品质管理概论课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,培训内容,一、品质管理概论,二、丰田的品质管理,三、班组品质管理,四、案例分析,我们没有机会给顾客留下第二次的印象,培训内容一、品质管理概论 我们没有机会给顾客留下第二次的印象,1,一、品质管理,概要,？,一、品质管理 概要？,2,创造利润,高品质、低成本的进行生产,满足顾客,保证,交付顾客的产品零缺陷。,1.,品质是企业生存的根本,创造利润高品质、低成本的进行生产1.品质是企业生存的根本,3,品 质,成 本,交 期,服 务,市场竞争的激烈化,确保企业的核心竞争力,构筑满足顾客的品质保证,System,通过品质经营革新活动的成果最大化,确保以品质为基础的制造成本的节减,2.,品质是企业的核心竞争力,品 质成 本交 期服 务市场竞争的激烈化确保,4,品质是什么？,品质是表示产品价值的形态和性质的总和。或者说是反映产品,或服务满足明确或隐含需求的特性的总和。,品质是一个随需求而变化的动态概念。而需求会因时、因地而,变化,不,仅,要包括,具体用户还要考虑社会的需要及约束。,品质的本质？,因,为品质是对产品而言的,因此可能会理解成产品自身具有品质。,但事实上,产品自身是没有品质的。品质是由使用者与产品之间,的认识而产生的,可以是有形的,也可以是无形的。,品质是什么？ 品质的本质？,5,好的品,质,确保产品的机能,寿命,使用的经济性,稳定性,等,品质特性能达到,消费者的需求,即符合消费者使用目的和条件的最适合的品质就,是好的品质。,相对的品质,管理品,质要考虑与产品价格调和,的,相对的品质,非,绝对的品质。,狭义品质,指的是,制品本身,的性能,强度,信赖性,安全性等,。,广义品质,指的是,与,COST,纳期,生产量相关联的品质。,需求者一般,综合评,价需要,3,要素,品,质,(Quality),纳,期,(Delivery),成本,(Cost),后,才购买,物品,。,因此,Q.C.D,又,称,综合的品质,。,好的品质 相对的品质,6,保存期间,服务,部品的互换性,修理的难易度,说明书,补给部品,储藏,方法,使用期限,运转,方法,市,场调查,消費者的,满与,要求,制品的废弃处理,制品出荷以后,的不良的特性,生产量,替代的,Loss,公差的,决,定法,消费量,生产计划的变更,纳期,与生产量,消費,量,相关的特性,原料对比制品率,原单位,Loss,原材料费,生产费,不良率,原价,贩卖利益,与,Cost,价格相,关的特性,性能,强度,重量,外观,信赖性,寿命,不良率,修理率,包裝性,安全性,狭义的品质特性,特 性,項 目,品质特性,品质的好坏是按照是否满足了消费者的使用目的,(,用途,),来进行评价,的。此时,成为品质评价对象的产品的性质或性能就是品质特性。,保存期间,服务,部品的互换性,修理的难易度,制品出荷以后,7,品质的分类, 要求,品質,(,市场品质),要求品质是通过,市,场调查,CLAIM,等,掌握消費者的,需,求,等信息,是设计,品质的重要情报,要求,品质,是,与顾客,的,Needs,直接,相关的品质。, 设计,品質,在,企业的立场上,为实现满足消费者的,要求品質,而制定的产品品质的,目标,就是,设计品质。, 制造品质,在工场大量生产时形成的品质。设计品质完成后,通过制造工程实现为,实物。通过投入,在制造阶段将设计品质制品化。制造品质超出设计品,质的许可公差时就成为不良品。制造品质由,4M,决定。,品质的分类,8,集,团的品质,我们经常评价,A,社的,制品比,B,社的,好,或,不好,。这不是通过对制品,一一,进行调查后,得出的,结论,而是指,制品全体,平均的好,与,不好,。,即,不能,将制,品一,个一个的品质作为问题点,而是同时将许多产品,集合的集团品质作为对象。,制,造部生,产的制品,多少,带,有散布是正常的,。,为了实现满,足任何,制,品的品,质,集,团的品质必须要均一。,但,集,团,的品,质虽然,非常均一,平均水,准,低,时,其品,质,也是不好的,。,由于,这种理由,集团的品质,水准与散布最和谐的状态是最好的。,集团的品质,9,制造现场的品质,个个制品的品质,集团的品质,(,非常重要,),制造工程生产的品质,(,制造品质,),品质由,(User),决定,(,使用者,品质,),问题,散布小的品质,散布小的品,质,制造品质,+,散布 小,散布 大,管理下限,管理上限,不好了,!,制造现场的品质 个个制品的品质问题散,10,大,小,不好,好,设计的品质,原价,/,价值,.,价值,价值,价格,(,制造,),原价,A(,消费者利益),B(,生产者利益,),设计品质与,COST ,合计,COST,失败,COST,管理,COST,基础生产,COST,大,小,原价,100%,不好,好,100%,制,造的品質,(,良,),制造品质与,COST ,制品的品质与经济性,制品的品质和,COST,的关系有许多种情况,如下表里的关系:,大小不好好设计的品质原价价值价格(制造)原价A(消费者利益),11,品质应是符合消费者的需求,为了能以合适的价格进行贩卖，以经济的方式得出,不仅是用统计的方法，应该用所有的方法,要开展必要的全社性的品质经营活动,品质的要点,品质应是符合消费者的需求 品质的要点,12,定义:,以最,经济的方式,生产顾客满,足的,产品品质时,所需要的一,切手,段,的体系。,目的:,对内要以提高品质来追求利润,对外要确保顾客的信任,基本未遵守,会导致问题发生,品,质,的基本,:,第一次,做,正,确,!,That is Enough,绝对不允许。,(,这种程度,就可以了,),Rule,Standard,Job,基本,NO,YES,效果,3.,什么是品质管理？,定义:以最经济的方式,生产顾客满足的产品品质时,所需要的一,13,70,年代,质,的滿足,(,条件,微弱,),允许,良品,80,年代,顾客的,要求增大,(,条件,强化,),要求,品质,(,顾客的要求,),90,年代,无缺点,要求增大,(,顾客的价值创造,),价值品质,(,社会的责任,),2000,年,无限信赖,(,人的,品质,),顾客品质,(,无限品质责任,),品质管理的最终目的,制品品质向上,(,无故障,使用方便,贩卖良好,),70年代质的滿足(条件微弱)允许良品80年代顾客的要求,14,管理循环,措,施,(Action),计划,(Plan),检讨,(Check),实施,(Do),品质管理,Cycle,管理,?,设定目标应标准,按其实施,检查,其,实施结果,若有异常时,采取,修正措,施。,即，为达成定下的目标采取多,种方法,手段,.,维持到达的状态，,重,复右图的,管理循,环,的活,动。,右图表现的是,D.M,循,环,重,视,品,质,的,观念和对品质的责任感,品质,管理向更高的水准发展的内容。,管理循环措施计划检讨实施 品质管理Cycle管理?即,15,管,理,点,在工程中,对结果,有重要影,响,的要因,对,要因有必要自,体检,査,。,点检项目,检查,原因,表示工程結果的特性,有必要,用,結果檢査工程,(,作,业,),是否按,标准实施。,管理项目,检查,原因,按管理点,进行,管理,为了,管理工程或事,有必要,进,行,检,査,。,有,组织,的制作具,体,的管理,网,制作管理,体,制,进,行管理,并非,易事,。,管理点的分,类,管理工程,时,有必要按原因和,结果进行检查,管理点的,选定,管在工程中,对结果有重要影响的要因,对要因有必要自体检査。点,16,生,产,方法,材料,设备,人,以,品质,原,价,纳期,(,数量,),确,保,为,管理尺度,管理,制,造必需,条件,4M,达,成,制,造,(,生,产,),目的,。,4M,的,经济管理,M,AN,人,M,ethod,方法,M,aterial,材料,M,achine,设备,4.,什么是现场品质管理？,生产方法材料设备人 以品质,原价,纳期(数量)确保为管,17,现场品质管理5原则,具有强的品,质意识,对品质具有强的责任感;, 进行正确的作业,(,遵守,Rule),彻底遵守作业方法;,消,减不,良,确认有何问题,采取何措施;, 彻底防止再发,努力不使,发生过的不良再次发生;,后工程是,顾客,在工程,内将,自己后工程的同事,当成顾客,不,将不,良,状态,往后移送,。,不接受不良，不制造不良，不流出不良,现场品质管理5原则不接受不良，不制造不良，不流出不良,18,现场注意4原则,迅速到,发,生,不,良的,现场;,用眼,确认不,良品,;, 细密观察不,良,发,生,状,況,;,仔,细倾听作业者,的意,见。,标准化,整理,过,去的,经验,或,实绩规定作业方法,(,方法,责,任,权限,);,按,规,定,实施作业,有必要点,检,是否遵守,标准;,如有,不,合理的作,业,方,法应,改善,。,现场注意4原则 标准化,19,制,造工程,品,质确,保,遵守工作标准书,在工程,内处,理,精神集中,同一失,误,不重,复,第,2,次,品,质异,常,时,迅速,处,理,问题点,100%,改善,不,良及,时,100%,解,决,例证：现场品质,管理,制造工程遵守工作标准书在工程内处理精神集中同一失误不重复第2,20,案例链接：,灰烬中诞生的,Anycall,神话,1995,年,3,月,9,日，在三星电子九尾事业场举行不良产品焚烧仪式之前，职员正在用铁锤砸烂产品（小照片）。,02,年,11,月,5,日设在欧洲最大国际机场法国巴黎戴高乐机场的高,12,米三层建筑物规模的以三星手机（又名李健熙,Phone,）为题材的巨大造型物。,案例链接：灰烬中诞生的Anycall神话1995年3月9日，,21,它山之石，可以攻玉,二、丰 田 品 质 管 理,它山之石，可以攻玉二、丰 田 品 质 管 理,22,遇到异常能够自动停止的机器。,带人字旁的动,自働化,-,质量管理,防止过量生产,-,管理流程,1.,丰田品质管理的基本思想？,遇到异常能够自动停止的机器。带人字旁的动自働化1.丰田品,23,影片欣赏：,丰田的自働化,影片欣赏：丰田的自働化,24,“,用眼睛来管理的方法”,目视化（管理基础）,靠人的判断,靠机械,靠系统,发生异常时任何人都可以停止生产线,自働化,2.,丰田的品质管理体系？,“用眼睛来管理的方法” 目视化（管,25,自働化,公司范围内的自主检查,品质是全公司关心的事情,建立“不合格品自发控制在工程内部”品质保证基础,零缺陷的原则,三不原则：不制造、不接受、不流出,2.,丰田的品质管理理念？,自働化2.丰田的品质管理理念？,26,尽管实施了自动化，但从某种意义上来讲并没有节省人力。机器代替了人的简单工作，但是判断不了故障和所制造的不良品。,机器可以自己判断异常情况，并能自动停止，而不需要人来管理，这就是带人字旁的,自働化,。只有这样的自働化才能达到省人化。,3.,省力化和省人化？,尽管实施了自动化，但从某种意义上来讲并没有节省人力。机器,27,讨论分享：,讨论分享：,28,安全性,信赖性,经济性,产品性能,符合消费者的需求,“安咚”管理,“拉绳”管理,设计,制造,检查,品质变革,品质管理活动的变化,把握工程管理状态,品质目视化,3.,丰田品质管理技法（,1,）？,安全性信赖性经济性产品性能符合消费者的需求“安咚”管理“拉绳,29,QCC,活动,标准作业,把握工程制造条件,作业指导书,检验指导书,QC,工程图,制造条件,寻找真凶、再发防止,依据标准作业,淡化检查甚至取消,防错装置,3.,丰田品质管理技法（,2,）？,QCC活动标准作业把握工程制造条件作业指导书检验指导书QC工,30,三、班组品质管理？,三、班组品质管理？,31,思考：你知道不良发生的原因吗？,操作不当导致不良品产生,原材料不良,设计、开发、技术指导的不善,工装夹具、设备的故障导致的不良,不可抗拒的原因造成的不良,思考：你知道不良发生的原因吗？ 操作不当导致不良品产生,32,思考：根本原因是什么？,品质意识的淡化,多劳多得（计量工资）,绩效考核引导工作结果,对不合格的惩罚导致隐藏不合格品,依赖专职检验,判断工厂品质水平高低,检验员的数量,思考：根本原因是什么？ 品质意识的淡化,33,1.,班组品质管理的内容？,1.班组品质管理的内容？,34,零缺陷的目标,品质意识强化、“三不原则”、基础技能、多能工,人的,TPM,、自,働,化、防错装置、工程诊断、,设备,物料,供应商品质、部品检查、特采管理、部品开发,方法,均衡生产、小,LOT,化、停线制度、,Q-MAP,管理,变更点管理、,QA,工程图、自检与全检、品管圈,标准作业、慢性不良改善、事先预防、核心管理,环境,5S,活动、污染源管理、提案活动,三不原则,2.,班组品质管理体系？,零缺陷的目标品质意识强化、“三不原则”、基础,35,定义,:,简单的把收集到的情报,按所需进行整理,将其记录在事前 设计好的表格里。,没有整理好的状态,整理好的状态,3.,班组品质管理技法之一？,检 查 表,定义:简单的把收集到的情报,按所需进行整理,将其记录在事前,36,种类,记录表,使,DATA,容易查看,点检表,检查需要确认的事项,例,:,生产日报,不良日报,课程别教育现况,设备点检表等。,作成,要领,明确使用目的,决定点检项目,將,点检项,目按重要度排,列,注意事项, 明确检查记录的目的,(,为什么检查,谁检查,检查什么,在哪检查,), 把表格尽量做得简单明了，可以参照已作成的事例。, 要迅速,正确地记录,DATA, 要记录作成期间,使前後容進行比較,种类,37,工程诊断,CHECK LIST,例证,员工遵守基本的诊断,5S/,安全,/PM/,标识,/,标准,制造条件,的诊断,标准作业书、,QA,工程图等,诊断的担当者就是现场管理者,工程诊断 CHECK LIST例证 员工遵守基本的诊,38,Q-MAP,（操作品质保证自身诊断）确认表,例证,范例：,良好,修正,问题,Q-MAP（操作品质保证自身诊断）确认表例证范例：良好修正问,39,核心品质管理项目,例证,错误,正确,把作业不良的许多现象均可列为核心检查项目,采用目视化改善是最佳途径,突出核心检查项目的作用。,核心品质管理项目例证错误正确 把作业不良的许多现象均可列为核,40,种类, 分类整理形,:,将资料按因果关系整理, 要因追求形,:,分析问题，找出真正的原因, 对策检讨形,:,对已把握的原因，找出合理改善方案,定义,:,将特性,(,结果,),与要因,(,原因,),的关系,系统性的表示出的图,特性与要因的关系, 特性,(,结果,):,测量问题程度的尺度, 要因,(,原因,):,影响问题的对象,3.,班组品质管理技法之一？,特性要因图,种类 定义:将特性(结果)与要因(原因)的关系,系统性的表,41,要,因,(,原,因,),特性,(,結果,),大枝,中枝,小枝,1,次原因,2,次原因,3,次原因,作成时活用技法，,依据,B.S(Brain Storming)4,原则做非常有效,不批评别人的意见,多提意见,借鉴并发展他人的意见,在自由奔放的气氛下提意见,要因 (原因)特性 (結果)大枝中枝小枝1次原因2次原,42,重要度标志,划痕不良,人,基板相撞,基板相撞,资材,良,RACK,空间小,基板弯,设备,制品被搬倒,移动带间的距离宽,方法,基板接触频繁,用搬运车移动时基板间接触,不注意作业,制品名,: MLB,題 目,:,划痕不良的分析,作成者,:,高品質 作成日,: 99,年,3,月,16,日,案例分享, 重要度标志划痕不良人基板相撞基板相撞资材良RACK空间,43,用途, 对问题点的发生情况一目了然, 可以看出哪一个的影响最大, 能够对问题点进行原因别,现象别等的区分管理,定义,:,把,DATA,按项目别分类、整理,按其大小罗列的图,3.,班组品质管理技法之一？,PARETO,图,用途 定义:把DATA按项目别分类、整理,按其大小罗列的图,44,作成方法, 收集,DATA, 把收集到的,DATA,进行,分类整理,(,作成检查表）, 画轴,:,横轴是不良项目别的轴,左纵轴是不良数量轴,右纵轴是不良项目的累计占有率轴, 按不良数量的大小依次画项目及数量长条, 从第一个长条的右上角开始画累计占有率, 记录上时间,作成者,目的等,作成方法,45,名称,:,作成者,:,目的,:,日 期,:,累计,占有,率轴,数,量,轴,项目别,名称: 作成者:累计数项目别,46,定义,:,工序能力是指“工序的加工质量满足技术标准的能力”,表示 工序在管理状态时生产的制品品质变动程度的量。,所有品质特性都具有目标值,与目标值间的偏差越小,品质越优秀。,工序的比较,A,工序,(SONY,日本,),B,工序,(,美国,), A,工序多少会发生不良,B,工序不会发生不良。,但是,A,工序能力比,B,好,而且,A,的品质损失比,B,少。,3.,班组品质管理技法之一？,工序能力管理,定义:工序能力是指“工序的加工质量满足技术标准的能力”,表,47,工序能力指数 定义,:,把工序的状态量化。根据从工序上得到的计量值计算出 的值来判断工序稳定的程度。 理想指数,CP:,工序的某个测定值有上,下规格,( Xi,X ),2,n,1, =,CP =,S,U,S,L,6,例,:,规格,(101):0.5,S,L,S,U,S,U,S,L,S,L,S,U,X,=10,X,=9.5,X,=11,CP=0.67,CP=0.67,CP=0.67,工序能力指数 定义:把工序的状态量化。根据从工序上得,48,2),当工序某个测定,值只有上或下规,格的情况,:, 实际指数,CPK,CPK=(1,K ),6,S,U,S,L,(S,U,S,L,),K =,2 M,X,偏移系数,S,U,S,L,2,M =,规格中心,1),当工序某个测定值有上,下规格的情况,:,例,:,规格,(101):0.5,S,L,S,U,S,U,S,L,S,L,S,U,X,=10,CP=0.67,X,=9.5,CP=0.335,X,=11,CP=0,3,3,CP = or,S,U,X,S,L,X,2)当工序某个测定 实际指数 CPK CPK=(1K,49, 决定工序能力的要素,1),工序平均和规格中心差,异的程度。,2),工序散布的大小, 把工序平均管理成总与规,格中心一致是相当困难的。,所以长期上默认它与规格,中心有,1.5,移动程度。,时间,1,时间,2,时间,3,时间,4,短期,长期, 决定工序能力的要素时间1时间2时间3时间4短期长期,50,计算工序能力时注意事项,工序能力的测定只在以下条件下有意义, 连续性数据,(,离散形数据没有意义,),如,:,速度,重量,大小 工程处在管理状态时,即完全消除了异常原因的状态。, 数据散布,:,正态分布,(,或近似,),计算工序能力时注意事项 工序能力的测定只在以下条件,51,定义,作业标准点检,:,标准化关于工程品质的活动,检查是否按作业标准实施,诊断作业时使,用的标准书的制、改定状态,制定原则遵守状态,以及作业者是否遵守,标准及其状态,保存状态等其他事项的实行情况,是否在维持管理。,目的,通过制品别作业标准遵守,实施有效、合理的品质诊断,来达,到制造工程的品质确保及预防由于管理,MISS,引起的不良。,3.,班组品质管理技法之一？,作业标准管理,定义3.班组品质管理技法之一？作业标准管理,52,术语, 作业完整,:,指标准的制定,(,起案,),部署,对标准的制、改订管理状态的,管理状况。, 标准完整率,:,标准完整数与总点检标准数的比率。, 标准遵守,:,指在标准制、改订的管理完整时,使用部署,对标准的遵守和使用状况。, 标准遵守率,:,标准遵守数与标准遵守数加标准未遵守完整的比率。, 标准安定,:,指管理起案部署标准制、改订和使用部署的标准遵守和执,行状况。, 标准安定率,:,标准执行完整并遵守的标准数与总点检标准数的比率。,术语,53,计算公式,计算公式,54,点检,Process,管理工程图等关联标准间的整合性及遵守状态,CHECK,点检Process,55,点检细部, 作业标准书、管理工程图的制改订状态, 管理工程图及工作标准书的特性,/,要因管理规格是否基准一致, 作业者标准遵守状态, 变更点的控制状态,(,相应的标准是否变更,), 制品区分状态,(,良品,/,不良品区分管理,), 部署自主管理,(,日常点检,),是否按要求进行管理, 异常品的处理手段, 计测器,&MASTER,管理,点检细部,56,作业指导书,例证,作业指导书例证,57,目的,为预防和追溯由于,4M1E,的变更而引发的品质事故,定义,为确保品质向上,生产性向上或其他目的的实现而采取在,4M1E(,人,Men,设备,Machine,材料,Material,方法,Method,环境,Environment),方面而进行的变更,种类,设计变更,工程变更,业体变更,(,协力业体及外注业体的变更,),3.,班组品质管理技法之一？,变更点管理,目的3.班组品质管理技法之一？变更点管理,58,变更点产生及申告,由于自体的要求改善或顾客要求,(,包括协力业体,),变更申告部,署,(,如,:,生产部,),依据变更点申告范围向变更点主管承认部署,(,如,:,品质部,),提出变更申告并做成变更点申告书,变更点自体检讨,变更点申告部署对变更点对制品品质,生产性及其他相关方面,的影响进行检讨,变更点产生及申告,59,变更点关联部署检讨及合议,变更点相关部署,(,如,:,开发,受入检查,生产企化,出荷检查,.,购买等,),对变更点可行性与影响进行检讨并进行合议,变更点承认,主管承认部署,(,如,:,品质部,顾客等,),对变更后的产品进行小,批量的检查,确认变更内容和检讨结果,对满足要求的变更点,予以承认,变更点情报的共享,已承认的变更点必须配布相关部署,申告部署,(,如,:,生产部,),保,变更点关联部署检讨及合议,60,留原本,主管承认部署,(,如,:,品质,出荷检查等,),保留复印本,相,关部署,(,如,:,开发,购买,生产企化,受入检查等,),管理变更点履,历台帐,必要时需对顾客进行通报,变更点的适用,对已适用变更点的制品,申告部署进行,LOT,区分,在出荷检查,前通报出荷检查,;,出荷检查对重点项目以双倍试料进行检查,其余项目根据需要可加强管理,.,变更点承认后根据制品或,USER,的要求对相应的制品做适当标识,;,立即设定适合于相关,变更内容的标准,留原本,主管承认部署(如:品质,出荷检查等)保留复印本,61,事后管理,主管承认部署及申告部署对已承认并采用的变更点进行监控,和观察,同时掌握变更前后的品质状态,;,如发生问题,主管承,认部署通报申告部署要求改善,并监督其改善实施,事后管理,62,变更点申告范围,变更点申告范围,63,变更点管理票,例证,人员变更的操作差异会导致作业不良时时发生,设备变更是容易忽略一环,材料变更的目视化管理,作业方法的变更往往是影响品质的重要因素,变更点管理票例证 人员变更的操作差异会导致作业不良时时发生,64,定义：,标准作业是以较少的工数，制作出高品质产品的一种工作手法，他和作业标准有着根本的不同，作业标准是如何对一个作业组合进行操作的工作手法，而标准作业则是一种作业方式。将作业组合按照所需要的节拍时间汇总在一起的结果构成了标准作业。它是以人的动作为中心的。,标准化是迈向改善的第一步,遵守标准作业可以保证产品品质、也决定生产数量、制造成本。,3.,班组品质管理技法之一？,标准作业管理,定义： 标准化是迈向改善的第一步3.班组品质管理技法之一？标,65,节拍时间,标准手持,作业顺序,标准作业三要素：,66,节拍时间标准手持作业顺序标准作业三要素：66,节拍时间在标准作业当中用,Takt Time,表示，简写为（,TT,），节拍时间是根据用户需要的速度计算出来，即,日产量,=,月客户需要的数量,/,月工作天数,节拍时间,=,一天的标准工作时间,/,日产量,1.,节拍时间：,在此必须十分注意，节拍时间和设备和人的能力并没有关系，如果按照设备或人的能力设计节拍时间，将导致过量制造。,节拍时间在标准作业当中用Takt Time表示，简写为（TT,67,2.,作业顺序：,作业顺序是在标准作业中人行动必须遵守的顺序，在工序中顺序用阿拉伯数字表示，必须注意，作业顺序可以和工艺的顺序不同，当然，也可以相同，作业顺序是作业员必须遵守的作业规则，任何人都不能违背。,2.作业顺序：作业顺序是在标准作业中人行动必须遵守的顺序，在,68,3.,标准手持：,标准手持是能够让标准作业顺利进行的最少的中间在制品数量。不可以增加也不可以减少。,标准手持的数量一旦被确定之后，在任何时刻，手持数量必须得到保证，否则标准作业和准时化生产不能实现，任何时刻也包括下班以后和放假的时候。,3.标准手持： 标准手持是能够让标准作业顺利进行的最少,69,标准作业三票：,工序能力调查票,例证,标准作业票,标准作业三票：工序能力调查票例证标准作业票,70,模拟训练：,假设一个轴承的生产工厂的生产工艺如下：,毛坯为锻件,厂家为,A,三种,a,b,c,40,个,/,包,轴承外套：,毛坯为锻件,厂家为,A,三种,a,b,c,40,个,/,包,轴承内套：,外端面,车加工,9,”,4,”,自动,手动,刃具,10,分,/300,外圆,车加工,20,”,4,”,10,分,/200,内端面,车加工,9,”,4,”,10,分,/300,内圆,车加工,20,”,4,”,10,分,/200,热,处,理,外端面,外圆研磨,24,”,5,”,内端面,内圆研磨,24,”,5,”,40,分,/20000,5,分,/5000,自动,手动,刃具,外端面,车加工,9,”,4,”,10,分,/300,外圆,车加工,20,”,4,”,10,分,/200,内端面,车加工,9,”,4,”,10,分,/300,内圆,车加工,20,”,4,”,10,分,/200,热,处,理,外端面,外圆研磨,24,”,5,”,内端面,内圆研磨,24,”,5,”,40,分,/20000,5,分,/5000,外协厂家为,B,一种,560,个,/,包,滚珠：,润滑油,外协厂家为,H,包装用品,外协厂家为,I,毛坯钢板,厂家为,C,三种,a,b,c,80,个,/,张,护圈：,冲压,加工,2,”,自动,手动,去毛刺,10,”,抛光,处理,15,”,5,”,打刻,12,”,4,”,模拟训练：假设一个轴承的生产工厂的生产工艺如下：毛坯为锻件轴,71,完成品：,3,种,滚球,组装,21,”,5,”,自动,手动,内侧护,圈压入,18,”,4,”,润滑油,注入,22,”,4,”,外侧护,圈压入,18,”,2,”,塑料,小包装,4,”,小纸盒,包装,6,”,中纸盒,包装,8,”,/10,个,大纸盒,包装,10,”,/80,个,自动,手动,发货：,假设本月为,5,月,完成品：3种滚球自动内侧护润滑油外侧护塑料小纸盒中纸盒大纸盒,72,3.,班组品质管理技法之一？,技能认证,员工技能现况（,SKILL MAP,）,岗位专业,能力,姓名,专家、能教会他人,完全称职,初学阶段（新手）,能独立工作,基础技能把握,做自己最熟悉的工程,岗前的基本技能培训,基本工程技能的定期认证（操作与理论）,关键工序的核心人力培养,3.班组品质管理技法之一？技能认证 员工技能现况（SKILL,73,“,用眼睛来管理”,创造看得见的现场,推移图,饼图,柱状图,3.,班组品质管理技法之一？,可视化管理,“用眼睛来管理”创造看得见的现场推移图饼图柱状图3.班,74,标准作业和作业标准,作业的规范化,过程控制,采用各种控制手段不让不良发生,4M,管理,人、机、料、法的管理,QC,小组,以班组为团队的品质改善方法,PDCA,分析问题、解决问题的循环方法,质量分析工具等,4.,班组长必须掌握的管理工具和方法？,总结,标准作业和作业标准作业的规范化4.班组长必须掌握的管理,75,2,、在工程内检查,的原则：,品质是制造出来,的在工程外对零,件的检查和修理,是浪费。,3,、停线原则：,在工程内一旦发,现不良，必须立,即停止生产线，,并立即采取对其,根源对策的活动,1,、责任的原则：,发生不良工程内,的人员必须立即,做现地的修理和,补救对策，要负,责到底。,6,、殊途同归的,原则：,适当降低,工数，使潜在不,良能够显现，降,低不良，提高生,产率和品质水准,4,、逮捕现行犯,的原则：,一旦发,现不良，对时间,那台机器、谁、,哪种材料要能够,立即确认，处理,5,、彻底实施标,准作业的原则：,每一个周期的动,作必须有规律性,和重复性，在每,周期内实施检查,5.,班组品质管理的十二大原则？,2、在工程内检查3、停线原则：1、责任的原则：6、殊途同归的,76,7,、防错装置原,则：,品质不能够,完全依赖于作业,员的责任心，必,须使用防错装置,来防止疏忽。,8,、全数检查的,原则：,所有零件,所有工序无论采,取什么形式都必,须做全数检查。,10,、没有抱怨原,则：,要全员经营,品质，以零不良,为目标，提供零,不良的产品给顾,客。,9,、检查的任务,原则：,检查是工,序，不是挑出不,良，而是设法对,策和减少不良的,过程。,13,、目视管理原,则：,所有数据、,工艺、控制等要,让员工看见，一,旦不良出现，大,家立即明白原因。,14,、任务明确原,则：,每一工程,的产量目标，品,质目标和状况都,要明确，作为改,善和维持的依据,7、防错装置原8、全数检查的10、没有抱怨原9、检查的任务1,77,四、实战案例分享,丰田班组长的品质管理活动,四、实战案例分享丰田班组长的品质管理活动,78,不生产不良品,工程内不良件数,（,件,/,台）,后工程流出的不合格件数,（件,/,台）,目的,结果指标,活动内容,维持活动,固定业务,异常对应,彻底的标准作业,日常质量管理,变更点管理,作业标准,.,限度样品,.,样件,日常检查,定期检查,把握条件,质量会议,异常处置纪录,消除异常票,.,调查对策票,防止再次发生对策和横向展开策,活动指标,活动手段,改善活动,防止未然的对策,品质公开会提案书,技能考察表,工程内不良发现表,QA,工程诊断票,课题和对策现状一览表,人才育成,培养品质意识的人,提高检出能力活动,个人水平评价表,个人育成表,返品件数,XX,件数,市场,投诉,直行旅,作业要领书 教授表,质量检查,交换,.,检查表,实施防错操作检查表,条件管理检查表,质量检查表,检查质量委托书,质量不良联络书,质量月报等,变更点管理表（异常时）,防止流出的对策,品质工程诊断,教授方提高水平,个人能力向上表,不生产不良品工程内不良件数后工程流出的不合格件数目的结果指标,79,模拟实战练习：制作,核心品质管理书,制作条件：,某汽车制动器生产公司的总装车间在装配制动器的过程中，曾经发生过,漏装制动弹簧,的不良现象，为此遭到了客户严重的投诉。为了彻底的改善这一不良现象，公司品管部制品检查课制作了,核心品质管理书,并将此悬挂在操作台上。,模拟实战练习：制作核心品质管理书制作条件：,80,THANK YOU,新的学习又开始了，下次见！,谢 谢 大 家,THANK YOU新的学习又开始了，下次见！谢 谢 大 家,81,