彼得德鲁克-《成果导向有效的管理思路和分析方法》摘录课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,从事管理工作和进行分析活动的起点：,使企业有效运转，,发现企业潜力，,和开创企业未来。,彼得.德鲁克 1990年,成果导向-有效的管理思路和分析方法,从事管理工作和进行分析活动的起点：彼得.德鲁克 1990,1,企业的经济任务包含以下3方面,：（1）必须使现实的企业具有效率和效益；（2）必须界定并明了企业的潜在能力；（3）为了创造不同的将来，先要造就不同的“现在”。,以下几点值得经理们去细心体察：,（1）成果和资源不存在于企业内部，而存在于企业外部。企业内部不存在利润中心，而只有成本中心。成果不取决于企业内部。企业所拥有的、且唯一独特的资源就是知识，但知识不可能作为秘密保存。,（2）成果的获得来源于开发机会，而非解决问题。,（3）为产生成果，对资源的分配必须取决于机会的需要而非问题的压力。,（4）经济成果只能借助于领先地位获得。利润是对在一个有意义的领域所作出的唯一的或出众的贡献的奖赏；是否有意义是有市场和顾客决定。,（5）领先地位是过渡性的，一般都比较短暂。,（6）现存的东西正变得过时。,（7）“逆正态分布”现象。企业是一种社会现象而非自然现象。,（8）集中力量是产生经济成果的关键。,企业的经济任务包含以下3方面：（1）必须使现实的企业具有效率,2,产生成果的领域,对企业的基本分析应从检查企业的现状着手：,首先需要界定和了解在企业内能对成功过进行衡量的领域，即“成果领域”。重点是找出具有不同意见和不同判断的领域，而不是技术上的完全一致；需要引出的不是正确的答案而是正确的问题。,分析原则：工具和技术的复杂与成果的使用价值成反比。,定义产品；,企业成果的3个方面：产品、市场、销售渠道；,产生成果的领域,3,收益、资源和预期,为什么不用成本会计？用分摊企业总成本的办法得到某个别产品的成本数据，是对成本会计的误用。,“经手”？每项商品的经济效益取决于：毛利率、周转时间和“经手”次数。,领先地位是怎样产生的？一个产品要获得领先地位，就必须满足顾客和市场一方面或多方面的真正的需求。用市场份额来检验企业的领先地位是靠不住的。,资源在哪儿？企业只有两种关键资源：知识资源即在采购、销售、服务、技术工作和管理上训练有素的人员，和资金。我们首先要弄明白，这些资源究竟在什么地方和与企业的成果领域有什么实在的关系。,收益、资源和预期,4,我们在干什么,第一组5类：（1）今天的看家产品；（2）明天的看家产品；（3）高收益的专门产品；（4）发展中的产品；（5）失败。避免：让机会挨饿，却喂养问题。明天的看家产品，是追加的资源和力量能够得到最高报偿的地方。避免发展中的产品称为“自负”投资。,第二组6类“有问题的孩子”：（6）昨天的看家产品；（7）维修工作；（8）不必要的专门产品；（9）不合适的专门产品；（10）“自负投资”；（11）灰姑娘（或沉睡者）。,成果领域的2条原则,：（1）任何显著的结果和预期的偏差都预示着一个要发生分类变化的信号，至少也要求重新分析；（2）每个产品都有自己的生命周期（市场、最终用户、销售渠道），通过增产的成本分析能够发现一个产品处于生命周期的哪个阶段和寿命预期。,我们在干什么,5,成本中心和成本结构,将资源集中于出成果的领域是最佳的、最有效的成本控制。（1）必须将控制成本的努力集中在真正产生成本的地方。（2）成本控制必须因事制宜。（3）削减成本的切实有效的途径是砍掉相应的活性，把成本削减到原有水平鲜有成效。（4）有效的成本控制必须从企业整体着眼，就象理解企业现实必须审视企业的所有成果领域一样。（5）“成本”是一个经济概念。故对成本系统的分析必须建立在产生经济价值的所有经济活动的基础上。,必须主动参予外部成本控制！,（GM、IBM）,成本分析：,（1）确立成本中心即构成主要成本的领域；（2）在每一个成本中心发现重要的成本点；（3）将整个企业看作一个成本流；（4）将成本定义为顾客愿意付出的代价。成本特性分类，再诊断。,典型的成本中心：资金（制造企业和批发企业）和原材料、产品的流动所需费用约占初原材料以外的企业成本的36-50%；货物的收发和存储（常被忽略）。制造成本不是主要的成本中心（较成熟的系统控制）。,成本点：成本中心内产生大量成本的少数几项活动。（PERT）,成本分类：（1）生产性成本；（2）支援成本；（3）警戒成本；（4）浪费，最昂贵的浪费是不做。不做的成本多是隐藏在数字中。,成本中心和成本结构,6,顾客造就企业,企业是一个将资源、有特色的知识转换为在市场上具有经济价值的贡献的过程。企业的目的是创造顾客。即提供某种东西，令一个独立的局外人愿意选择（而非购买）并以自己的购买能力与之交换。唯有知识能给企业的产品带来领先低位，这也是企业赖以生存和取得成功的最终依托。,仅从企业内部难于发现一个企业是因什么而得到报偿。而需要站在企业外部观察企业本身。,市场现实,：（1）了解市场和顾客的，只有顾客自己；（2）顾客购买的正好是企业卖得出去的东西；（3）制造商对直接竞争对手的定义往往失偏，他们并不明白是在和什么产品、和谁竞争；（4）供应商和制造商认为一个产品最重要的特性即他们认为的质量，对顾客来说可能不那么重要；（5）必须认定顾客的行为是合理的，家庭妇女在购买食品和化妆品时就判若两人；（6）没有一种产品或一家公司在市场上是非常重要的；（7）付款的未必是“买主”，真正的买主是做出购买决策的人,关于一个企业的最重要的问题是能够认清消费者的真实世界，制造商和产品都毫无隐秘地存在这个世界里。,顾客造就企业,7,如何看待意外,谁不是我们的客户？这个人在市场上不买我们的产品，尽管他曾经买过我们的产品。我们能否发现他为什么不买我们的产品？,与顾客购买相伴的是怎么回事？顾客是如何支付钱和时间的？,客户和“非客户”买别人的什么东西？满足他们的什么价值？他们从中能获得那些满足？这些采购品会不会实际上或潜在地称为我们所供商品的竞争者？或者我们提供的商品和服务也能带来相应的价值和满足？甚至比他们做得更好？,什么样的产品或服务能填充具有重要性的满足领域包括我们已经服务的和可能会从事的两个方面？,附加调查：（1）如果没有我们提供的产品和服务，顾客会做什么？我们依赖于顾客的是什么？从产品向服务转移、从低价向方便转移是否是既定趋势？其前景如何？能否获利？（2）顾客的心目中和经济世界中，什么是有意义的集合？它们是如何组成的？（3）谁是我们的非竞争者，为什么？（4）我们是谁的非竞争者？哪儿有我们尚未注意到或尚未开发的机会因为我们没有加以考虑？我们是不是把自己的行业范围限制的太狭窄而坐失良机？利用我们现有的技术、产品和销售经验，能否满足某种不同的需求？,如何看待意外,8,理解顾客,我们对顾客所表现的行为是否有理解上的差异？我们对顾客的真实意图是否视而不见？,市场营销分析的重要性在于：首先它试图了解整个营销过程；其次，它不只是盯着我们的顾客、我们的市场、我们的产品，而是更广泛意义上的市场、顾客，他的采购行为、他的需求、他的价值、他的购买和消费方式、他的理性。,理解顾客,9,七、知识即企业,对于企业的成功，知识首先必须是在对顾客的满足和价值有意义。在企业内象在其他组织内一样，知识自身毫无用处。它只有通过对企业外部的贡献（对顾客、对市场、对最终用户）才能体现效用。,我们能做好什么？,知识现实,：（1）各有擅长，殊途同归；（2）对企业专长的知识离不开实践基础；（3）必须不断的学习、实践和强化；（4）任何知识都会因时过境迁而变成谬误或过时；（5）没有一家公司能在很多方面擅长。,如何评价我们的知识,：（1）我们是否拥有合适的知识？我们是否集中力量于出成果的领域？（2）对知识的分析引出一系列如何善用知识的问题；（3）我们拥有的知识是否有效地融汇进了产品和服务；（4）我们应当如何改善？我们错过的是什么？如何提供有效地攻击？,七、知识即企业,10,八、这就是企业,一个企业应当能够了解自己、诊断自己和指导自己。（1）成果、收入和资源的分析；（2）成本中心和成本结构的分析；（3）市场营销分析；（4）知识分析。还有：重新审视在市场营销和知识分析上的实验性诊断。,差距何在？市场和知识分析将会导出差距何在。（1）企业可能需要做出重大的开发努力，以替换昨天的“王子”；（2）开发机会和成功所需要的足够支持；（3）最重要的，需要什么样确实重要的新知识；,八、这就是企业,11,瞄准机会,一、简历优势,三条经过广泛验证的途径,：（1）从理想的企业模型开始，求得从可获得的市场和知识中产生最大的成果，这些成果从长期利益出发尤其有吸引力；（2）努力将机会最大化，即将可获得的资源集中投放于获益可能性最大的工作领域，进而取得最大成果；（3）资源最大化，即将可获得的优质资源赋予已发现或创造的机会，发挥尽可能大的作用。,通用汽车的兴盛：艾尔弗雷德德,史隆,能带来重要经济成果的机会是什么？率先创新：韦勒,西门子（电力设备工业）、汤姆斯爱迪生（电力工业和照明工业）,罗斯柴尔德家族是如何发展的？资源最大化。,三种途径有一点是共同的：立足于长处，寻求机会，对机会比对问题更为重视，强调可获得的成果，而不仅仅是避免危险。,目标和时间：理想企业的设计在于设定目标。它使得设定目标是可能的努力的目标和成果目标。,瞄准机会,12,从昨天到今天：机会最大化需要采取一定的步骤，以寻求什么是理想的企业和怎样获得最大可能的收益。,替换与创新。替换：用更好的产品、活动和努力取代还不错的产品、活动和努力；创新：即便是一项小的创新，也包含着很大的机会。,人才与绩效。分配稀有的和最具生产性资源的一个原则是资源最大化，把优秀资源放在最能发挥作用的地方。首先保证优先级机会对优先级人力资源的需求。,从昨天到今天：机会最大化需要采取一定的步骤，以寻求什么是,13,化短为长。当不平衡主要是生产性活动与收益性比例失调时，它暗示着有很大未经使用的潜力。要开发这一潜力，需要对企业的性能和结构作出重大改变。,我们担忧什么。有些看起来似乎会损害一个企业或一个行业的事情，实际上正是隐藏着的发展机会。,二、发现企业潜力,（1）哪些制约和限制使得企业处于脆弱的低位，妨碍企业取得高效益和出色的经济成果？（2）企业的不平衡因素是什么？（3）我们担忧的是什么？我们将什么看作是企业的风险？我们如何将它们当做资源使用。,将脆弱视作机会。具有很高的盈亏平衡点的任何过程无论是产量很高或价格很高都使得一个企业（或一个行业）非常脆弱。理想的状况是一个企业具有低产量、低价格的盈亏平衡点。,化短为长。当不平衡主要是生产性活动与收益性比例失调时，它,14,已经发生的将来。能对将来产生影响的变化可以通过系统研究发现。首先需要检验的领域是人口状况。人口变化是最基本的关于劳动力、市场、社会压力和经济机会。,三、开创明天,对于将来我们只指导两件事,：（1）它不可能未卜先知；（2）它将与现在不一样，也与我们现在所预期的不一样。,为将来作准备的目的不是决定明天应该做什么，而是为了明天今天应该做什么。深思熟虑地将现有资源投向未知的将来，是“企业家”一词本意上的特定职能（法，J.B.萨伊）。“企业家”一词，用于描述将资源（尤其是资本）从低生产性领域转向高生产性领域的人，是冒着风险去创造不同未来的人。,两种不同的、互补的途径：（1）发现和开发在经济、社会中间断性的出现与其发挥完全影响之间的时间差异，或者称之为抢先行动；（2）以新的思想指导、影响尚未成形的未来，或者称之为孕造未来。,已经发生的将来。能对将来产生影响的变化可以通过系统研究发,15,当我们发现一种重大的变化还未发生显著的影响，我们应该问：（1）“这里是都有值得我们期待的机会？”（2）“在那里发生的事情对我们有什么启示和借鉴？是否是一个值得仿效的典范？”（3）“在产业结构上是否发生了什么事情，而它预示着某种重大的变化？”（4）“什么是我们对社会和经济、市场和顾客、知识和技术的假设？它们是否仍然有效？”使用已经过时的假设，会把企业引向末路。,主意的威力。猜测将来需要