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按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,重企联管理咨询委员会,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,全国管理咨询师职业水平考试辅导培训班,组织咨询及案例分析,目录,组织运行诊断,公司治理结构,集团管控模式,组织结构设计,职责权限界定,组织咨询的技术路线,组织结构设计,组织运行诊断,职责权限界定,问卷,访谈,资料,诊断报告,总部组织结构,决策/管理体系,部门设置,核心子公司组织,法人治理结构,决策体系,部门/机构设置,责任划分,部门/岗位使命,部门之间横向协作,岗位描述和人员要求,授权体系,业务汇报体系,集团管控模式,成功战略对组织的要求,总体管控模式定位,母子公司关系,总部/分部核心职能,公司治理结构,股东会,董事会,监事会,经理层,组织咨询如何进行,阶段,模块与内容,3,4,外局部析,宏观环境分析,市场分析,竞争分析,销售分析,财务/本钱分析,研究开发能力评价,组织结构和管理体系分析,内部资源分析,开展战略定位,综合分析(SWOT),主要业务的开展目标,资源需求分析,内局部析,战略评估,8,总部主要管理体系和流程,人力资源,财务管理,战略管理,高层管理人员的绩效评估和鼓励体系,1)不包括在本工程建议书内，将在第三阶段结束时商定,2,工程启动,第一阶段,现状分析与战略评估,第二阶段,组织结构和职责界定,第三阶段管理体系设计,第四阶段,1),：实施支持(备选),1,6,7,集团管控模式,开展战略对组织的要求、,集团母子公司的组织定位,总部核心职能,总部组织结构设计,各部门的职责界定,部门主要岗位的岗位描述和人员要求,总部组织结构设和职能设计,核心子公司组织结构,5,组织实施支持,关键业务流程重整,新集团管控模式对子公司的要求,核心子公司组织结构设计,工程目标和内容细化,工程工作组及其分工,详细的工程执行方案和进度,可操作的行动方案,例：某企业集团组织管理工程模块和内容,组织诊断的核心思想,组织是一个有机的整体；,心态和角色是组织的灵魂；,流程是组织运营的核心；,工具是推动流程运转的保障；,提升组织绩效是一个系统工程。,目录,组织运行诊断,公司治理结构,集团管控模式,组织结构设计,职责权限界定,公司治理结构由股东会、董事会、监事会和管理层四大局部组成，在治理结构中要明确股东会、董事会、监事会、总经理的职责、权限、议事规那么及相互关系。,构成局部,主要职责举例,定位,董事会,管理层,代表股东权益，选聘和监督高管层但要防止直接干预日常管理,协助制定并监督实施长期战略，并批准重大决策,开展、评估和鼓励管理层等,负责集团及下属单位的日常运作和管理,管理机构,决策机构,股东会,决定经营方针、投资方案、利润分配、组织变更等重大事宜；审核年度财务预决算等重要方案,选举董事；听取董事会工作报告，监督考核董事会表现和业绩,监事会,检查公司财务状况,对董事会，经理层的经营状况进行监督,监督机构,人员组成,公司选派，内、外部招聘，董事会,股东会选举，内部董事,全体股东,股东会选举，内部监事,权力机构,中国企业的公司治理结构,股东会,董事会,经理层,监事会,典型特征：充分借鉴了欧美和德日模式二者的优点,根本框架：由股东会、监事会和管理董事会彼此独立的机构组成，各司其职，各负其责,运作过程：董事会是核心,完善公司治理组织结构，核心在于加强董事会的功能，提高其决策效率。重大决策权和日常经营权的别离表现在董事会和经理层各司其职，分工明确。,董事会重点关注战略、投资等公司重大决策工作，而将精力从日常管理工作中脱身出来；,董事会对经理层的经营管理工作实施监督和考核激励，以促进经营层的工作业绩。,经理层根据董事会的授权和公司发展思路制定具体的运营方案实现公司总体目标；,经理层的工作受董事会的监督，避免其损害股东利益的管理行为的发生。,实现公司决策和管理部门的专业化,董事会,重大决策职能,经理层,日常运营管理职能,在不同任务中，董事会的参与程度不同,资料来源:重大同浩研究,任命,总裁,设计,高层管理人员薪酬结构,公司目标,董事会管理流程,咨询,就管理层发展和后继计划向总裁提出建议,监督,遵守法规、政策的情况,高层管理人员和董事会行为,审核,财务报告和内部监控系统,关注,重大经济、行业和公司监督趋势,董事会应该参与,参与程度高,参与程度低,审批,公司战略,财务与预算,建议,董事会提名候选人,讨论,高层管理人员人事战略(争夺人才),业务计划,评估,高层管理人员评价与董事会业绩,总裁后继方案,公司业绩,示 例,在董事会内部建立委员会可以降低决策风险,董事会,审计委员会,任命、考核和薪酬委员会,战略开展委员会,秘书处,责任,考核和监督财务报告系统和财务运作,监督管理人员行为保证适当使用权力和有效利用资源,任命、薪酬业绩考核高层管理人员,培训,后继方案,审核开展战略并监督战略实施里程碑,提出董事会费用要求,协调和组织信息公布,与投资者进行协调,会议组织,其它事项,示 例,为建立合理高效的法人治理结构，更好地保证董事会履行职责，需要建立健全董事会的一系列工作制度,定位,与治理结构其他部分的关系,成员人数,职位设置,组织结构规定,公司董事会工作制度主要内容,董事会职权,董事长职权,董事职责,职责规定,董事会会议形式,董事会议题的确定,议事方式规定,会议通知,主持人规定,决议表决方式,会议记录规定,议事程序规定,重要的补充规定,解释,其他规定,目录,组织运行诊断,公司治理结构,集团管控模式,组织结构设计,职责权限界定,根据集分权程度的不同，有几种不同的集团管控模式,核心功能,财务,/,资产,公司规划,/SBU,战略,监控,/,投资管理,收购、兼并,公关,人才培养,法律,审计,营销,R&D,采购,/,物流,销售网络,人事管理,财务管控型,战略管控型,操作管控型,管控模式,功能,集分权程度,分权,集权与分权相结合,集权,财务,/,资产,公司规划,/SBU,战略,监控,/,投资管理,收购、兼并,公关,人才培养,法律,审计,营销,现金管理,+,总部组织机构的管理,财务,/,资产,监控,/,投资管理,收购、兼并,+,总部组织机构的管理,根本功能,总部功能,+,总部组织机构的管理,不同管控模式下母子公司关系各异,母子公司关系,财务管理型,战略管理型,操作管理型,管理程度,以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门,以战略规划进行管理，总部具体业务管理部门职能较弱,通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行直接管理,核心功能,核心功能是资产管理。将注意力放在财务指标数据的控制上，通过控制股权，支配被控股公司的重大产权决策，以达到资本控制的目的。财务管理型控股公司的总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控，并不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让,核心功能为资产管理和战略协调功能。母公司在区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。与控股子公司的关系通过战略协调、财务、人事控制和服务而建立。母公司不从事具体日常经营，通过掌握子公司股份，利用控股权，影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动,核心功能为资产管理和经营管理功能。通过母公司的业务管理部门对控股子公司的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作进行直接管理。强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长,应用企业,母公司不从事生产经营，财务管理型控股公司也没有一个特定的核心产业，也不对子公司进行战略方向上的规定，一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业,母公司通过控股方式形成战略管理型企业总部。母公司根据外部环境和现有资源，制定公司整体发展战略，通过掌握子公司的控制权，使子公司的业务活动服从于控股公司整体战略活动，一般适用于相关产业企业总部的发展,母公司直接从事生产经营，母子公司关系密切，人员配备较多。一般适用于单一产业或企业在多元化的初期,企业选择何种管控模式，受到多重战略因素的制约,多种经营化程度,业务的国际化程度,经营业务重点,日常生产经营管理事务比重,业务领域管理的专业化程度,公司分权程度,管理要求,财务管理控制,战略管理控制,操作管理控制,管控模式,影响因素,纯财务,保存操作,高,全球,高,资产经营,低,分权,低,本地,低,商品经营,高,集权,而最终选择哪种管控模式及其组合，意味着公司管理重点不同，管理深度不一,战略管理,风险控制,运营协调,职能支持,指标管理型,（房地产）,设定战略和绩效目标并监控,财务审计,监控重大项目风险,资金支持,政府关系协调,人力资源、财务、信息、行政等职能支持与服务,扶持型,（基础设施）,指导战略制定,确定绩效目标,监控财务风险,监控投资决策风险,监控重大项目运营风险,协助建立系统的管理和运营体系,提供融资、政府关系、战略联盟的支持,人力资源、财务、信息、行政等职能支持与服务,培育型,（科技）,参与战略制定，决定其发展方向、业务组合及关键行动策略,设定绩效目标,通过预算管理控制财务风险,监控投资决策风险,协助开展业务拓展，提供重组、并购项目的支持,协助开展内部整合,人力资源、财务、信息、行政等职能支持与服务,效益监控型,（酒店、贸易）,设定效益目标,监控现金流及运营成本,协助开展重组活动,人力资源、财务、信息、行政等职能支持与服务,集团本部主要负责部门,战略规划部,运营管理部,财务部,运营管理部,财务部,审计部,运营管理部,业务拓展部,公共关系部,人力资源部,计划财务部,信息中心,办公室,很弱的管理力度,很强的管理力度,在管控模式指导下，从总体上确定各层次的功能定位,举例：三个层次的责权利划分,核心的管理功能,管理层次,集团总部,战略业务,单元(,SBU),子公司/,分支机构,经营,战略,整个公司战略规划、控制和协调,财务预算和控制,高层管理人员的人力资源开展、业绩考核,大型投资工程的决策,战略业务单元的经营目标审核,战略业务单元的开展战略规划、监控实施与资源协调,战略业务单元的财务预算和控制,人力资源开展、绩效评定和鼓励机制,集团战略规划的实施和控制,子公司/分支机构运作的管理和控制,具体业务的年度方案、预算及实施战略业务单元的规划,业务运作的监控,业务人员的业绩考核和鼓励机制设计,管理重点,战略管理,资产与投资管理,经营绩效管理,财务管理,人力资源管理,运营协调及监控,为公司制定战略方向和前景,提供战略远景和方向以指导业务单元经营,审核业务战略，分配各业务的资源,审核下属单位章程和重大决策方案,制定并购,/,拆分业务方案,提出及批准收购和撤资方案,组织结构设计,质询业务战略和技术,/,经营的可行性,建立资产保值增值考核评价体系,利用资本市场，开辟融资渠道,提高资产质量和赢利能力,重大投资决策,建立合理的资本结构,建立风险政策,监控下属单位经营方案的实现，监控下属单位主要经营举措及工程业绩,定期监控关键的财务、运作和方案指标,建立公司财务管理体系，建立健全公司公司和有关企业的财务、会计制度,编制财务报告,审批和监督下属单位的重大筹资、投资、抵押和担保等,审核全资子公司的财务制度和财务预决算,提供内部银行功能,建立公司人力资源管理体系,向控股和参股企业委派或更换股东代表，推荐董事会、董事会成员,建立公司派出产权代表和管理人员的选拔、培养、考核、鼓励机制,制定和协调重要的人力资源政策,协调下属单位之间的联系确保互相协调,规模采购,集中的品牌管理和控制,重塑推广与公司战略相适应的企业文化,公司信息系统规划,处理公司外部关系,从而确定公司总部与下属机构各自应当具备的核心功能,目录,组织运行诊断,公司治理结构,集团管控模式,组织结构设计,职责权限界定,组织设计的根本原那么,组织设计原那么,分工协作原那么,统一指挥原那么,任务目标原那么,精干高效原那么,合理幅度原那么,责权利结合原那么,稳定与适应,结合原那么,制衡别离原那么,通常情况下，有职能型，事业部型和矩阵型几种组织结构的形态,职能型组织结构,优点：,结构简
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