IT人力资源规划实例

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,某集团年度人力资源规划,期望,通过本规划，您能了解：,公司,HR,工作现状、,2003,年目标及重点,公司,2003,年,HR,重点业务策略,公司,HR,专业化能力提升策略,公司年度,HR,重点工作推进节奏,HR,工作的组织保障,期望,通过本规划，您能了解：,公司,HR,工作现状、,2003,年目标及重点,公司,2003,年,HR,重点业务策略,公司,HR,专业化能力提升策略,公司年度,HR,重点工作推进节奏,HR,工作的组织保障,吸引,发展,激励,保留,向往,（向往在某公司工作）,成长,（不断学习成长）,激情,（做事充满激情）,归属,（充满对企业归属感）,人,力,资,源,工,作,人,力,资,源,效,果,某公司,人才,现状*目标*重点,我们需要学习什么？,我们需要做好什么事情？,群组、区域、部门怎样期望我们？,如何满足公司对人力资源的要求？,超前,滞后,财务,KPI,目标,内部客户,KPI,目标,人力资源工作者,KPI,目标,学习/成长,KPI,目标,超前,滞后,2,3,4,1,HR记分卡,现状*目标,*重点,财务,客户,内部,学习,指标,03年目标,02年现状,说明,人均营业额,人均利润,人力成本占营业额比例,885万元/人,（不含工人）,943万元/人,（不含工人）,80万元/人,（不含工人）,90万元/人,（不含工人）,3.42%,现状*目标,*重点,财务,客户,内部,学习,客户需求,03年目标,02年现状,吸引/向往,高级人才招聘,人才结构指标,增长,%,人,研发：,%,专业服务：,%,国际化：,%,指标,高级人才招,人；,研发：,%,专业服务,%,国际化：,%,加入公司,谋求发展,环境怎样,现状*目标,*重点,财务,客户,内部,学习,客户需求,03年目标,02年现状,保留/归属,工作环境质量,达到全球公司均值,指标,总体,%,激励/激情,员工奉献度,10%,提高一倍,%(,全球均值为,%),绩优员工流失率,发展/成长,后备干部储备,员工的下一步,高层干部个性化培训落实率,末端淘汰率,没有后备储备计划,无明确要求,%,%,%GM,有后备,5;50%,总监有后备,30%,的员工与上级就下一步达成共识,不变,CV认同率,%,保持不变,现状*目标,*重点,财务,客户,内部,学习,竞争力,03年目标,02年现状,指标,招聘效率能力,高级人才供给及效率,无标准,候选人,:,录用,=;,面试到录用,1.5,个月,发展工具手段,专业序列推进率,总经理,HR,目标实现率,能力标准覆盖全员,%;,相应能力培训覆盖,10,个序列有职业发展路径,%,总经理实现个人设定的,HR,目标,人均学时,干部当讲师学时,40,小时,高层不低于,6,小时,激励手段,薪酬水平与市场的对比,处于市场 水平,达到市场中分位水平,能力标准覆盖 培训普及到,无标准,现状*目标,*重点,财务,客户,内部,学习,学习手段,03年目标,02年现状,指标,引进高级人才,引进人数,引进人,引进,人,;,专业化提升,专业化培训学时,HR,链内轮岗,专业化培训课程达到,60,学时,;,自觉,5,人,学历及经验指标,专业化培训,学时,自发,3,人,(,王,李,那,),建立公司内HR从业标准,%,以上具有本科以上学历,;,外部招聘,至少有,2,年以上,HR,经验,90%,以上具有本科以上学历,;,外部招聘,至少有,2,年以上,HR,经验,现状*目标*,重点,公司规划纲要确定了,公司的战略重点;资源投入分布;重点的策略;,HR的BSC明确了HR配合战略的核心目标,让一流的人才向往企业,在企业中激情工作，有归属感,从而创造一流的业绩,HR2003年重点、特殊策略一览表,注：,表示举措重要差异，不意味该项工作重要性差异，如：一星只意味在这个点上无专门特别的举措，则不细化，同全员，而非不重要,高级,人才,研发,人员,重点,业务,重点,行业,干部,成长,激情,归属,向往,全体,员工,人才品牌,职业发展理念；,下一步；,培训,沟通薪酬；,薪酬竞争力；,干部作用,关爱员工；,重视起点；,CV,重点：服务客户,吸引空气；,瞄准人才；,绿色通道；,同上,CV,重点：诚信共享,专门入职培训；,过程分析关注,薪酬竞争力；,发展空间,管理专业化,业务专业化,同上,后备干部管理；,轮岗,薪酬,同上,CV,重点：精准求实,内部举荐奖励,挖,“,头,”,职业发展道路；,细化技术职称；,培训投入,个性化考核奖励；,专款专用，倾斜骨干,高层及研发人员创新氛围培训,CV,重点：创业创新,内部吸引；,外部吸引；,蓄水池,上述人员分类政策会优先保证重点业务；,上述人员分类政策会优先保证重点业务；,上述人员分类政策会优先保证重点业务；,渠道销售序列；大客户序列；行业客户经理培训投入；,直销人员的考核激励模式,上述人员分类政策会优先保证重点业务；,上述人员分类政策会优先保证重点业务；,高级人才专人研究；,一般人才细水长流；,特殊薪酬政策,期望,通过本规划，您能了解：,公司,HR,工作现状、,2003,年目标及重点,公司,2003,年,HR,重点业务策略,公司,HR,专业化能力提升策略,公司年度,HR,重点工作推进节奏,HR,工作的组织保障,全体员工,向,往,成,长,激,情,归属,人才品牌推广：,全年清晰的人才理念推广：一流的人才创造一流的企业；人才品牌知晓率达到；,统一招聘工作的理念：招到最适岗位的一流人才；,重点业务策略,全体员工,向,往,成,长,激,情,归属,1、沟通员工职业发展的理念,：,业务创造发展空间，个人计划及能力发展是基础，岗位变化是路径，激励回报为绩效,重点业务策略,岗位1,岗位2,岗位3,岗位4,能力1,能力2,能力3,能力4,胜任度,绩效&薪酬,绩效&薪酬,绩效&薪酬,培训,培训,培训,个人发展计划(下一步),业务创造规划空间,培训上级辅导轮岗手段提升,全体员工,向,往,成,长,激,情,归属,2、在此理念下，推进专业序列发展，为“下一步”提供工具,重点业务策略,渠道销售、大客户,产品管理,采购、物控,管理咨询（IT）,人力资源,财务、审计,商务；,研发、工程（质量）、,技术支持,02年已经建立序列,03年建立序列,其他序列,设计职业发展道路（,50%,），让岗位发展路径与能力发展相匹配；薪酬调整原则与之匹配,培训最低人均学时保障：渠道销售,32,；产品管理,20,；研发,/,工程,15,；质量,30,；采购,30,小时；大客户直销,43,；人力资源,18,；财务,8,问题：培训行业客户是否与大客户一起考虑,全体员工,向,往,成,长,激,情,归属,2、在此理念下，推进专业序列发展，为“下一步”提供工具,重点业务策略,02年已经建立序列,03年建立序列,其他序列,岗位序列职责、定义梳理；,能力模型；,年度评估时完成能力评估，能岗匹配（注：与以建立序列的方法不同，先岗位后能力）,1、研发类分细序列（如软件、硬件、专利）；,2、市场推广序列；,3、业务规划序列；,岗位归属明确,（年初规划尝试岗位类别确定，,04,财年初理清楚序列）,全体员工,向,往,成,长,激,情,归属,3、培训流程重点发挥干部在其下属培训中的作用,重点业务策略,培训需求的了解，学员说得最清楚；,培训课中，老师的选择最重要；,培训之后，直接向学员收取行动计划最重要,原来我们以为：,所以，关注的重点是,向培训对象直接深入调查需求；,培训课后关注学员的满意度，,HR,直接关注改进计划,事实却是：,影响培训效果的重要度排序：,所以：,要改变！（详见干部部分）,资料来源：美国年度人力资源大会研讨结果,全体员工,向,往,成,长,激,情,归属,1、,沟通,薪酬：让员工了解其每一笔收入的为什么？,重点业务策略,一定要沟通,薪酬福利的构成；,奖金的来源及与本人的关系；,公司的薪酬理念,90%,以上的总经理理解并合理运用薪酬福利机制；,50%,以上员工了解薪酬福利理念；,总经理负责沟通,HR要作到,总经理薪酬福利使用培训；,激励手册；,保密的,是,薪酬数量！,全体员工,向,往,成,长,激,情,归属,2、,薪酬福利优势向骨干倾斜,重点业务策略,留住我们自己培养的专业化人才！,总体薪酬与市场平均水平的比例提高,15%,，公司重点业务骨干人员的总体薪酬水平与相应行业市场平均水平持平，高级人才,/,重要研发骨干人员的总体薪酬水平超过市场平均水平；,确定岗位定级？级以上、绩优、到岗时间,3,年以上的员工“住房津贴”的方式；,研究岗位定级？级以上、到岗时间,5,年以上的员工“补充养老保险”计划；,全体员工,向,往,成,长,激,情,归属,3、,干部人力资源管理能力的提升,重点业务策略,再看看影响工作环境的因素（连接G）,具体策略在“干部”发展中详述。,全体员工,向,往,成,长,激,情,归属,1、关爱员工：让员工的工作没有后顾之忧,重点业务策略,员工关爱全景图及03财年重点,全体员工,向,往,成,长,激,情,归属,2、重视起点：从第一天让员工树立归属感,（注：,数据表明，增强员工归属感的重要因素之一是招聘到岗后的头三个月,）,重点业务策略,调查对象：公司7月10月到岗的全体新员工，共计人。,总体满意度：新员工对于试用期管理的总体满意度为%。,调查结果显示：,需要做的工作也许并不复杂，却是近2/3的要求！,（再看看G的数据！）,3、共同价值观：全年CV培训目标为从知不知到会不会，员工重点在服务客户能力提升；,高级人才,向,往,成,长,激,情,归属,1、制造吸引空气：文化及品牌吸引,用好案例手段，文化不仅内部做，同时注重推广，使,“,尊重专业、包容差异,”,成为外界对某公司的新印象；,2,、瞄准人才：中高层干部与人力资源一起成为猎手：,总经理以上人员推荐业内优秀人才，年度指标是,人（,4,有点多）；,高级人才选拔与录用比例至少为,专业高级人才将分行业分析人才（详细见重点业务部分）,3,、绿色通道：缩短流程，减少设限,年度规划中为高级人才设立相应岗位，对成长业务，人才规划难于完全清晰，可在年中适当,“,因人设岗,”,；,鼓励成长业务用蓄水池,“,优胜劣汰,”,（详细见重点业务部分）,招聘直通车，由人力资源部、部门总经理室或,VP,直接负责招聘。,重点业务策略,高级人才,向,往,成,长,激,情,归属,1、专门的入职培训,高层做讲师，小班授课（每季一次）；重在文化；,2,、过程关注,用事实说话，业务群,/,部门将高级人才的发展需求、动态及对公司环境的认可度（尊重包容）分季度专门分析总结，作为高级人才政策完善的依据；,高级人才的离职人员，人力部作到,100%,面谈分析；,重点业务策略,1、薪酬福利竞争力,高级人才的薪酬福利竞争力要超过平均水平；,研究海归、外企人员的工资标准和福利组合，,2,、发展空间,对高级人才的岗位要率先精细化管理，说清楚明确的岗位期望（不清楚不招聘），避免盲目引进，成就感丧失；,干部,向,往,成,长,激,情,归属,策略同高级人才,重点业务策略,发展方向一：管理专业化：自主发展人力资源管理能力！,策略一：,帮助总经理进行个性化人力资源目标管理,我想管理好人，但,方向是什么？,什么是好？什么是坏？如何评价？,怎么做？靠悟性？,总经理的困惑,帮助总经理设立目标；,定期给目标达成情况反馈；,针对差距提供培训,策略的出发点,GM个性化人力资源管理,注：高层干部指GM以上，中高层包含总监/高级经理，基层指经理,干部,策略：帮助总经理进行个性化人力资源目标管理,目标库(HR),选定目标(GM),目标跟踪(HR数据),持续改进(GM),吸引人,激励人,保留人,发展人,推荐业界优秀人才 人；,招聘高级人才到岗 人；,部门绩效面谈覆盖率,工作环境指数提高到,薪酬福利沟通,？,关键岗位,/,绩优人员流失率,；,本人及班子对员工的培训学时；,本人开发课程,2,门以上,本人及班子成员的后备干部比例；,下一步覆盖比例,总经理根据部门实际情况选定58个HR目标,HR定期给总经理提供数据