企业薪酬战略与管理

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,企业薪酬战略与管理,问题与,困,困惑,如何从,企,企业战,略,略的角,度,度去思,考,考薪酬,问,问题？,企,企业的,薪,薪酬系,统,统设计,应,应如何,与,与组织,的,的战略,目,目标、,价,价值理,念,念相一,致,致，以,增,增强并,促,促进员,工,工核心,专,专长与,技,技能的,培,培养？,如何基,于,于战略,构,构建企,业,业的薪,酬,酬体系,？,？企业,薪,薪酬体,系,系包括,哪,哪些内,容,容？如,何,何建立,分,分层分,类,类的薪,酬,酬管理,制,制度？,不,不同类,型,型员工,的,的薪酬,管,管理模,式,式（研,发,发、营,销,销、管,理,理等）,有,有何特,点,点？,薪酬的,决,决定要,素,素有哪,些,些（市,场,场、绩,效,效、职,务,务价值,、,、素质,与,与能力,）,）？,薪,薪酬决,定,定的模,式,式有哪,些,些？其,特,特点是,什,什么？,企,企业如,何,何进行,薪,薪酬模,式,式的选,择,择？,如何确,立,立富有,竞,竞争力,的,的薪酬,水,水平及,结,结构？,5、如何通,过,过有效,的,的薪酬,机,机制激,励,励企业,经,经营者,？,？什么,是,是年薪,制,制？什,么,么是股,票,票期权,？,？什么,是,是MBO杠杆,收,收购？,6、如何保,持,持薪酬,制,制度的,外,外部公,平,平性？,如,如何进,行,行市场,薪,薪酬调,查,查？,7、如何处理当,期,期收入与预,期,期收入的矛,盾,盾？,8、如何理解绩,效,效与薪酬的,关,关系？如何,建,建立绩效与,薪,薪酬之间的,动,动态调整关,系,系？,9、如何进行福,利,利管理？企,业,业福利的形,式,式。,10、如何评判企,业,业薪酬体系,的,的健康程度,？,？,企业战略目,标,标与薪酬,薪酬体系已,经,经成为企业,战,战略的重要,组,组成部分，,因,因此要基于,战,战略与竞争,的,的要求开发,与,与设计企业,的,的薪酬系统,。,。,基于战略与,竞,竞争的需要,对,对企业内部,各,各类人员进,行,行价值排序,，,，激励企业,核,核心人才、,关,关键人才为,企,企业创造价,值,值。,薪酬的核心,问,问题是：回,报,报与激励,激励：为公,司,司 创造价,值,值的人（知,识,识创新者与,企,企业家）,回报：为公,司,司做出贡献,的,的人（一般,员,员工）,2：8规律,：,：80%的,人,人决定稳定,，,，20的,人,人决定未来,企业战略与,成,成功关键：,当我们知道,哪,哪些是促使,公,公司战略成,功,功的关键因,素,素时，我们,也,也就知道用,什,什么样的薪,酬,酬政策去激,励,励和驱动关,键,键要素，即,可,可以通过薪,酬,酬政策来调,节,节关键的成,功,功因素。,企业的核心,竞,竞争力、员,工,工的核心专,长,长与技能与,薪,薪酬,基于战略的,正,正确的薪酬,策,策略（水平,策,策略、结构,策,策略）有利,于,于开发员工,的,的核心专长,与,与技能（特,别,别需要鼓励,的,的要素）,薪酬本质上,是,是一种机制,，,，薪酬既基,于,于战略，又,是,是企业战略,实,实现的内在,驱,驱动要素。,案例：亚马,逊,逊书店,要雇佣某种,特,特质的员工,有进取,性,性、聪明、,善,善于思索，,真,真正与众不,同,同并且愿意,投,投入到亚马,逊,逊的长期成,功,功中去。因,此,此，公司要,通,通过薪酬体,系,系的设计能,够,够找到并留,住,住这种人。,其,其策略是相,对,对较低的基,本,本工资、没,有,有短期激励,措,措施、但慷,慨,慨的股票期,权,权计划就构,成,成了公司薪,酬,酬体系的主,要,要特点。,薪酬理念与,策,策略某企业,的,的薪酬理念,薪酬确定的,法,法律依从（,劳,劳资关系的,处,处理）。,薪酬能吸纳,与,与留住符合,企,企业核心专,长,长与技能要,求,求的员工。,驱动企业所,有,有人员能持,续,续的贡献聪,明,明才智，并,确,确保他们能,得,得到合理回,报,报，而且这,种,种回报要具,有,有竞争性。,制定适当的,薪,薪酬政策和,程,程序，以保,证,证公司的利,益,益得到保护,，,，雇员得到,公,公平和一致,的,的待遇。,确保所有雇,员,员对企业成,功,功所作贡献,与,与他们所得,到,到的报酬以,及,及公司对他,们,们的培训和,发,发展的投资,规,规模相吻合,。,。,薪酬与战,略,略的案例,：,：,薪酬的基,本,本框架系,统,统,案例:薪酬结构,薪酬管理,的,的三大部,分,分,基本薪酬,：,：Basic Salary,奖金:IncentivePay,福利:Benefits,企业薪酬,管,管理需要,解,解决的,四,四个基,本,本问题,为什么支,付,付其薪酬,（,（薪酬的,依,依据）,应该支付,多,多少薪酬,（,（薪酬的,水,水平）,用什么样,的,的薪酬方,式,式支付薪,酬,酬（薪酬,的,的内容与,形,形式）,怎样才能,支,支付得起,（,（人力成,本,本）,目的：,第一，奖,励,励恰当的,人,人员，坚,定,定不移的,向,向为公司,创,创造,价值的人,倾,倾斜,第二，为,恰,恰当的事,奖,奖酬,第三，适,当,当的方式,奖,奖酬,第四，适,当,当的水平,奖,奖酬,企业中的,三,三种人,要使奉献,者,者得到合,理,理回报,分配不合,理,理的结果,建立分层分类的薪酬策,略,略与管理,体,体系,薪酬决定,及,及其模式,薪酬决定,的,的要素是,：,：,市场,责任（职,务,务价值）,素质与技,能,能（行为,）,）,绩效,为什么而,付,付酬?,1、在不,同,同的工作,文,文化环境,下,下，上述,要,要素在薪,酬,酬决定中,的,的侧重点,有,有所不同,，,，要依据,文,文化特性,对,对企业的,薪,薪酬模式,进,进行选择,。,。,功能型,流,流程型,时效型,网,网络型,不同类型,公,公司的报,酬,酬形式,工作文化,与,与报酬体,系,系设计：功能型,工作文化,与,与报酬体,系,系设计：时效型,工作文化,与,与报酬体,系,系设计：流程型,工作文化,与,与报酬体,系,系设计：网络型,薪酬回报,与,与工作文,化,化,网络型,流程型,时效型,功能型,职位,角色,个人,组织,团队,个人,绩效评估,2、在统,一,一的薪酬,策,策略与薪,资,资模式下,，,，不同层,次,次不同类,型,型的员工,其,其薪酬确,定,定的要素,的,的侧重点,有,有所不同,。,。,基于市场,价,价值的薪,酬,酬模式（,稀,稀缺人才,与,与可替代,员,员工）,基本技术,：,：薪酬市,场,场调查与,工,工资谈判,基于职务,价,价值的薪,酬,酬模式（,管,管理及其,他,他）,基本技术,：,：职务价,值,值评价,基于素质,与,与能力的,薪,薪酬模式,（,（研发、,特,特殊专家,）,）,基于绩效,的,的薪酬模,式,式（销售,、,、计件员,工,工、经营,者,者）,如何进行,市,市场薪资,调,调查,如何进行,职,职务价值,评,评价,前提：进,行,行工作分,析,析,目的：获,取,取开展职,务,务评价所,必,必须的准,确,确而完整,的,的信息,信息内容,：,：工作职,责,责与任务,；,；完成工,作,作所必须,的,的知识、,技能和能,力,力；工作,背,背景信息,（,（工作条,件,件、组织,汇报关系,等,等）,注意事项,：,：注重信,息,息的准确,性,性,工作评价,所,所需信息,通,通常来源,于,于任职者,的,的自我陈,述，因此，有经,验,验的工作分析员,应,应事后与来自,任职者的上级的,信,信息进行确认。,决策1：采用何种工作评,价,价方法？,职位评价的四种,主,主要方法,排序法,点数法,要素比较法,职位归类法：CLASSFICATION METHOD,决策2：采用哪些薪酬因,素,素？,薪酬因素的确定,基,基于应企业的价,值,值取向（即组织,的,的价值观重视什,么,么）、战略与经,营,营目标；,马尔科维奇（MILKOVICH）与纽曼（NEWMAN）认,为,为，薪酬因素的,选,选择应满足“三,性,性”原则：,与工作的相关性,与事业的相关性,（,（组织的价值观,、,、战略与经营目,标,标）,可接受性,决策3：如何确定总点数,？,？,为了充分反应所,评,评价的工作之间,的,的差异性，最大,点,点数值应尽量大,。,。,决策4：如何确定薪酬因,素,素的相对权重？,应基于每一薪酬,因,因素对实现组织,战,战略与经营目标,的,的重要程度确定,其,其相应的权重；,为保证这一过程,的,的合理性和科学,性,性，应组织多个,评,评判小组独立做,出,出评判，合并分,析,析结果。,决策5：如何为因素以及,等,等级分配点数？,由,由谁组织评价过,程,程？(略),职位分析,职位,评,评估和级别系统,支,支撑起一套有效,的,的薪酬管理体系,职位分析及描述,职位评估,设定级别,-了解工作,-测量职位的大小和重要性,-为,相似的职位群制定公平的级别,工资范围,-建立级别范围和管理政策,内部公平性,职位评估要素,知 识,技术,知,知识,管理,范,范围,人际,关,关系,技,技巧,解决,问,问题,思考,的,的环,境,境,思考,的,的挑,战,战,应负,责,责任,采取,行,行动,自,自由,影响,范,范围,影响,性,性质,内部,公,公平,性,性,SBP,（SkillBasedPaySystem）,基于,技,技能,的,的报,酬,酬系,统,统,员工,报,报酬,确,确定,的,的依,据,据不,是,是他,们,们现,在,在所,拥,拥有,的,的技,能,能的,范,范围,、,、深,度,度和,类,类型,，,，其,特,特点,是,是：,得到,的,的报,酬,酬是,技,技能,单,单位,与,与水,平,平，,而,而非,职,职务,通过,资,资格,认,认证,系,系统,来,来确,定,定员,工,工的,技,技能,单,单位,与,与水,平,平,报酬,变,变动,随,随技,能,能的,提,提高,而,而提,高,高，,不,不随,职,职务,走,走,报酬,决,决定,时,时，,资,资历,的,的影,响,响较,小,小,技能,提,提高,后,后，,获,获得,高,高工,资,资的,机,机会,很,很多,作用,：,：,增加,员,员工,的,的内,部,部流,动,动性,，,，有,利,利于,跨,跨职,能,能、,跨,跨团,队,队的,合,合作,有利,于,于员,工,工的,自,自我,开,开发,与,与管,理,理,问,题,题,：,：,技,能,能,水,水,平,平,的,的,提,提,高,高,并,并,不,不,一,一,定,定,保,保,证,证,高,高,绩,绩,效,效,（,（,如,如,：,：,北,北,电,电NORTHERNTELECOM,选,选,择,择,技,技,能,能,和,和,绩,绩,效,效,的,的,双,双,重,重,薪,薪,酬,酬,制,制,度,度,）,）,使,用,用SBP,的,的,企,企,业,业,都,都,倾,倾,向,向,于,于,收,收,益,益,分,分,享,享,制,制,度,度,，,，60,使,使,用,用,团,团,队,队,激,激,励,励,，,，58,采,采,用,用,弹,弹,性,性,福,福,利,利,，,，71,利,利,润,润,分,分,享,享,提,提,供,供,股,股,权,权,。,。,SBP,的,的,适,适,用,用,性,性,扁,平,平,化,化,的,的,组,组,织,织,高,竞,竞,争,争,压,压,力,力,（,（,国,国,际,际,、,、,国,国,内,内,）,）,组,织,织,规,规,模,模,缩,缩,减,减,速,度,度,型,型,组,组,织,织,高,授,授,权,权,性,性,组,组,织,织,高,技,技,术,术,企,企,业,业,关,键,键,要,要,点,点,：,：,确,定,定,指,指,导,导,个,个,人,人,在,在,技,技,术,术,模,模,块,块,中,中,晋,晋,升,升,的,的,政,政,策,策,如要求员工在,掌,掌握了一门技,术,术之后必须工,作,作一段时间，,作,作为“返还”,时,时间（如6个,月,月），限制每,个,个人允许掌握,的,的技术的数量,，,，防止员工掌,握,握技术过于宽,泛,泛而缺乏深度,，,，如