8D报告94051989

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,8,D,培训课程,1,8,D,方法,8,D：,所,谓,8D方法(eight disciplines),又,称团队导向问题解决,步,骤,是,福特公司,处,理,问题,的,一种,方法,亦,适,用于制程能力指,数,低于其,应,有值,时,有,关问题,的解,决,。,2,了,解,客,戶,需,求,產,品,設,計,過,程,開,發,進,料,檢,驗,過,程,控,制,成,品,檢,驗,客,戶,溝,通,不,合,格,分,析,QFD,DOE,FTA,DFMEA,可靠度配置,CTQ,PFMEA,MSA,抽樣檢驗,計量,計數,產,品,認,可,MTBF,分析,失效率分析,過程,SPC,計量,計數,抽樣檢驗,計量,計數,滿意度,調查,8,D,QC7,NQC7,產品審核,過程審核,體系審核,3,解決問題的方法,首先先分清楚什麼是,糾正,糾正措施,預防措施,什麼是臨時措施,什麼是糾正措施,什麼是長期措施,4,ISO 的定義-1,conformity,fulfillment of a,requirement,(3.1.2),nonconformity,non-fulfillment of a,requirement,(3.1.2),preventive action,action to eliminate the cause of a potential,nonconformity,(3.6.2) or other undesirable potential situation,NOTE 1 There can be more than one cause for a potential nonconformity.,NOTE 2 Preventive action is taken to prevent occurrence whereas,corrective action,(3.6.5) is taken to prevent recurrence.,5,ISO 的定義-2,corrective action,action to eliminate the cause of a detected,nonconformity,(3.6.2) or other undesirable situation,NOTE 1 There can be more than one cause for a nonconformity.,NOTE 2 Corrective action is taken to prevent recurrence whereas,preventive action,(3.6.4) is taken to prevent occurrence.,NOTE 3 There is a distinction between,correction,(3.6.6) and corrective action.,6,ISO 的定義-3,correction,action to eliminate a detected,nonconformity,(3.6.2),NOTE 1 A correction can be made in conjunction with a,corrective action,(3.6.5).,NOTE 2 A correction can be, for example,rework,(3.6.7) or,regrade,(3.6.8).,7,What is Root Cause,解決了root cause那麼不良或失效模式就可以不發生。,有些失效模式可能有好幾個root cause，那麼解決了一個root cause，至少可以減少失效模式發生的概率。,所以root cause就是只要解決它就可以解決失效模式。,使用方法：Why, Why, Why, Why, Why,8,Root Cause Case 1,有一台汽車故障不能行走,為什麼汽車不能行走,因為引擎故障,為什麼引擎故障,因為火星塞不點火,為什麼火星塞不點火,因為火星塞潮濕沾水,為什麼火星塞潮濕沾水,因為引擎蓋的密封漏水，以致水進入,所以如果只是把火星塞換了，汽車是可以走了，但是不用多久火星塞又要潮濕，汽車又要不動了，但如果把密封也換了，那麼火星塞就可以使用壽命比較長了。,9,Root Cause Case 2,地面上有油漬,為什麼地面上有油漬,因為,A,機器漏油,為什麼,A,機器漏油,因為橡膠密封不好,為什麼橡膠密封不好,因為密封橡膠質量不好,所以橡膠密封要換，但如果再換不佳的橡膠那麼不多久又要再換了，所以不但要換，而且要換好的橡膠密封。,Deming,在上課時一直追問為什麼、為什麼、為什麼，一直到無法拆解下去，那麼才能算為根本原因。,10,解決根本性問題,豐田員工提出“5個為什麼。要找出問題的根本原因，必須至少依次提出5個“為什麼？這就象一層層剝洋蔥一樣。例如，焊接到膜盒上的一根毛細管發生了泄漏:,為什麼樣會泄漏？,焊接密封不好。,為什麼焊接的密封不好？,在毛細管內有沉積物。,為什麼在毛細管內有沉積物？,清洗管子時沒有清洗掉。,11,解決根本性問題,為什麼清洗不掉？,使用的洗滌劑效果不好。,為什麼洗滌劑效果不好？,洗滌劑的配方對毛細管內的這種沉積物無效。,跟蹤和分析問題的一種有效的方法是使用4階段圖表，如圖所示。4階段圖表的優點是對問題和改正行動的敘述簡明而又全面。必須記住的是當你能夠“產生又消除時，也就是說能夠隨意地重現一個問題，然後又能使其解決時，你就能确定已經找到了這個問題的根本原因。,12,何謂8,D,此方式是团队运作导向以事实为基础,防止个人主见的介入,使问题的解决能更具条理。,此方式宜由公司各部门人员的共同投入，求得创造性及永久性的解决方案。,此方式可适用于任何问题,而且能促进相关目标的各部门间有效的沟通。,13,面,对问题,不可以各自,为,政,、,自我本位主,义，,否,则将无,法有效解,决问题。,面,对问题应群策群力,，,互相,帮,助,、,相互,提拔,、,如此才能,彻底,解,决问题。,8,D,精神,14,何謂8,D,此方式須通过“8D 报告。,此方式可以为从统计过程控制作业,如何走向品质实际提升之间,提供一项具体的联系。,应,用,SPC,提升,制,程能力,8,D,方法,15,何謂8,D,所谓“八个步骤,其每个步骤意义及其流程请参阅附图.该图虽已列出解决问题的各个步骤，但各个步骤的先后順序可视问题的困难度及复杂程度而异,不必拘泥于图示順序.且问题解决经过应有书面记录.,如：某一问题发生及团队组成时,可能制造人员已经先行采取临时对策,惟其永久解决方案,则可能尚需小组人员的共同参与,经多方研讨后才能产生。,16,何时采用,8,D,並不是要求每一件发生的问题都必须采取8D方法。,而是针对重复发生的，一直没有解决的比较重大的问題。,针对客戶要求回覆的客訴抱怨。,17,了解,問題,1、,成立小組,2.,清楚,描述問題,3.,执,行和,确认,临时,措施,识,別可能原因,选择,最有可能,的原因,最有可能的原因,是否是根本原因,识,別可能的,解,决,方案,5、,确,定及,验证纠,正措施,6、,执,行永久,纠,正措施,7、防止再发生,8,、,恭贺,小組,18,成立小组,邀请,具,备产,品及制程知,识、,能支配,时间,且,拥,有,职权,及技能,的,人士,组,成一,个,小,组，,解,决,所,见问题,及采,取纠,正措施.此小,组应,指定一位小,组领导,人,员,。,19,清楚描,述,问,題,将,所遭遇,的,外界/內部客戶問題,以,计,量方式,确认该问题的,人,事,時,地,如,何,为,何,及多少(即所謂5W,2H)。,20,何,谓,5,W2H,Who:Identify customers complaining,What:Identify the problem adequately and accurately,When:Timing when did the problem start,Where:Location where is it occurring,Why:Identify known explanations,How:In what mode or situation did the problem occur?,How many:Magnitude quantify problem,21,何謂5,W2H,何人 ：识別哪一个客戶在抱怨,何事 ：适当、精确地识別问题,何時 ：从什么时候问题开始发生,何地 ：什么地方发生问题,为何 ：识別的解释,如何 ：在什么模式或状态下发生这问題,多少 ：量化问题的程度,22,执,行,和验证,临时措施,根据问题的性质，确,定,并执,行,相应的临时措施,以,控制,外界/內部客戶,问,題,发,生,的,效,应,不致,扩,大,直到永久,措施,執行,。,验证,所采,取临时措施的,效果。,23,运用目前的信息,以及问题的陈述来采,取临时遏制措施,在每一,个过程点停止,缺失,并将,其退回原,处,确认临时,措施,采取后,是否,完全有效,選擇,事先驗證,執行,確認產品以及讓客戶,不滿意已不存在,執行後的確認,24,确定并验证,根本原因,对问,題之何以發生,指,出,其一切可能形成,的,原因.再分別,针对,每一可能原因予以測試,以验证真,正之根因.然后找出消除,该项,根,本原,因,的,各,项纠,正措施。,25,评审,所有的,过,程，,考虑,所,有的,变异来源,应,用特性要因,图,來,了解所有的可能原因,分析最有可能,的,根,本原因,決定需要什麼樣的資,料以識別可能的原因,為一根本原因,根据,資料顯示,确定,根本原因,收集適當的資料信息,列出所有可能的原因,采用适当的统计,方法对资料进行,分析,26,决定及验证纠正措施,針對真正的原因，大家群策群力,、,腦力激盪,，并,提出糾正措施，每一糾正措施最好,有,其他選擇方案，,運用生產前試驗方案,用計量方式驗証何項糾正措施可以解決客戶之問題,而不致引發不良之副作用.必要時,應進行一項風險評估,以確認是否需采補救措施。,27,针对,根本原因,群策群力、脑力激荡,提出所有可能的纠正,措施,生产前小批试验,纠正措施,选择最正确方案,必要时，,考慮選擇,方案所涉及的風險,确定可行有效的,糾正措施,28,執行永久對策,执,行永久性,的纠,正措施,应,注意,持续实施控,制,以,确保,根,本原,因已,经,消除.,并应监视纠,正措施,的长,期效果;必要,时,采,取补,救措施。,当验证永,久,对策,有效,后,，,即,可以停止,临时,措施。,29,针对选,定,的,糾正措施,建立糾正措施,執行計劃,審核改版的,設計,FMEA,審核改版的,過程,FMEA,修正衡量指標以及,對現行的質量控制,模式進行工程變更,識別設計或生產過程,中的主要、平安、,關鍵特性,開發或修正控制計劃,以及過程表單以監控,製造過程,利用三十天的數據,(如,SPC,或推移圖),來進行確認,經,过,推移圖和初次的,測量來停止臨時措施,30,防止再度发生,此时，应着,手進行管理制度,作業系統,作業實務,及作業程序等項,的,修改,以防,止,同一問題及類似問題再度發生。,31,通知所有,相关,人員,針對防止再發生進行,各項必须的變更,標准化新的執行方式,32,恭賀小組成員,恭賀小組的每一成員：問題解決完成,后,應對小組成員,的,努力予以肯定.,33,對所有積極參與的小組成員,進行適當的承認,對小組的效益進行溝通,恭賀小組成員,34,上述各項步驟,不一定必須完全依,顺,序進行,各步驟,的,順序可因個別問題而異.,例如,：,某一問題于提出報告,並組成小組之時,負責之領班或作業員可能早已采取臨時措施。,35,8,D,问题改善手法,案例说明,36,0. 问题的提出,99年11月4日客户浙江某机械制造公司投诉，在其包装车间对“ALT-5检测器进行包装时,使用公司的MHT机用膜时一拉就断裂, 并发现使用的机用膜端口破裂。,造成ALT-5检测器包装工作进度延误，要求派人处理。,37,1.成立小组,按问题涉及范围确定小组成员：,责属单位：,生管课、销售课、库管课、品保课,责属人员：,贾正羽、庄卫年、赵晓明、许 丽,38,2.问题描述,何时 ： 1999年11月4日；,何人 ： 浙江精密机械厂；,何地 ： 浙江精密机械厂包装车间；,何事 ： 包装,ALT-5,检测器时，使用20,MHT,机用膜一拉就断；,如何 ： 在,IPEX,预拉型缠绕机上使用，转速为,30,M/MIN，,预拉后倍数为3 。,为什么：机用膜卷端口破损；,多少 ： 20卷中目前发现6卷有问题。,39,3.执行和确认临时措施,品保课立即派员到浙江精密机械厂检查全部20,MHT,机用膜，并挑出有问题的膜。,(许丽 完成日期99/11/05),对挑选出的破损20,MHT,机用膜运回公司，按数补给浙江精密机械厂。并确认补货后的情况。(,许丽 完成日期99/11/05),对现有生产、贮存、出货的20,MHT,机用膜进行全数检验。(,许丽 完成日期99/11/05),40,4.识别并验证根本原因,4.1 识别可能原因（因果图）,4.2 选择最有可能的原因（矩阵图）,4.3 确定根本原因,41,4.1 因果分析,速度设定太快,端,面,受,伤,人,机,料,环,法,库房湿度大,产品堆放高度过高,包装方式不合理,操作粗心,对操作工艺不熟,贮存架间隙小,拉伸强度不稳定,42,4.2确定选择最有可能的原因,不良,情况统计,表,43,4.2确定选择最有可能的原因,0,5,10,15,20,0,100,50,25,75,A,B,C,D,E,F,G,H,%,端口破损数,卷,52.17,69.56,86.93,44,4.3 确定根本原因,通过小组因果分析，试验统计确定产品堆放高度过高、包装方式不合理是导致产品端口受损根本原因。,45,5.决定及验证纠正措施,针对根本原因，现采用以下方法进行整改：,1.修改搬运、贮存作业方法，将原来搬运,和堆放高度3层改为2层，减少重压。,2.改变包装方法,产品从散装改为托盘运装。,3.包装箱内上下层增垫泡沫，以减少碰撞冲力。,5.1决定可能的纠正措施,46,5.2验证纠正措施(小批量验证),小组采用同一规格型号100卷产品按照三,项措施进行小批量验证.,措施,投入成本,端口破损数,(卷),改变搬运、贮存作业方法，将原来搬运和堆放高度3层改为2层.,合理利用空间,0,改变包装方法,产品用托盘运装,每卷多投入10元托盘费用,1,包装箱内增垫泡沫,每卷多投入1元泡沫费用,0,47,6.执行永久纠正措施,通过小批量验证,小组一致决定采用以下措施进行永久整改:,1.修改搬运、贮存作业方法，将原来搬运和堆放高度3层改为2层，减少重压。,2.包装箱内部增加泡沫，以减少碰撞冲力。,48,7.防止再发生,为稳固所采用的各项纠正措施能得以防止同类形问题再度发生,小组将各项措施进行标准化与宣贯:,1. 文件标准化，修改搬运、贮存作业标准,书.,2. 对库管课员工进行标准的培训宣贯 .,49,8.恭贺小组,1. 成效计算:以每卷本钱50元计,改善前自99年5-11月统计破损200卷,损失金额10,000元;改善后虽本钱投入增加1元,同样可减少损失9,800元.,2. 领导成认工作成绩,3. 鼓励与表扬,50,实,例,演练,項目：普陀樂購擴建工程,問題：,同種問題在一週內同一班,（甲班,）,發現兩次,：,9/26一支,SC4J1,中3塊(15)號板方向裝反,；,9/29樓梯,LTF2,中(1)與(1,a),(4),與(4,a),方向裝反。,51,步驟1：成立小組,成立小組：從問題的表達中可以考慮的是,哪,些人員呢？,52,步驟2：,清楚描述,問題,把問題描述清楚,對象是：普陀樂購,是誰組裝錯誤,什麼項目組裝錯誤,在那裡組裝錯誤(工作的地點),組裝多少數量錯誤,为什么组装错误,53,步驟3,：,決定及驗證臨時措施,怎麼樣才不會讓不良品流出去，如何對客戶的不滿意進行處理,對該小組所生產的產品再重新驗證確認。,已發出去的產品如何處理,對顧客的抱怨進行全選、修理、返工、理賠。,54,步驟4：確認並驗證根本原因,可利用5個為什麼作战法，识别根本原因，并验证根本原因。,為什麼3塊(15)號板方向裝反,因為拼裝手粗心所致(此部份分析的原因缺乏),為什麼拼裝手粗心所致,因為,為什麼,為什麼,55,第一層次展開,第二層次展開,第三層次展開,56,步驟5：決定對策及驗證對策的正確性,根本原因的对策有那些呢？,思考為什麼會流出去？如何讓它不流出去。,思考為什麼會發生？如何讓它減少發生或者不發生。,通过小批量试验，确定哪一個對策是真正有效的，哪一個對策的本钱、副作用、效果是最正确的，應多方思考。,57,步驟6：執行永久措施,決定糾正措施的執行人、執行方案、執行期間、數據的收集。,進行相關的工藝、工程、檢驗方式等變更，並修改相應的控制計劃。,確認永久措施有效,执行,後，可以停止臨時措施。,58,步驟7：防止再發生,對所有相關人員說明永久的糾正措施，以及其各項做法以及注意事項。,標准化各項所需要的文件，例如程序文件、圖面、作業標准書、控制計劃、作業表單等等內容。,59,步驟8：恭賀小組,了解以及認同那些的小組成員對本項工作的付出。,整理出各項的工作成果。,予以適當的鼓勵。,60,