绩效面谈与改进培训课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,绩效面谈与改进,绩效面谈与改进,大纲,4,面谈的步骤与技巧,2,绩效面谈综述,面谈实操答疑,3,绩效面谈的改进,1,大纲4面谈的步骤与技巧2绩效面谈综述面谈实操答疑3绩效面谈的,2,目标,管理,目标,管理,8,绩效应用,1,战略目标,/,规划,7,绩效面谈,6,绩效评估,绩效管理实施循环,5,绩效控制,4,绩效目标确定,3KPI,确定,/,绩效方案设计,2,经营预算,/,规划,绩效面谈的质量将直接影响到整个考评工作的成效,！,3-6,前提,核心,1,绩效管理体系模型,目标目标8绩效应用1战略目标/规划7绩效面谈6绩效评估绩效管,3,绩效面谈指在绩效管理过程中，绩效评估结果确定后，部门主管与员工针对绩效评估结果，结合员工自身进行面对面的交流与讨论，从而,指导员工工作绩效持续改进的一项管理活动。,绩效面谈是绩效反馈的黄金法则。,2,什么是绩效面谈,绩效面谈指在绩效管理过程中，绩效评估结果确定后，部门主管与员,4,3,绩效面谈的目的,使员工正确认识自己的绩效，保证绩效考核的公开公正性,1,有助于使员工明确自己的长处与不足，提高自主管理能力,2,有助于帮助员工制定改进计划，不断提升员工个人能力与绩效,3,有助于明确下一阶段的绩效目标，推动绩效管理的执行和优化,4,有助于拓展上下沟通的渠道，找出影响部门绩效的原因提升绩效,5,有助于达成绩效目标的一致性，推动组织目标的实现,6,3绩效面谈的目的使员工正确认识自己的绩效，保证绩效考核的公开,5,绩效面谈指在绩效管理过程中，绩效评估结果确定后，部门主管与员工针对绩效评估结果，结合员工自身进行面对面的交流与讨论，从而指导员工工作绩效持续改进的一项管理活动。,有助于使员工明确自己的长处与不足，提高自主管理能力,差的工作业绩+好的工作态度,回顾自己的绩效行为，对应绩效标准，描述绩效表现，自我评估；,推卸责任，甚至归咎于管理原因?,关注绩效标准及相关绩效事实。,给员工鼓励并表达谢意。,分享：实操、SMART、目标管理、过程控制,员工谈自己的职业规划或培训需求，及管理的建议；,从有共识的地方开始谈起，注意不要形成对峙的局面；,关注绩效标准及相关绩效事实。,讨论所需要资源和支持；,部门人员配置、管理方式,(7)重申下阶段考评内容和目标,4,面谈中常见的问题,绩效,面谈,绩效面谈,绩效面谈指在绩效管理过程中，绩效评估结果确定后，部门主管与员,6,5,考核中的冲突介绍,组织目标之间,个人目标之间,组织与个人目标,5考核中的冲突介绍组织目标之间个人目标之间组织与个人目标,7,冲突,矛盾性,抵制性,防御性,规避性,冲突的结果,冲突矛盾性抵制性防御性规避性冲突的结果,8,大纲,4,面谈的步骤与技巧,1,绩效面谈综述,面谈实操答疑,3,绩效面谈的改进,2,找方法,大纲4面谈的步骤与技巧1绩效面谈综述面谈实操答疑3绩效面谈的,9,1.,确定一个共同适宜的谈话时间；,2.,选择一个不受干扰的谈话地点，并通知对方；,3.,收集员工资料，准备面谈提纲；,4.,通知被面谈者准备问题，包括工作所遇到的困难和所需要的支持。,管理者应做的准备,员工应做的准备,1.,回顾自己的绩效行为，对应绩效标准，描述绩效表现，自我评估；,2.,准备问题，提出疑惑和障碍。,0,面谈前的准备,1.确定一个共同适宜的谈话时间；管理者应做的准备员工应做的准,10,(0.1),管理者应做的准备,公式化、权威,化、生硬,亲切、和谐,友好、亲密、,愉快,(0.1)管理者应做的准备公式化、权威亲切、和谐友好、亲,11,(0.2),管理者其它准备,VS,计划好采用的方式,告知,说服型,告知,倾听型,问题解决型,混合型,事先准备好发问内,容及方式,直接提问或限定提问,是非问题,引导性的问题,无限制问题,重复的问题,深入调查的问题,假设的问题,(0.2)管理者其它准备VS计划好采用的方式事先准备好发,12,2,面谈的步骤,实施,步骤,1,：开场,2,：员工自评,3,：上级评价,4,：讨论绩效表现,5,：制定改进计划,6,：讨论所需支持及员工发展计划,7,：重申下阶段考评内容和目标,8,：确认评估结果,2面谈的步骤实施1：开场2：员工自评3：上级评价4：讨论,13,(1),开场,注意事项,节点要求,开场,需要创造和寻求舒适的、开放的气氛，使被面谈者心情放松，保障自由轻松的交流。,预先安排，因人而异，在整个面谈过程中需要不断分析面谈的氛围。,技分享：,切入主题的技巧,(1)开场注意事项节点要求 开场需要创造和寻求舒适的、开,14,根据事先设定的目标衡量标准进行评价；,绩效面谈是绩效反馈的黄金法则。,有助于使员工明确自己的长处与不足，提高自主管理能力,分析员工绩效考核结果，找出所在问题,有助于明确下一阶段的绩效目标，推动绩效管理的执行和优化,策略：沟通，既然是态度不好，只能通过良好的沟通建立信任，了解,激励员工是不拘泥于方法的,有助于达成绩效目标的一致性，推动组织目标的实现,讨论所需要资源和支持；,选择一个不受干扰的谈话地点，并通知对方；,成绩和不足方面要呈现事实依据；,差的工作业绩+差的工作态度,有助于拓展上下沟通的渠道，找出影响部门绩效的原因提升绩效,关注绩效标准及相关绩效事实。,(2),员工自评,注意事项,节点要求,简要汇报评估周期的工作完成情况和能力素质提高情况，并对自己评估的分数和依据进行说明。,上级要注意倾听，对不清楚之处及时发问，但不做任何评价。,员工自评,分享：,聆听的技巧,根据事先设定的目标衡量标准进行评价；(2)员工自评注意事,15,(3),上级评价,注意事项,节点要求,业绩评价：指出成绩和不足；,能力评价：指出优势和劣势。,根据事先设定的目标衡量标准进行评价；,成绩和不足方面要呈现事实依据；,先说成绩再说不足。,分享：,评价的技巧,&,肢体表达的技巧,链接：,绩效面谈表范例,上级评价,(3)上级评价注意事项节点要求业绩评价：指出成绩和不足；,16,(4),讨论绩效表现,注意事项,节点要求,探讨问题产生的原因；,记录员工不同意见并及时反馈。,从有共识的地方开始谈起，注意不要形成对峙的局面；,关注绩效标准及相关绩效事实。,分享：着中探讨解决问题的方式方法,讨论绩效,表现,(4)讨论绩效表现注意事项节点要求探讨问题产生的原因；从,17,(5),制定改进计划,注意事项,节点要求,探讨问题产生的原因；,记录员工不同意见并及时反馈。,从有共识的地方开始谈起，注意不要形成对峙的局面；,关注绩效标准及相关绩效事实。,制定改进,计划,分享：,实操、,SMART,、目标管理、过程控制,链接：,绩效面谈表范例,(5)制定改进计划注意事项节点要求探讨问题产生的原因；从有共,18,(6),讨论所需支持及员工发展计划,培训支持,其它支持,人员支持,注意事项,节点要求,讨论所需要资源和支持；,员工谈自己的职业规划或培训需求，及管理的建议；,上级给予发展的建议。,不要给予不切实际的承诺；,承诺的事情事后一定要兑现。,讨论所需支,援及员工发,展计划,(6)讨论所需支持及员工发展计划培训支持其它支持人员支持注意,19,(7),重申下阶段考评内容和目标,重申下阶段,考评内容和,目标,注意事项,节点要求,确认下阶段的工作目标，阶段成果，目标达成时限。,注意目标的可衡量性和可行性,。,分享：目标管理、,SWOT,(7)重申下阶段考评内容和目标重申下阶段注意事项节点要求确认,20,(8),确认评估结果,重申下阶段,考评内容和,目标,注意事项,节点要求,整理面谈记录并备案；,双方签字确认。,给员工鼓励并表达谢意。,确认评估,结果,分享：结束的技巧,&,面谈效果评估的技巧,(8)确认评估结果重申下阶段注意事项节点要求整理面谈记录并备,3,面谈的策略,BEST,描述行为,表达后果,征求意见,着眼未来,Hamburger,Approach,表扬特定的成就，给予真心的鼓励,提出需要改进的特定的行为表现,最后以肯定和支持结束,1,掌握,2,个方法,3面谈的策略BEST描述行为Hamburger表扬特定的成就,22,表现特别好的人,表现特别差的人,特别有个性的人,中庸的人,关心所有人，关注几类人,2,了解你的员工,3,面谈的策略,表现特别好的人表现特别差的人特别有个性的人中庸的人关心所有人,23,贡献型,好的工作业绩,+,好的工作态度,策略：在了解公司激励政策的前提下予以奖励；提出更高的目,标和要求。,冲锋型,安分型,堕落型,好的工作业绩,+,差的工作态度,一种：性格使然，喜欢用批评的眼光看待周围的事物，带着情绪工作,二种：沟通不畅所致,策略：沟通，既然是态度不好，只能通过良好的沟通建立信任，了解,原因，改善其工作态度；辅导，通过日常工作中辅导改善工作态度。,差的工作业绩,+,好的工作态度,策略：以制定明确的、严格的绩效改进计划作为面谈重点，严格按,照绩效考核办法予以考核，不能用工作态度好掩盖工作业绩。,差的工作业绩,+,差的工作态度,堕落型下属会想尽一切办法来替自己辩解或找外部因素。,策略：重申工作目标，澄清下属对工作成果的看法。,3,采用不同方式,3,面谈的策略,贡献型好的工作业绩+好的工作态度冲锋型安分型堕落型好的工作业,24,差的工作业绩+差的工作态度,员工谈自己的职业规划或培训需求，及管理的建议；,全方位实施激励,分享：目标管理、SWOT,部门人员配置、管理方式,讨论所需要资源和支持；,差的工作业绩+差的工作态度,策略：重申工作目标，澄清下属对工作成果的看法。,有助于使员工明确自己的长处与不足，提高自主管理能力,从有共识的地方开始谈起，注意不要形成对峙的局面；,从有共识的地方开始谈起，注意不要形成对峙的局面；,绩效面谈是绩效反馈的黄金法则。,有助于达成绩效目标的一致性，推动组织目标的实现,上级要注意倾听，对不清楚之处及时发问，但不做任何评价。,坚信在工作上有所成就是每个员工内心深处的愿望,每个员工身上都有惰性和依赖性，也有上进心和责任感,每个员工都能培养创造力，都愿意改进,每个员工都有能力达成他想要的目标,激励员工是不拘泥于方法的,3,面谈的策略,4,坚定,5,大信念,一天一根胡萝卜,“,奖”的心花怒放,差的工作业绩+差的工作态度坚信在工作上有所成就是每个员工内心,25,大纲,4,面谈的步骤与技巧,2,绩效面谈综述,面谈实操答疑,1,绩效面谈的改进,3,大纲4面谈的步骤与技巧2绩效面谈综述面谈实操答疑1绩效面谈的,26,实操问题答疑,联系的,C,，气氛紧张,?,1,有个性,?,2,不认可得,C?,3,员工没有反映,?,4,推卸责任，甚至归咎于管理原因,?,5,员工最反感的行为是什么,?,6,实操问题答疑联系的C，气氛紧张?1有个性?2不认可得C?,27,大纲,1,面谈的步骤与技巧,2,绩效面谈综述,面谈实操答疑,3,绩效改进介绍,4,大纲1面谈的步骤与技巧2绩效面谈综述面谈实操答疑3绩效改进介,28,绩效诊断和,分析,分析员工绩效考核结果，找出所在问题,组建绩效改进部门,选择绩效改进工具,1,2,3,4,选择和实施绩效改进方案,进行变革,管理,5,6,7,绩效改进结果评估,1,改进程序,绩效诊断和分析员工绩效考核结果，找出所在问题组建绩效改进部门,29,部门人员配置、管理方式,辅导、授权、培训、工作丰富化,工作流程、管理流程,2,改进内容,员工绩效,部门绩效,流程再造,改进内容,部门人员配置、管理方式辅导、授权、培训、工作丰富化工作流程、,30,绩效改进工具,卓越绩效标准,波多里奇,六西格玛管理,ISO,管理体系,标杆超越,3,改进工具,绩效改进工具卓越绩效标准波多里奇六西格玛管理ISO管理体系,31,多授权，少布置；多引导，少命令；多赏识，少评判，引发领导力革命，做九州通的卓越教练！,实操问题答疑,分享：员工管理,紧抓需求、知人善用,全方位实施激励,积极关注员工成长,营造良好的沟通氛围,多授权，少布置；多