价值和精益成本管理课件

,Action title,Subtitle,Unit/measure,First level,Second level,Third level,#,Action title,Subtitle,Unit/measure,First level,Second level,Third level,#,精益管理架构,1,供应管理,生产执行,需求管理,精益价值链全景,计划和调度,1,2,5,4,3,持续的精益价值链管理能够通过客户服务水平的全面改善，改变企业自身和甚至行业的竞争规则,客户服务水平：,95,99,按时交付：,大于,99.5%,老客户维持：,90,以上,服务提前期：行业平均值的,1/2,或,1/4,制成品周转率：每年大于,24,次,制成品库存准确度：大于,98,预测准确率提高：每年,10,以上,供应商每年生产率提高：每年,5,以上,供应商产品百万缺陷率：小于,200,精益管理架构1供应管理生产执行需求管理精益价值链全景计划和调,35,2,什么是价值管理,什么是精益成本管理,为什么需要精益绩效管理,目录,352什么是价值管理目录,企业成本构成的改变,3,直接劳动力,60%,物料,成本,30%,管理成本,10%,直接劳动力,10%,物料成本,60%,管理成本,30%,过去,现在,越来越复杂的经营环境改变了企业的成本构成，为简易、传统经营核算管理提出了挑战,企业成本构成的改变3直接劳动力物料 成本30%管理成本直接劳,价值管理经济增加值管理,4,它衡量了减除资本占用费用后企业经营产生的利润，因此它是经营效率和资本使用效率的综合指数,经济增加值可以通过对会计报表进行合理的调整和计算得到，它基于会计数据，但打破了会计制度存在的多种弊端和不足，能准确揭露企业经营的“真实经济效益”,对任何公司来讲，提高,EVA,(,经济增加值,),是创造财富的关键,也是考核经营者的关键,EVA,（经济增加值）税后净利润资本成本,EVA(,经济增加值,),是实现,价值管理的重要手段之一,价值管理经济增加值管理4它衡量了减除资本占用费用后企业经营,价值管理的重要性,5,传统方式,价值管理,传统的会计核算方法忽略了权益资本的成本（机会成本），在企业融资活动频繁的今天，已经越来越不可靠,财务上更关注企业的“价值”，将企业资本运用的机会成本考虑在企业的综合成本当中，更真实的反应企业的运营情况,传统的绩效方式过于单调，且往往为了考核而考核，与激励手段脱节,通过将企业价值与管理层乃至员工的奖励链接在一起，有效地对管理层和员工进行激励，促使他们更多更好地为“企业价值”服务,结果并不反作用于企业战略,注重价值衡量结果与企业战略和资源分配之间的互相作用,注重过去，评估的唯一作用是做为发放奖金和薪金调整的依据,更注重未来，衡量,、评估,价值的最终目的是为了帮助员工了解能力和工作方法上的不足，从而有针对性的提高,仅财务部、人力资源部参与,全员参与,价值管理是一种基于价值的企业管理方法和战略实施手段，与传统方式相比，具有许多优势,价值管理的重要性5传统方式价值管理传统的会计核算方法忽略了权,价值管理的目标,6,通过价值管理的理念从长期的角度使公司的价值最大化,1,通过优化资源配置和设定明确的结果导向的目标，持续提高公司的盈利能力,2,通过透明化企业内部的管控模式，提高企业对产品单元,/,部门的控制，确定价值创造者和价值破坏者,3,通过建立以价值为导向的激励系统，创造一种有利于创造价值的企业文化,4,价值管理可以帮助公司达成以下的四个目标,价值管理的目标6通过价值管理的理念从长期的角度使公司的价值最,价值管理的驱动因素,7,目标,:,将价值创造的目标分解成可控的影响因素，即价值驱动因素,方法,:,从经济附加值（,EVA）,或者税前收益（,EBT）,开始，将收入和成本一级一级分解到更为具体的层级,分解的最佳程度是我们能够使用标杆分析对营运的或战略的价值驱动因素进行计划,用整合矩阵来考虑不同价值管理中心的价值驱动因素之间的联系,价值驱动因素,说明,价值评估系统,财务价值驱动因素,战略和营运价值驱动因素,价值创造,利润,资本基础,边界率,成本,收入,战略价值驱动因素/成功因素,营运价值驱动因素/关键业绩指标,价值管理的核心是将管理中心每年创造的价值,1,追溯到可管理的重要影响因素上,价值管理的驱动因素7目标:价值驱动因素说明价值评估系统财务价,价值管理的驱动因素（续）,8,财务价值驱动因素,营运价值驱动因素,战略价值驱动因素,解释,财务价值驱动因素是,价值评估的直接部分,，能够在业务单元,财务报表,中准确,量化,与财务价值驱动因素在数学上有联系的,可量化,的价值驱动因素，但是对于每个,细分部门,而言是,独特的,与营运价值驱动因素和/或财务价值驱动因素有,因果关系,的，通常是,不可计量的定性的,价值驱动因素,举例,收入,成本,毛利（贡献收益）,收益,现金流,资产,权益、负债,.,品牌,员工任职资格,客户满意度,产品质量,产品多样化,产品上市时间,.,单位成本,价格,生产能力利用系数,销售人员人均收入,销量,单位固定成本,.,财务、营运和战略价值驱动因素,定义,价值管理的驱动因素（续）8财务价值驱动因素营运价值驱动因素战,35,9,什么是价值管理,什么是精益成本管理,为什么需要精益绩效管理,目录,359什么是价值管理目录,精益成本核算,10,急单处理,5%,监督控管,11%,验收,20%,存贮,10%,拣货,11%,找寻货品,15%,检验,9%,清洁仓库,9%,运送,10%,营运观点,信息使用者,使用目的,信息,粗略程度,报告频率,衡量种类,作业前线主管,流程优化小组,质量改善小组,营运绩效信息,作业价值衡量,日常作业管理报告,生产力、效率分析,成本削减报告,非常精细,部门、流程层级,即时报告,每天或每周,作业流程指标之衡量,成本观点,企业的精益成本核算不仅仅服务于业务营运部门的前线主管和负责流程优化及质量改善的精益改善突破小组,精益成本核算10急单处理5%监督控管11%验收20%存贮10,精益成本核算,11,企业的精益成本核算不仅仅服务于业务营运部门的前线主管和负责流程优化及质量改善的精益改善突破小组,盈利,最佳客户,盈利,最差客户,战略观点,信息使用者,使用目的,信息,粗略程度,报告频率,衡量种类,经营战略规划部门,行销与销售规划部门,资本支出负责主管,预算部门,产品经理,产品成本,产品,/,顾客盈利分析,预算报告,自制外购决策分析,产品线,/,服务功能层级,具有弹性，是决策层而定,具有弹性，是决策层而定,特殊状况发生,包括财务与营运指标,成本观点,精益成本核算11企业的精益成本核算不仅仅服务于业务营运部门的,成本核算体系的重要性,12,及时效果,潜在机会,占用空间减少,清扫工作减少,照明费用降低,人员走动距离减少,为新产品腾出空间,避免新厂房建设需求,减少地税成本,缩短时间,加班时间减少,支持新的战略管理需求,避免管理人员的增加,减少物料移动,叉车、运输设备减少,避免物料的损坏,避免设备投入,减少安全隐患,缩短时间,减少库存,释放人员工作效率,加班时间减少,充实新的工作岗位,减少人员离职率,增加销售,提高质量,减少缺陷,料废降低,更少的退货和服务投诉,减少维保费用,提高销售同时降低销售费用,更大的竞争优势,精益价值链管理要求建立精确的成本核算体系提高组织内成本与获利管理能力,成本核算体系的重要性12及时效果潜在机会占用空间减少清扫工作,成本核算体系的重要性（续）,13,及时效果,潜在机会,改善人机关系和安全,减少工伤支出,更好的产能预测,降低矿工,降低工人保险费用,提高士气，减少矿工,降低库存,减少利息支出,减少对利润的侵蚀,降低税收支出,降低维护费用,降低利息费用,减少资本支出,降低折旧,减少人员离职率,增加销售,改善新产品导入周期,增强新产品的利润,增强品牌,提高士气,提高客户满意度,业绩增长,增加销售,精益价值链管理要求建立精确的成本核算体系提高组织内成本与获利管理能力,成本核算体系的重要性（续）13及时效果潜在机会改善人机关系和,成本与流程的对接,14,成本管控,盈利管理,战略规划,内外部,服务成本,定价,作业成本,管理,标竿比较,连结成本与流程,提高成本信息透明化、可追朔性与可管理性,区分成本特性：,直接成本,vs.,间接成本,固定成本,vs.,变动成本,把定价决策纳入成本管理领域中,通过作业成本管理实现成本与流程的对接,成本与流程的对接14成本管控盈利管理战略规划内外部定价作业成,七大财务功能,15,会计出纳,帐款相符、记帐、算账、报帐,合理使用资金，加强现金管理,成本控制,选择正确的成本核算方法、获取准确的数据、进行准确的制造成本核算。,经营分析,管理会计、财务信息共享与分析。,按照经济核算原则，定期检查，分析资金计划、预算的执行情况，贯彻节约原则，挖掘潜力，堵塞损失浪费，考核资金的使用效果，揭露管理中的问题，及时向领导提出建议。,财务投资,7天通知存款约当于一年定存，担保公司一个月,。,财务结构,决定负债比率、债本比、长短资金管理,财务风险管理,对重大投资项目进行财务测算、资金预测并制定支出计划。,管理企业财务风险。,税务,处理与税收相关的事务。,税务规划。,通过七大财务功能的设计降低财务成本,七大财务功能15会计出纳帐款相符、记帐、算账、报帐成本控制选,35,16,什么是价值管理,什么是精益成本管理,为什么需要精益绩效管理,目录,3516什么是价值管理目录,绩效考核指标重要性,17,为什么绩效考核指标非常重要？,绩效考核指标告诉员工管理层认为什么是重要的,员工需要表现出正在做管理层要求他们去做的事情,绩效考核指标改变人们的行为,绩效考核指标重要性17为什么绩效考核指标非常重要？绩效考核指,什么时候需要界定绩效指标,18,在精益改善变革,刚刚开始,的时候,什么时候需要界定绩效指标18在精益改善变革刚刚开始的时候,谁是绩效指标的最终用户？,19,一线员工,公司领导,人力资源部门,X,X,谁是绩效指标的最终用户？19一线员工公司领导人力资源部门X,什么是流程驱动？,20,传统企业的专注点,结果，结果，在结果,精益企业的专注点,流程，流程，流程,再流程,精益企业关系结果的同时更注重如何能让结果重复产生,什么是流程驱动？20传统企业的专注点,绩效指标与集团战略协同一致,21,企业的愿景和使命,业务战略,资本周转,运作利润,提高成本效率,提高资产,生产率,资产投资回报率,市场，产业，客户导向的,精益价值链环节,减少资本需求和,增加灵活度,以需求为导向,从终端到终端一体化,的供应链,成长性市场区域,的有效供给,精益绩效考核必须从集团整体战略出发，以提高资产投资回报率,绩效指标与集团战略协同一致21企业的愿景和使命业务战略提高成,绩效指标间的协同对准,22,定单处理,计划采购,生产执行,储运发货,目标,低库存,高生产批量,高生产批量,低成品库存,高服务水平,低库存,标准的订货交付周期,高卡车利用率,小订单的完成,高产能利用率,交付周期短,服务水平高,库存水平低,产能利用率高,生产批量高,库存水平低，卡车利用率高,在很多企业中还会出现,价值,链不同环节内部冲突的现象,，极大地影响了企业的价值链效率,绩效指标间的协同对准22定单处理计划采购生产执行储运发货目标,精益价值链绩效表现,23,资产回报率目标,公司,业务单元,成本表现,bn,1),资产表现,bn,1),服务,/,增长表现,41.6,45.0,3.4,产成品,成品,库存,质量,研发,配送,总成本,目标,生产性资产,非生产性资产,应收账款,2),存货,流动性,当前,目标,124.5,63.8,12.4,16.3,9.1,服务提供,目标线,服务需求,过度服务,服务不足,销售损失,B,区域,A,区域,从生产成本到服务成本，更广的视野,平衡服务水平,提供增长的平台,从没有收益的资产中释放部分流动资本,并且为了提高资产投资回报率，需要从成本、服务和资产几个角度来全面评价精益价值链的绩效表现,精益价值链绩效表现23资产回报