中高层职业经理人才能培训(5-8部)-ppt课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,中高层职业经理人才能培训,(5-8,部,),内部资料、 请勿外传！,中高层职业经理人才能培训(5-8部)内部资料、 请勿外,1,学习的心态,学习的心态,2,课程目录,第一部 职业经理人的时间管理,第二部 职业经理人的会议管理,第三部 职业经理人的演讲技能,第四部 职业经理人的写作技巧,第五部 职业经理人的管理风格,第六部 职业经理人的工作技巧,第七部 职业经理人的生涯规划,第八部 职业经理人的成功准则,课程目录第一部 职业经理人的时间管理,3,就是将意愿强加于他人身上的支配力量,什么是权力？,就是将意愿强加于他人身上的支配力量什么是权力？,4,权力的三个特点,强制性,潜在性,与职位相联系,权力的三个特点强制性,5,权力的强制性,命令、指示,奖励、惩戒,权力的强制性命令、指示,6,职权的两种类型,直线职权,职能职权,职权的两种类型直线职权,7,权力戒律,戒律一：权力不能用来激励,戒律二：权力不能使人自觉,戒律三：权力不能产生认同,戒律四：权力对下属影响有限,戒律五：权力不能滥用,戒律六：慎用权力,权力戒律 戒律一：权力不能用来激励,8,权力滥用的现象,仅仅因为拥有一定的权力，就凭主观意识，凭个人好恶习采取某些如任用、辞退、晋升、奖励的行为,为了个人用途私自动用组织资源,以授权的名义将个人职责推给下属,在工作决策时，不让他人参与，不征求下属建议就武断采取措施,主要依据权力（惩罚或奖赏），而不是运用影响力去改变下属的行为,给与自己关系好的下属额外的好处，给与自己关系不好的下属额外惩罚,运用权力“统一”下属的思想和行为,权力滥用的现象仅仅因为拥有一定的权力，就凭主观意识，凭个人好,9,总经理与部门经理监督机制比较,总经理,董事会（对重大投资、股权变更、经营战略作出决策，并监督总经理执行）,董事长（对公司的年度目标、经营计划、财务状况、高层人事变动进行监督）,监事会（对公司运营计划进行监督）,财务经理（一般由董事会或董事长委派、对财务监督管理）,公司各部门（部门分设客观上起到监督的作用，例如公司设有人力资源部，客观上造成总经理必须通过人力资源部才能实施人事决策，不能随意决策）,部门经理,直属上司（可能是总经理、副总经理，一般是关注其业务开展情况及部门内重大决策）监督,无,无,无,公司各部门（由于部门之间是平级，并且相对独立办公，部门之间很少相互了解内部情况。另外，部门经理实际上是部门内部的财务、人事、业务“一肩挑”，无监督者）,总经理与部门经理监督机制比较总经理部门经理,10,慎 用 权 力,必须依据前后一致、公平、公开的规则做出奖惩决定,万不得已时再运用权力,让下属明白，为什么要这使行权力,慎 用 权 力必须依据前后一致、公平、公开的规则做出奖惩决定,11,影响力是一种不运用权力就使他人或下属做事的能力,什么是影响力？,影响力是一种不运用权力就使他人或下属做事的能力什,12,影响力的特点,是一种追随,是一种自觉,是一种认同,非制度化,影响力的特点是一种追随,13,权力与影响力的差异,项目 职务权力 影响力,来源 法定职位，由组织带来和规定 完全依靠个人的素质、品德 业绩和魅力而来,范围 受时空限制，受权限的限制 不受时空限制，可以超越权限 甚至超越组织的局限,大小 确定1-0，不因人而异 不确定，因人而异，同一职位 上的经理，有的人有影响力， 有的人没有,方式 以行政命令的方式实现是一种 自觉接受，是一种内在的影响,外在的作用,效果 服从、敬畏，也可以调职、离 追随、信赖、爱戴,职的方式逃避,性质 强制性地影响 自然地影响,权力与影响力的差异 项目,14,权力与影响力,认知权力,建立影响力,在特定情况下使用权力,权力与影响力认知权力,15,慎用权力,慎用权力,16,建立影响力的八个规则,规则一：要有一颗“公心”,规则二：成为业务的“领头羊”,规则三：言必行、行必果,规则四：预见性,规则五：煽动性,规则六：坚持,规则七：亲和力,规则八：关心下属,建立影响力的八个规则规则一：要有一颗“公心”,17,领 导 风 格,作为领导者，需要形成什么样的领导风格,领 导 风 格 作为领导者，需要形成什么样的领导风格,18,领导风格下属的发展层次,工作能力,工作意愿,领导风格下属的发展层次工作能力,19,领导风格下属的发展层次,时间,工作能力,领导风格下属的发展层次时间工作能力,20,领导风格下属的发展层次,时间,工作意愿,领导风格下属的发展层次时间工作意愿,21,下属发展的四个阶段,阶段一：低能力，高意愿,阶段二：部分工作能力，低工作意,阶段三：高能力，变动的意愿,阶段四：高能力，高意愿,下属发展的四个阶段阶段一：低能力，高意愿,22,领导风格两种典型领导行为,指挥性行为,支持性行为,领导风格两种典型领导行为指挥性行为,23,指挥性行为,指挥是一种单向沟通，领导者将内容、时间、地点和方法明确告诉下必，并且严格监督下属的工作过程。下属的工作过程和工作步骤都是由领导所决定的，下属只是执行领导的决策。我们可以用组织、控制和监督来形容指挥性行为。,指挥性行为 指挥是一种单向沟通，领导者将内容、时间,24,支持性的行为,这种行为意味着领导对于下属的努力进行支持，领导倾听下属的意见，帮助下属之间增进关系和交流意见。支持性行为的关键词有：鼓励、听、问、解释。有人用称赞、倾听和辅助来形容支持性行为。,支持性的行为 这种行为意味着领导对于下属的努力进,25,四种领导风格,支持型,低指挥,高支持,教练型,高指挥,高支持,授权型,抵指挥,低支持,指挥型,高指挥,低支持,指挥性行为,支持性行为,四种领导风格支持型教练型授权型指挥型指挥性行为支持性行为,26,指挥型高指挥、低支持,指挥型领导明确提出目标和具体指示，并严格监督执行，他们的特征是对于下属的工作进行高度的控制，领导自己为下属的工人制订详细的计划，并告诉下属在什么时间 、什么地点、使用什么方法干什么，操纵下属的行动，严格地进行监控，但是对下属的工作不提供支持性的帮助，不倾听下属的建议、意见和困难，只是一味让下属按照自己的意志工作而已。,指挥型高指挥、低支持 指挥型领导明确提出目,27,指挥型领导两种典型行为,命令,规定,指挥型领导两种典型行为命令,28,教练型高指挥、高支持,行为包括,为下属制订明确的工作目标,建议,辅导,咨询,倾听,示范但不替代,教练型高指挥、高支持行为包括,29,：支持型低指挥、高支持,对下属的努力予鼓励、支持，引导下属拓展思路，找到解决的方法，让下属参与到作决策的过程中。,：支持型低指挥、高支持 对下属的努力予鼓,30,支持型领导的典型行为（一）,在下属工作完成时给予赞赏和表扬,对于下属的要求不超过下属的能力所及,帮助下属解决个人问题,不在他人面前批评下属,虽然发现下属的做法有点冒险或者与从不同，仍然级与支持,不坚持一定要下属按照自己的方式去做事情,下属的工人作中只要有好的方面就予以表扬,支持型领导的典型行为（一）在下属工作完成时给予赞赏和表扬,31,支持型领导的典型行为（二）,及时奖励,不拒绝下属有关变更知识或计划的建议,愿判向下属解释自己的行为和计划,公平对待所有的下属,不因为下属的笨拙,站在离下属最近的地方,愿意寻求变革,支持型领导的典型行为（二）及时奖励,32,：授权型低指挥、低支持,授权型领导将做决策和解决问题的权责都授予下属，采用完全不干预下属工作 的方式，让下属自己发现问题、解决问题，制定目标，并且独立实现目标。,：授权型低指挥、低支持 授权型领导将做决策和解决,33,选择领导风格 不同人采用不同的领导风格,对于阶段一的员工采用？,指挥型,选择领导风格,34,不同的人采用，不同的领导风格,员工发展层次 对应的领导类型,阶段一：低能力、高意愿 指挥型：组织、监督和控制,阶段二：些许能力、低意愿 教练型：指挥、支持,阶段三：高能务、变动的意愿 支持型：赞扬、倾听、辅助,阶段四：高能力、高意愿 授权型：授权、保留,不同的人采用，不同的领导风格员工发展层次,35,选择领导风格 对于相同的人实施不同的领导风格,例：一位经验丰富的高级工程师刚刚升任维修部主管，管理名维修技术人员，本月你交给他两项任务：第一，给名维修技术人员做工作考核；第二，为新员工作专业维修示范。对于这两个任务，是否能够采取同样的领导方式？,选择领导风格,36,选择领导风格 对于相同的人实施不同的领导风格,“老人”实施什么样的领导风格,选择领导风格,37,课程目录,第一部 职业经理人的时间管理,第二部 职业经理人的会议管理,第三部 职业经理人的演讲技能,第四部 职业经理人的写作技巧,第五部 职业经理人的管理风格,第六部 职业经理人的工作技能,第七部 职业经理人的生涯规划,第八部 职业经理人的成功准则,课程目录第一部 职业经理人的时间管理,38,为什么做？,KP-1：WHY,明确价值和远景，,使价值与远景一致,为什么做？KP-1：WHY 明确价值和远景，,39,做什么？,KP-2：WHAT,战略思考，订立目标、规划,做什么？KP-2：WHAT 战略思考，订立目标、规划,40,怎么做？,KP-3：HOW,制定计划，集中关键资源,同时保持灵活性,怎么做？KP-3：HOW 制定计划，集中关键资源,41,什么时候做/先做那一件？,KP-4：WHEN / WHICH,优先管理,什么时候做/先做那一件？KP-4：WHEN / WHICH,42,做多少？,KP-5：HOW MUCH/WILL,平衡数量和质量,Q,= QUALITY + QUANTITY,做多少？KP-5：HOW MUCH/WILL Q ,43,做事的人？,KP-6：WHO,主人意识、责任感和对结果负责,做事的人？KP-6：WHO 主人意识、责任感和对结果负责,44,还有谁来参与？,KP-7：WHO ELSE,还需要谁来参与,（影响他人并维持良好人际关系）,还有谁来参与？KP-7：WHO ELSE 还需要,45,如何做得更好？,KP-8：HOW BETTER,怎样做得更好,持续改进人员、产品及流程,如何做得更好？KP-8：HOW BETTER 怎,46,技巧总结,先前列举的团队技能，各属于哪个流程？,哪个流程是最重要的？,技巧总结先前列举的团队技能，各属于哪个流程？,47,技巧总结,技巧总结,48,做好工作的三要素,VISION,目标远景 +,PASSION,激情 +,ACTION,行动,做好工作的三要素VISION 目标远景,49,课程目录,第一部 职业经理人的时间管理,第二部 职业经理人的会议管理,第三部 职业经理人的演讲技能,第四部 职业经理人的写作技巧,第五部 职业经理人的管理风格,第六部 职业经理人的工作技巧,第七部 职业经理人的生涯规划,第八部 职业经理人的成功准则,课程目录第一部 职业经理人的时间管理,50,职业锚的界定,职业锚的定义,技术或功能型职业锚,管理型职业锚,创造型职业锚,自主与独立型职业锚,安全型职业锚,职业锚的自我评价,职业锚的界定职业锚的定义,51,职业锚,职业锚： 不会放弃的职业中的至关重要的东西和价值观；,你的职业锚是什么？,天资？能力？ 动机？需要？ 态度？价值观？,职业锚,52,职业性向,常规性向（,A）,企业性向（,E）,社会性向（,S）,艺术性向（,A）,实际性向（,R）,研究性向（,I）,职业性向常规性向（A）企业性向（E）社会性向（S）艺术性向（,53,现实型,顺应的、具体的、老实的,研究型,分析型的、指挥的、探究的,艺术型,想象的、独白的、情感性的和无秩序的,社会型,社交性的、爱帮助他人和善解人意的,企业型,冒险的、精力充沛的、社交性的和自信的,常规型,守规则的、慎重的、自制的、顺从的,人格类型论释义,现实型社会型人格类型论释义,54,5种典型的职业锚,职业锚,典型特征,成功标准,主要职业领域,技术型,注重技术或职能内容。即使提升，也不愿做全面管理，只愿在技术职能区提升。,在本技术区达到最高管理位置，保持自己的技术优势。,工程技术、财务分析、营销、计划、系统分析等,管理型,管理越来越多的下级，权责越来越大，独立性越来越强。,长于分析解决问题，善于影响、控制。,政府、企业及其各部门的主要负责人,稳定型,依赖组织，怕被解雇，倾向于按组织要求行事，无远大抱负。,一种稳定、安全、整合良好的家庭、工作环境。,教师、医生、幕僚、研究人员、勤杂人员,创造型,有创见和个人才能、冒险求新。喜好转换职业。,建立或创造某种东西，完全属于自己的杰作。,风险性投资者、研发人员、企业家,自主型,随心作欲、重视个人时间、生活方式和习惯，抵触组织生活,在工作中得到自由与欢娱。,学者、职业研究人员、手工业者、工商业主,5种典型的职业锚职业锚典型特征成功标准主要职业领域技术型注重,55,职业生涯影响因素的关系,知己,性格,兴趣,特长,智能,情商,气质,价值观,知彼,组织环境：,企业文化,管理制度,领导者素质和价值观,政治环境,社会环境,经济环境,抉择,职业抉择,路线抉择,目标抉择,行动措施,职业生涯影响因素的关系知己知彼抉择,56,胜任力,67%,33%,情,绪,胜,任,力,动机,兴趣,个性,胜任力67%33%情动机,57,情绪智能（,Emotional Intelligence）,有效管理自我与人际关系的能力,五大情绪胜任力,自我意识,自我意识,自我评价,自信心,自我调节,自我控制,可信赖,良心,创新,适应性,激励,成就趋力,承诺,主动性,乐观主义,同理心,理解他人,发展他人,服务,多样性,社交,影响力,沟通,冲突管理,合作,团队,领导,情绪智能（Emotional Intelligence）,58,职业生涯的阶段管理,职业生涯规划“四定”原则：,一是定向、二是定点、三是定位、四是定心,；,职业生涯早期阶段的管理；,职业生涯中期阶段的管理；,职业生涯后期阶段的管理；,职业生涯的阶段管理职业生涯规划“四定”原则：,59,职业生涯早期管理,个人特征：年轻、有朝气，进取心强；主要任务是进入社会，学会工作，学会独立，寻找职业锚，完成向成年人的过渡，组建家庭；,个人组织化：明确自己的工作任务；适应组织环境，学会与人相处；正确面对困难，学会如何进步；,个人组织化过程中的主要问题；,职业生涯早期管理个人特征：年轻、有朝气，进取心强；主要任务是,60,职业生涯中期管理,职业生涯特征：时间跨度长，变化大；两种可能：获得成功（甚至达到顶峰）或出现职业生涯危机；,个人特征：三个生命周期的完全重叠时期（ 生命周期、职业生涯周期、家庭生命周期），人生任务最繁重；,个人心理特质：心理变化大；,个人能力特征：能力稳步提升，阅历丰富，价值观成熟，业绩突出；,职业生涯中期管理职业生涯特征：时间跨度长，变化大；两种可能：,61,职业生涯中期危机,缺乏明确的组织认同和个人职业认同；,现实与职业理想不一致；,职业工作发生急剧转折或下滑；,职业生涯中期危机 缺乏明确的组织认同和个人职业认同；,62,职业危机化解,保持积极进取的精神和乐观心态；,面临新的职业与职业角色选择决策；,成为一名良师，担负起言传身教的责任；,维护职业工作，家庭生活和自我发展三者间的均衡；,职业危机化解保持积极进取的精神和乐观心态；,63,职业生涯后期管理,个人特征,家庭出现“空巢”，怀旧念友，安于现状；,个人职业特征,进取心、竞争力和职业能力下降，权力、责任和中心地位下降，角色发生明显变化，优势尚存，可发余热；,个人任务,接受现状，转换心理、心态，寻找业余生活爱好，定位生活,角色，准备退休；,职业生涯后期管理个人特征,64,管理生涯成功要领,审慎选择第一项职务；,做好工作；,展现正确的形象；,了解权力结构；,获得对组织资源的控制；,管理生涯成功要领审慎选择第一项职务；,65,管理生涯成功要领,保持可见度；,不要在最初的职位上停留太久；,找个导师；,支持你的上司；,保持流动性；,考虑横行发展 ；,管理生涯成功要领保持可见度；,66,如何设计职业生涯,职业生涯设计原则；,职业生涯管理过程；,自我评估,实际检验,目标设置,行动规划,设计步骤,个人与组织生涯发展中的作用；,设计职业生涯管理系统考虑的因素；,如何设计职业生涯职业生涯设计原则；,67,职业生涯设计的原则,准则一：择己所爱,准则二：择己所长,准则三：择世所需,准则四：择己所利,职业生涯设计的原则准则一：择己所爱,68,SWOT,分析；,S：,分析自己喜欢的工作和事情是什么？自己的优势,或才干是什么？,W：,分析自己讨厌的工作和事情是什么？自己的弱点,是什么？,O：,分析目前自己所处的行业、企业和职位有哪些威胁？,T：,有哪些机会？,生涯规划步骤,SWOT分析；生涯规划步骤,69,制定目标,你必须考虑你为什么而活？,在你的理想的框架内制定你的事业生涯目标；,将它分解成阶段目标；,生涯规划步骤,制定目标生涯规划步骤,70,生涯规划步骤,设计生涯规划,制订一个整体生涯规划，作为一个纲领性长期规划；,制订一个35年的生涯规划，作为一种发展的中期规划；,制订一个1年的生涯规划，作为一个可操作性强，变化较小的短期规划；,职业生涯规划实例分享,生涯规划步骤 职业生涯规划实例分享,71,职业规划十大忠告,建立融洽的人际关系；,优化个人交际技能；,发现并适应变化；,灵活转换职业角色；,善于学用新技术；,投资于学习；,摒弃各种错误观念；,研究要从事的企业；,不断开发新技能.,职业规划十大忠告建立融洽的人际关系；,72,课程目录,第一部 职业经理人的时间管理,第二部 职业经理人的会议管理,第三部 职业经理人的演讲技能,第四部 职业经理人的写作技巧,第五部 职业经理人的管理风格,第六部 职业经理人的工作技巧,第七部 职业经理人的生涯规划,第八部 职业经理人的成功准则,课程目录第一部 职业经理人的时间管理,73,职业经理人成功准则,操之在我,确立目标,掌握重点,利人利己,设身处地,集思广益,均衡发展,职业经理人成功准则操之在我,74,依 赖,个人的成功,操之在我,确立目标,掌握重点,独 立,人际关系的成功,利人利己,设身处地,集思广益,互 赖,均衡发展,成功准则的内在联系,依 赖个人的成功操之在我独 立人际关系的成功利人,75,5-8,册完,谢谢观看,!,5-8册完,谢谢观看!,76,