13-销售及营销人员管理与考核

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Footnote,资料来源：,Sources,Unit of measure,Sticker,Legend,Legend,Legend,指导手册,一九九八年九月,销售、营销人员业绩治理系统,机密,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,Start/980930/SH-PR-10(97GB),业绩治理及鼓舞机制的设计原则,关键业绩指标(,KPI),设计原则,以价值制造为动身点，并符合公司不同阶段的战略目标,KPI必需是被考核对象所能够影响的，能够测量的或具有明确的评估标准,能够促进短期财务业绩及与公司战略相符合的行为,必需有有效的业务预备及指标设置程序之支持,必需和鼓舞机制挂钩,鼓舞机制设计原则,鼓舞机制的目标应是最大限度地提高销售和营销人员乐观性,促进人员的行为,嘉奖应基于可测量或观看的数据和事实，而不能主观臆断,鼓舞机制应易于理解，操作和监视,对大局部人员能公正并起作用即可，不必强求使每个人满足,鼓舞组合每年应视公司业务战略的需要而转变,鼓舞机制初步制订后应对可能的状况进展模拟并依据结果加以调整，以平衡鼓舞所产生的效益和鼓舞所需的本钱,1,Start/980930/SH-PR-10(97GB),选择关键业绩指标(KPI)的步骤,第一步：,确定业务的价值树,其次步：,找出具有重大影响的关键业绩指标,第三步：,给各岗位确定关键业绩指标,价值体系,有重大影响的财务指标工程,个人关键业绩指标,占最大比例的指标,对经济利润影响大,有很大的改善潜力,波动性较大,与最正确做法之间的差距较大,行业产品营销主管,商用/家用产品营销主管,产品经理,市场营销总监,.,.,2,Start/980930/SH-PR-10(97GB),关键业绩指标确实定,价值及投资回报驱动因素,选择的业绩指标,指标负责部门,营销及销售,营销,生产及研发,销量/市场份额,价格,售出产品本钱,营销,销售,营销费用,销售费用,销售,生产及销售,应收帐款天数,库存天数,生产,厂房及设备利用率,销售,后勤设备(仓库等)利用率,销售收入,售出产品本钱,销售及综合行政费用,-,-,流淌资金,厂房、设备资产净值,其他,+,+,息税前经营利润,投资资本,税前投资资本回报率,3,Start/980930/SH-PR-10(97GB),实达主要岗位关键业绩指标举例*,市场营销与战略部,市场营销总监,行业产品营销主管,商/家用产品营销主管,*此处仅列业务岗位的主要业绩指标，完整的,KPI,描述见关键岗位定义,产品经理,营销效劳经理,品牌治理经理,客户效劳经理,业务预备经理,销售部,销售总监,全国大客户主管,全国渠道主管,分公司总经理,销售人员,销售额,毛利,销售费用,应收帐款,市场份额,集团增长,客户满足度,对内效劳质量,团队精神,队伍培育,应收帐款,财务指标,客户指标及市场,内部指标,行动指标,(营销费用),4,Start/980930/SH-PR-10(97GB),鼓舞预算和鼓舞措施,业务预备制订程序,销售部门提出鼓舞预算作为销售费用预算的一局部,营销部门提出每个产品线鼓舞预算作为产品线预算的一局部,汇总协调达成全都并经总部审批,1.自上而下制订业务预备,3.全公司业务预备汇总协调,4.制订鼓舞措施，公布目标,鼓舞预算确实定,鼓舞措施确实定,2.自下而上制订业务预备,5.监视执行进度/修改目标,销售总监制订销售部门各岗位鼓舞机制,销售总监制订营销部门各岗位鼓舞机制,销售总监和营销总监的鼓舞方法由总部预备，但费用仍归入销售和营销费用,5,Start/980930/SH-PR-10(97GB),鼓舞机制组成局部,根本工资,完成指标嘉奖,重要领域业绩嘉奖,超指标嘉奖,根本收入,完成业绩收入,总收入,定义,个人总销售额(或其他总量指标)超额完成时的嘉奖,固定的工资收入,发放频度,年终发放,每月发放,与岗位相关连的重要领域(如客户渗透率，客户满足度)指标完成时的嘉奖,年终发放,业务指标(如总销售额，产品线目标等) 100%完成时的嘉奖,季度发放,6,Start/980930/SH-PR-10(97GB),个人总体指标,集体指标,重要产品指标,以职位、阅历和以往业绩而定,工资年增幅预备于以往业绩，包括行为业绩,占根本收入的比例因不同岗位而不同,各产品销售额的加权平均，权重预备于产品利润率,可以是客户小组，也可以是分公司/办事处的总指标,指定的重要产品的指标，每个产品有权重。为“有”或“无”的指标，即某一产品完成指标则得到与之相应的嘉奖，完不成则没有，超额也不多得,鼓舞机制各组成部份可能的要素,描述,组成部份,可能的要素,根本工资,完成指标嘉奖,重要领域业绩嘉奖,客户渗透率,新客户数,客户/渠道伙伴满足度,渠道销售量份额,分管的关键客户中的平均渗透率,新进展客户数目,客户或渠道伙伴对关系和效劳的满足程度,实达渠道销售量占市场渠道销售量的百分比,将进一步开放,个人总体指标超额部份,超指标嘉奖系数,仅预备于个人总体指标完成率而与其他要素无关,将指标超额率换算成根本收入百分比进展嘉奖,销售曲线平稳上升的程度，主要是针对“突击销售”,收回货款与销售额的比率,实际费用低于(或高于)目标费用的嘉奖(或惩办),超指标嘉奖,销售线性度,货款回笼率,费用把握,7,Start/980930/SH-PR-10(97GB),两家IT公司销售人员嘉奖组成局部及其要素,根本工资,完成指标嘉奖,重要领域业绩嘉奖,超指标嘉奖,视不同职位有70%，80%，90% 等多种比例,重要产品业绩,集体业绩,个人销售业绩,新开客户,穿插销售,无封顶，但嘉奖系数递减,甲公司,根本工资,完成指标嘉奖,超指标嘉奖,视不同职位有70%，80%，90% 等多种比例,重点产品,新开客户,季度销量倾斜,根本无封顶，但嘉奖系数递减,乙公司,个人销售业绩,重要领域业绩嘉奖,根本收入,举例,8,Start/980930/SH-PR-10(97GB),实达可考虑的鼓舞组合分公司总经理举例,根本工资,重要产品指标,集体业绩指标,个人总体指标,重要领域业绩嘉奖,超指标嘉奖,根本收入,正常业绩收入,总收入,根本收入,视指标超额状况和嘉奖系数而定,10%*,40%*,60%*,个人总体指标超额部份,第7页所列的7个工程,个人总体指标(各产品销售额的加权平均),集体业绩指标,重要产品指标(加权平均),要素,各要素根本收入百分比,每项1-2%*,25%*,0%*,15%*,供参考,完成指标嘉奖,*全部这些百分数均为根本收入百分比,9,Start/980930/SH-PR-10(97GB),根本工资增幅确实定,指标业绩：,今年完成岗位各项业绩指标状况,行为业绩：,参照关键客户治理程序的行为考核方法为每个岗位制订出类似的考核评估方法，并照此评估行为业绩,评分,人数,明年根本工资增幅,1,2,3,4,5,10%,25%,30%,25%,10%,0,5%,10%,15%,20%,举例,评分及各业绩档次分布的把握可以在销售片区(包括几个分公司)范围内进展,10,Start/980930/SH-PR-10(97GB),不同岗位收入组成的比例,客户经理、渠道经理、分公司总经理,*完成一些特殊工程的嘉奖,举例说明,70/30类,80/20类,90/10类,正常业绩总收入,根本收入,超指标嘉奖,特殊嘉奖*,10%,2%,完成指标嘉奖,根本工资,业务单元(,BU),总经理,正常业绩总收入,根本收入,超指标嘉奖,重要领域嘉奖,7%,完成指标嘉奖,根本工资,产品经理， 技术支持人员,正常业绩总收入,根本收入,超指标嘉奖,重要领域嘉奖,3%,完成指标嘉奖,根本工资,重要领域嘉奖,70%,30%,20%,10%,11,Start/980930/SH-PR-10(97GB),重要产品指标嘉奖确实定方法,完成状况承受“有”或“无”的不连续函数以鼓舞销售人员尽力完成每个重要产品的任务。而假设承受连续函数，则可能导致一个产品线的业绩“贴补”另一产品线，因而不利于每个产品线目标的完成,*根本收入百分比,举例,产品,输入,权重,完成指标嘉奖,15% x 根本收入,15% x 根本收入,15% x 根本收入,10%,30%,60%,A,B,C,输出,产品,完成状况,相关嘉奖*,A,B,C,1,2,3,4,15%,13.5%,10.5%,6%,达标,未达标,12,Start/980930/SH-PR-10(97GB),重要领域业绩嘉奖确实定方法,领域(1),供参考,说明,( ),客户渗透率,新客户数,客户/渠道满足度,渠道销售份额,销售线性度,贷款回款率,费用把握,说明,(1) 视岗位不同有不同的组合,(2) 实行“有”或“无”两种状态以简化操作，由于连续状态所带来的额外鼓舞价值并不大,(3) 权重可设可不设,(4) 根本收入百分比,(5) 各项鼓舞按权重的加权平均,嘉奖总和 (5),目标,完成状况(2),权重(3),嘉奖(4),13,Start/980930/SH-PR-10(97GB),超指标嘉奖系数举例,设计理由,根本收入百分比,某,IT,公司举例,系数应能正确反映销售人员的努力程度,此例中120%200%时的系数最大，旨在鼓舞销售人员在力所能及的范围内充分挖掘潜力,200%以后的系数降低是由于销售多是大单子，200%以后所需努力不愿定比120%200%时多很多,没有封顶以鼓舞尽可能多销,指标完成率,1,X,1.5,X,2.7,X,1.5,X,1,X,14,Start/980930/SH-PR-10(97GB),实达销售各岗位鼓舞方法举例,根本工资,完成指标嘉奖*,个人总体指标,集体指标,重要产品指标,重要领域嘉奖,客户渗透率,新客户数,客户/渠道满足度,渠道销售量份额,销售线性度,货款回笼率,费用把握,超指标嘉奖,*全部百分比均为根本收入百分比。根本收入=根本工资+完成指标嘉奖,*等于“个人总体指标”、“集体指标”、”重要产品指标“三项之和,供参考,70%*,30%,15%,-,15%,7%,系数较小,70%,30%,15%,-,15%,7%,-,-,系数较小,70%,30%,15%,-,15%,7%,-,-,系数较小,60%,40%,25%,-,15%,10%,系数较大,60%,40%,20%,5%,15%,10%,-,-,-,系数较大,60%,40%,20%,5%,15%,10%,-,-,-,系数较小,销售总监,全国大客户经理,全国渠道经理,分公司总经理,关键客户经理,渠道经理,15,Start/980930/SH-PR-10(97GB),实达营销各岗位鼓舞方法举例,根本工资,完成指标嘉奖*,个人总体指标,集体指标,重要产品指标,重要领域嘉奖,新产品推出数量,新产品成功率(到达预期目标),消费者对产品/品牌的满足程度,消费者对效劳的满足程度,广告的效果和效率,促销活动的效果和效率,超指标嘉奖,*全部百分比均为根本收入百分比。根本收入=根本工资+完成指标嘉奖,*等于“个人总体指标”、“集体指标”、”重要产品指标“三项之和,*应预先确定以哪一个权威性市场资料来源为市场大小的依据,供参考,80%*,20%,集团增长, 15%,-,5%,10%,系数较小,营销总监,产品经理,营销效劳经理,80%,20%,销售额, 利润,市场份额*15%,5%,-,10%,-,-,个人指标系数较大，集体指标系数较小,90%,10%,-,10%,-,10%,-,-,-,用于集体指标，系数较小,16,Start/980930/SH-PR-10(97GB),嘉奖计算方法分公司总经理举例,鼓舞方法,根本工资：4000元/月，占根本收入60%,完成指标嘉奖：,个人总体指标：25%,重要产品指标：15%,重要领域嘉奖：10%,超指标嘉奖：用第14页超指标嘉奖系数,*根本收入=4.8/60%=8万,总收入=12.96万人民币,举例,业绩状况,个人总体指标完成率：130% (超指标30%),重要产品业绩嘉奖：12% (未全部完成),重要领域嘉奖： 8% (某些领域未达标),超指标嘉奖,=8,x8%,重要领域嘉奖,重要产品业绩,个人总体指标完成,根本工资,完成指标嘉奖,=(20%,x1.5+10%x2.7)x8,=8,x12%,=8*,x25%,=4,000,x12/10,000,4.56,0.64,0.96,2.0,4.8,17,Start/980930/SH-PR-10(97GB),鼓舞机制的模拟,鼓舞机制的结果模拟,在根本完成指标和全面超额完成指标时的总的费用会不会过高？,业绩最好和最差的10%的销售人员的收入差距是否足够大？,个人总收入对各要素变化的敏感度是否到达预期要求？,模拟,调整,地区性差异是否合理？,18,Start/980930/SH-PR-10(97GB),主要假设,分公司总经理根本工资4000元/月,分公司其他销售人员平均根本工资2023元/月,每人指标完成率均为130%,以第14页的嘉奖系数为超指标嘉奖系数,集团销售指标20亿,平均毛利率20%,销售总部鼓舞金额与全局部公司总经理鼓舞总和大致相当,27个分公司总经理，约400名销售人员,超额嘉奖总费用模拟,举例,超额销售额,超额生产本钱,分公司一般销售人员超额嘉奖,分公司总经理超额嘉奖,销售总部超额嘉奖,超额盈余,占超额毛利的10%,鼓舞机制所造成的超额嘉奖总费用看来还是合理的,亿元人民币,19,Start/980930/SH-PR-10(97GB),实施销售、营销人员业绩治理系统的成功要素,加强沟通，增加透亮度，使销售和营销人员明白,他们的工作业绩是怎样与鼓舞挂钩的,公司对每个人在业绩和行为上的期望是怎样的,新的业绩治理系统与旧有系统有哪些不同，这些不同对每个人意味着什么,系统的信息治理以准时准确地给出业绩治理系统所需要的数据,收集反响意见，修改业绩治理系统，特殊是鼓舞机制,20,Start/980930/SH-PR-10(97GB),