员的稳定性,管理所面临的挑战,(,高劳动密集程度,),聘用,培训,工作方式设计,员工福利,人员日程安排,多址设施的控制,2024/11/19,生产与运作(产品)战略,30,管理,生产运作组织方式的选择,工艺对象专业化形式,产品对象专业化形式,混合组织方式,2024/11/19,生产与运作(产品)战略,31,生产运作组织方式的选择工艺对象专业化形式2023/10/9生,这种组织方式是以,工艺,为中心组织设备、人员等生产运作资源,为每一工序提供一个工作场地。,工序:是指能完成某一特定功能的一个工作单位。,工艺对象专业化形式,产品1,A,D,E,F,B,C,产品1,产品1,产品1,产品1,产品1,2024/11/19,生产与运作(产品)战略,32,这种组织方式是以工艺为中心组织设备、人员等生产运,利,更大的产品灵活性,设备用途更多,先期投资较少,弊,需要更多的培训良好的工人,生产规划和控制更困难,设备利用率低(5%到25%),1,3,2,Product A,Product,B,2024/11/19,生产与运作(产品)战略,33,利132Product AProduct B2023/1,产品对象专业化,A,D,A,E,C,D,F,B,E,产品1,产品2,产品3,产品1,产品2,产品3,即以,产品(或顾客),对象为中心组织生产运作资源,按照不同的对象分别建立不同的工作场地。,2024/11/19,生产与运作(产品)战略,34,产品对象专业化ADAECDFBE产品1产品2产品3产品1产品,利,单位可变成本低,劳动力技能降低但是更加专业化,生产规划和控制更容易,设备利用率高(70%到90%),弊,产品灵活性差,需要更加专业化的设备,通常资本投资更多,2024/11/19,生产与运作(产品)战略,35,利2023/10/9生产与运作(产品)战略35,单件小批,大量,成批,杂乱,加工路线,一定,杂乱,但有一,定的主要路线,工艺对象,专业化,混合组织方式,产品对象,专业化,产品,产量,加工,路线,混合组织方式,2024/11/19,生产与运作(产品)战略,36,单件小批大量成批杂乱加工路线杂乱,但有一工艺对象混合组织方式,制造业,装配,按产品,零件加工,按工艺,服务业,前台,按顾客,后台,按工艺,混合组织方式,2024/11/19,生产与运作(产品)战略,37,制造业服务业混合组织方式2023/10/9生产与运作(产品),三种类型区别,工艺,混合,产品,产品:少量,多样,长期性,通常为标准化产品,大宗,单一,多用途设备,特殊设备,装配线,特殊用途设备,操作人员技能广泛,雇员培训中等,操作人员技能狭窄,很多的工作指导,重复作业,很少的工作指导,标准化,原材料存货相对产品存货水平高,及时采购,与产品价值相比原材料库存量低,流程工作存货水平相对产出而言较高,及时库存,流程工作库存与产出相比为低,产品单位在车间缓慢移动,以小时和天衡量的活动量,产品件在工厂内快速移动,按照定单生产,按照预测生产,按照预测和库存生产,工作进度安排复杂;库存可获性、生产能力和顾客服务之间存在抵消关系,根据型号安排进度,进度安排简单产出水平只要满足销售预测就可以,固定成本低、可变成本高,固定成本取决于工厂的灵活性,固定成本高,可变成本低,成本在工作之前预测:只有在生产结束后才确切知道,由于有经验,通常可以知道成本,成本高度取决于工厂的利用水平,2024/11/19,生产与运作(产品)战略,38,三种类型区别工艺混合产品产品:少量,多样长期性,通常为标准化,选择:,高变异型产品,如非标设备、印刷品,间歇型生产出 连续型生产,结构化产品,如汽车、快餐,低变异型产品,如钢铁、啤酒、纸张,工艺,混合原则,产品,2024/11/19,生产与运作(产品)战略,39,选择:高变异型产品间歇型生产出,纵向集成,是指在一个从原材料供应到产品加工制造、装配完成再到产品最终交付顾客的完整供应链的活动中,一个企业的生产运作所包括的环节的多少。,2024/11/19,生产与运作(产品)战略,40,纵向集成 是指在一个从原材料供应到产品加工制造,纵向集成与虚拟集成,原材料,零件制造,部件制造,售后服务,部件装配,产品装配,零售,批发配送,向后集成,向前集成,纵向集成,2024/11/19,生产与运作(产品)战略,41,纵向集成与虚拟集成原材料零件制造部件制造售后服务部件装配产品,纵向集成与虚拟集成(续),订单接收,企业,产品设计 装配,零件供应商A,零件供应商B,零件供应商C,顾客,2024/11/19,生产与运作(产品)战略,42,纵向集成与虚拟集成(续)订单接收企业零件供应商A零件供应商B,纵向集成,利:P35,弊:P35,2024/11/19,生产与运作(产品)战略,43,纵向集成利:P352023/10/9生产与运作(产品)战略4,自制与外购决策,(Strategic sourcing: make or not to make),产品,子系统,子系统,子系统,零件,零件,零件,零件,2024/11/19,生产与运作(产品)战略,44,自制与外购决策(Strategic sourcing:,产品,什么是战略性子系统?,保持卓越的设计制造能力,外购,Y,N,什么是战略性零件组?,战略性,自制,外购,非战略性,自制,外购,培育能力,2024/11/19,生产与运作(产品)战略,45,产品什么是战略性子系统?保持卓越的设计制造能力外购YN什么是,纵向集成与虚拟集成(续),企业,产品设计,原材料,加工制造,加工制造,产品装配,顾客,订单接收,运输,运输,运输,运输,2024/11/19,生产与运作(产品)战略,46,纵向集成与虚拟集成(续)企业产品设计原材料加工制造加工制造产,案例,Dell direct,2024/11/19,生产与运作(产品)战略,47,案例Dell direct2023/10/9生产与运作(产品,讨论与练习,P4445,2024/11/19,生产与运作(产品)战略,48,讨论与练习P44452023/10/9生产与运作(产品)战,2024/11/19,生产与运作(产品)战略,49,2023/10/9生产与运作(产品)战略49,1、某产品固定费用为420万元,单位产品变动费用300元/台,单位产品销售价格为500元/台,试计算:,1)盈亏平衡点销售量为多少?,2)当目标利润为200万时,销售量应为多少?,3)如果经营安全率为30%,则其销售量为多少?,2024/11/19,生产与运作(产品)战略,50,1、某产品固定费用为420万元,单位产品变动费用300元/台,2、某企业压缩机每台售价10万元,单位变动成本6万元,固定成本400万元,预计目标利润为400万元,目标成本、盈亏平衡点产量、经营安全率各应为多少?,2024/11/19,生产与运作(产品)战略,51,2、某企业压缩机每台售价10万元,单位变动成本6万元,固定成,3.企业A产品的固定成本总额为6万元,单位变动成本为40元,预计该产品的出厂价格每件为80元。该产品保本点销售量和销售额各为多少?如果目标利润为3万元,销售量和销售额又是多少?此时的经营?,2024/11/19,生产与运作(产品)战略,52,3.企业A产品的固定成本总额为6万元,单位变动成本为40元,,4、年产5万台,年固定800万元,经预测:销售价格为每台500元,单位产品变动费用为250元,当市场产品滞销时,生产能力利用率只有80%,对此方案进行评价。,2024/11/19,生产与运作(产品)战略,53,4、年产5万台,年固定800万元,经预测:销售价格为每台50,5、某厂生产单缸洗衣机,目前手工劳动所占比重很大、效率很低,每台变动费用150元,全年固定费用仅5万元,每台售价175元。由于产品适销对路,市场供不应求,该厂进行技术改造。有两个方案:一是增购若干台半自动专用设备,需投资380万元,每年固定费用增加到40万元,每台变动费用可降到70元;另一个是采用自动化程度较高的流水线生产线,需投资750万元,每年固定费用增加到80万元,每台变动费用可降到30元。问该厂应选择哪能个方案?(用盈亏平衡进行分析),2024/11/19,生产与运作(产品)战略,54,5、某厂生产单缸洗衣机,目前手工劳动所占比重很大、效率很低,,6、某企业生产某产品,在设备更新前,其产品的售价为15元,单位产品可变成本为7元,每月固定成本费用为3200元;如果更新设备,则每月需增加固定成本600元,但由于先进设备的引进,单位可变成本降为5元。试作出决策,该企业的设备是否更新?并画草图表示 。,2024/11/19,生产与运作(产品)战略,55,6、某企业生产某产品,在设备更新前,其产品的售价为15元,单,7、某企业在原有设备条件下生产某种产品,产品销售单价为25元,单位产品的ke变成本为12元,年固定成本费用为5万元。如果更新设备,年固定成本将提高到6万元,但由于先进设备的采用,单位可变成本可降为10元。若年产量是5000件,为了更高利润,设备是否应更新?请用量本利分析法。并画草图表示 。,2024/11/19,生产与运作(产品)战略,56,7、某企业在原有设备条件下生产某种产品,产品销售单价为25元,演讲完毕,谢谢听讲,!,再见,see you again,3rew,2024/11/19,生产与运作(产品)战略,演讲完毕,谢谢听讲!再见,see you again3rew,57,
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