南京大学--公司治理与企业价值管理[1](1)

*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,公司治理与企业价值管理,财务战略管理理论探讨,一、,导,导言,1,、市,场,场经,济,济基,本,本目,标,标：,有效,地,地配,置,置资,源,源，,创,创造,更,更多,的,的财,富,富。,基本,观,观念,：,：所有,财,财富,，,，不,论,论是,公,公有,还,还是,私,私有,，,，都,是,是,社会,资,资源,。,。,结,论,论,：,：谁也,没,没有,权,权力,滥,滥用,资,资源,及,及财,富,富。,2,、财,富,富是,什,什么,？,？,光有,钱,钱（,贝,贝）,，,，不,能,能富,；,；,光有,才,才，,也,也不,能,能富,。,。,只有,把,把钱,与,与才,合,合在,一,一起,，,，才,能,能富,。,。,这二,者,者合,一,一，,产,产生,了,了企,业,业。,背景,1,3,、企,业,业是,什,什么,？,？,卡内,基,基“,论,论财,富,富”,：,：,把企,业,业办,成,成“,长,长寿,公,公司,”,”,市场,经,经济,持,持续,发,发展,之,之基,础,础,4,、企,业,业怎,样,样才,能,能“,长,长生,不,不老,”,”,必须,兼,兼备,新,新陈,代,代谢,功,功能,！,！,这种,新,新陈,代,代谢,功,功能,表,表现,为,为：,老股,东,东新股,东,东,原董,事,事新董,事,事,原经,理,理新经,理,理,老产,品,品新产,品,品,原技,术,术新技,术,术,结果,稳定,的,的供,应,应链,日益,壮,壮大,的,的客,户,户群,企业,价,价值,持,持续,增,增长,二、,企,企业,长,长生,不,不老,的,的奥,秘,秘：,公,公司,治,治理,结,结构,（一,）,）公,司,司治,理,理结,构,构所,要,要解,决,决的,主,主要,问,问题,（,（三,个,个方,面,面）,1,、企,业,业约,束,束问,题,题,（,1,）社,会,会约,束,束企,业,业：,承,承担,社,社会,责,责任,；,；,（,2,）投,资,资者,约,约束,企,企业,：,：承,担,担资,本,本的,安,安全,与,与增,值,值责,任,任；,（,3,）董,事,事会,约,约束,总,总经,理,理：,对,对董,事,事会,负,负责,；,；,（,4,）总,经,经理,约,约束,执,执行,经,经理,：,：负,授,授权,责,责任,；,；,（,5,）执,行,行经,理,理约,束,束业,务,务人,员,员：,承,承担,业,业务,责,责任,。,。,核心,：,：实现,利,利益,一,一体,化,化,。,背景,2,2,、企,业,业绩,效,效问,题,题,（,1,）胜,任,任问,题,题：,称,称职,（,（能,力,力、,素,素质,）,）,（,2,）负,责,责问,题,题：,积,积极,、,、敬,业,业（,激,激励,制,制度,）,）,核心,：,：办一,个,个合,适,适的,企,企业,。,。,问题,：,：什么,是,是合,适,适的,企,企业,？,？,董事,经理,合适,的,的企,业,业：,合适,的,的规,模,模：,不,不是,越,越大,越,越好,！,！（大,象,象）,合适,的,的技,术,术：,不,不是,越,越强,越,越好,！,！（老,虎,虎）,合适,的,的股,权,权与,财,财务,结,结构,；,；,合适,的,的董,事,事、,经,经理,；,；,合适,的,的组,织,织结,构,构（,体,体制,、,、岗,位,位职,责,责、,授,授权,体,体系,）,）,;,合适的流程,；,；,合适的标准,；,；,合适的监督,。,。,产,生,合,适,的,结,果,3,、企业行为,导,导向问题,（,1,）,1997,年,9,月，美国改,善,善公共政策,公,公司首席执,行,行官联合会,的,的商业圆桌,会,会议发表的,“,“公司治理,结,结构声明”,指,指出：,完善的公司,治,治理结构的,本,本质比它的,形,形式更加,重要，一系,列,列规则的采,纳,纳和任何特,殊,殊的政策实,践,践,原则都不能,替,替代公司的,治,治理结构，,也,也不能确保,会,会,实现完善的,公,公司治理结,构,构。,公司治理结,构,构的目标，,是,是为股东、,董,董事会成,员和管理团,队,队最有效地,追,追求公司目,标,标提供保障,。,。,（,2,）,1998,年,9,月,5,日，国际经,济,济合作与发,展,展组织（,OECD,）公司治理,国,国际性基准,研,研究特设委,员,员会（,1998,年,4,月成立）发,布,布了两个具,有,有里程碑意,义,义的文件：,OECD,公司治理结,构,构原则；,公司治理结,构,构：提高竞,争,争力和联合,全,全球资本市,场,场。,报告认为：,公司治理结,构,构是提高经,济,济效率的一,个,个关键因素,，,，它包,括公司的管,理,理、董事会,、,、股东和其,他,他的利益相,关,关者之间的,一系列关系,。,。,公司治理结,构,构通过公司,所,所追求的发,展,展目标、实,现,现这些,目标的手段,和,和监督公司,的,的绩效，为,公,公司的运作,提,提供了一套,机制。完善,的,的公司治理,结,结构为董事,会,会和管理阶,层,层提供了合,适的激励机,制,制去追求符,合,合公司和股,东,东的利益目,标,标，并能够,发挥有效地,监,监督、激励,公,公司更加有,效,效利用资源,的,的作用。,报告提出了,公,公司治理结,构,构应遵循的,5,大原则：,1,）治理结构,应,应当维护股,东,东的权利；,2,）治理结构,框,框架应当确,保,保包括小股,东,东和外国股,东,东在内的,所有股东受,到,到平等的待,遇,遇；,3,）公司治理,结,结构的框架,应,应当确认利,害,害相关者的,合,合法权利，,并且鼓励公,司,司和利害相,关,关者为创造,财,财富和工作,机,机会以及,为保持企业,财,财务健全而,积,积极地进行,合,合作；,4,）治理结构,框,框架应当保,证,证及时准确,地,地披露与公,司,司有关的任,何重大问题,，,，包括财务,状,状况、经营,状,状况、所有,权,权状况和,公司治理状,况,况的信息；,5,）治理机构,框,框架应确保,董,董事会对公,司,司的战略性,指,指导和对管,理人员的有,效,效监督，并,确,确保董事会,对,对公司和股,东,东负责,。,（二）公司,治,治理的,5,项制度基础,1,、契约制度,（,1,）经济契约,：,：企业必须,对,对社会经济,资,资源负责。,（,2,）伦理契约,：,：诚信原则,。,。,“现代市民,”,”，树“时,代,代精神”。,（,3,）环境契约,：,：生态、环,保,保意识。,实现企业可,持,持续发展。,2,、委托代理,制,制度,（,1,）委托,代,代理主,体,体的界,定,定。,（,2,）委托,代,代理链,的,的设计,。,。,（,3,）社会,监,监管机,制,制的建,立,立。,3,、股东,治,治理制,度,度,（,1,）用手,还,还是用,脚,脚投票,。,。,（,2,）质询,制,制度。,（,3,）大股,东,东操纵,问,问题。,4,、经营,者,者治理,制,制度,（,1,）管理,制,制度：,组,组织框,架,架。,（,2,）岗位,分,分设与,授,授权：,权,权责关,系,系。,（,3,）流程,、,、关节,点,点与标,准,准：业,务,务流转,。,。,（,4,）信息,流,流与监,督,督检查,：,：沟通,与,与约束,。,。,5,、资本,治,治理制,度,度,（,1,）财务,结,结构的,制,制度设,计,计：股,权,权与债,权,权。,（,2,）融资,手,手段的,选,选择：,股,股、债,、,、借、,租,租、期,权,权等。,（,3,）财务,激,激励制,度,度：股,东,东、管,理,理层、,职,职工激,励,励。,在中国,，,，公司,治,治理结,构,构首先,面,面临着,一,一个“,观,观念障,碍,碍”。,背景,3,中国企,业,业，现,在,在出现,问,问题，,关,关键不,在,在于制,度,度，,而在于,执,执行。,制度为,什,什么不,执,执行？,值,值得深,思,思。,中国人,：,：相信,人,人，不,相,相信制,度,度,西,方,方：只,相,相信制,度,度不信,人,人,即使在,西,西方，,公,公司治,理,理结构,也,也远远,没,没有解,决,决,好实际,问,问题。,安然，,虚,虚报盈,利,利,6,亿美元,；,；,施乐，,虚,虚报收,入,入,14,亿美元,；,；,世通，,少,少列支,出,出,38,亿美元,；,；,默克，,虚,虚报收,入,入,124,亿美元,。,。,股东财,富,富被蒸,发,发。,被标榜,为,为世界,楷,楷模的,美,美国公,司,司,制度也,不,不堪检,验,验。,反思：,1,、董事,不,不懂事,不,不好（,中,中国）,，,，董事,太,太懂事,也,也不好,（,（美,国）？,2,、经理,不,不精理,不,不好（,中,中国）,，,，经理,太,太精理,也,也不好,（,（美,国）？,3,、缺乏,有,有效的,企,企业激,励,励制度,不,不好（,中,中国）,，,，具有,明,明确,的企业,激,激励机,制,制也不,一,一定好,（,（美国,）,）？,关键：谁对公,司,司负责,的,的问题,没,没有解,决,决。,在市场,经,经济条,件,件下，,股,股东、,经,经理、,董,董事、,职,职工、,供应商,及,及客户,，,，都会,随,随时随,地,地抛弃,公,公司。,长寿公,司,司的生,命,命之源,在,在哪里,？,？,结论：,公司只,有,有被建,成,成一个,超,超越具,体,体股东,、,、经理,、,、董事,、,、职工,及,及供应,商,商、客,户,户利益,的,的组织,，,，才有,可,可能成,为,为“长,寿,寿公司,”,”。这,是,是公司,治,治理结,构,构所要,解,解决的,一,一个现,实,实问题,，,，也是,既,既有的,公,公司治,理,理结构,理,理论无,法,法解决,的,的问题,。,。,出路何,在,在？在企业,建,建立追,求,求长期,价,价值的,管,管理机,制,制，实,行,行财务,战,战略管,理,理。,三、价,值,值管理,理,理论,(,一,),价值增,长,长概论,1,、定义,价值增,长,长：一,方,方面关,注,注企业,利,利润情,况,况，,一 方,面,面通过,增,增长将,竞,竞争者,甩,甩在后,面,面。,价值创,造,造型企,业,业带来,的,的是,长期股,东,东价值,的,的可持,续,续最大,化,化。,2,、企业,增,增长模,式,式,(1),追求利,润,润型：,把,把同样,的,的事情,做,做得更,好,好。,(2),单纯增,长,长型：,追,追求更,多,多。,(,3,),增长滞,后,后型：,不,不能保,持,持更多,或,或更好,的,的状况,。,。,(4),价值创,造,造型：,实,实现更,多,多和更,好,好的结,合,合,3,、,增长矩,阵,阵,第三象,限,限,单纯增,长,长型企,业,业,第一象,限,限,价值创,造,造型企,业,业,第四象,限,限,滞后型,企,企业,第二象,限,限,追求利,润,润型企,业,业,？,+,高于行,业,业,平均水,平,平,行业平,均水平,低于行,业,业,平均水,平,平,高于行,业,业,平均水,平,平,行业平,均,均水平,低于行,业,业,平均水,平,平,收入,增,增,长,长,价值（,资,资本市,值,值）增,长,长,(,二,),、企业,价,价值增,长,长的驱,动,动力分,析,析,1.,企业价,值,值增长,平,平台：,环,环境（,外,外部形,势,势）,与内部,条,条件的,平,平衡,价值增,长,长平台,外部形势,内部增长工具,增长决心,交流与沟通,可行的业务模,式,式,员工,激励,增长,愿景,战略,规划,领导,模式,价值,意识,客户,交流,投资,者,关系,业务,伙伴,整合,结构,/,流程,文化,氛围,资源,/,能力,基础,网络,力量,第三象限,单纯增长,型企业,第一象限,价值,创造型,企业,滞后型企业,第四象限,追求利润型企,业,业,第二象限,如何推进价值,创,创造？,如何集中更多,精,精力，发展核,心,心业务和竞争,力,力？,如何调整结构,重新确定战略,和,和运营方向？,突破,/,重组,价值增长,/,价值导向,收入增长,/,销