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单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,Hxu,战略管理：思维与要径,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,Hxu,战略管理：思维与要径,Hxu,战略管理：思维与要径,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,Hxu,战略管理：思维与要径,第五章,总,总体战略,配置,与,与构造创,造,造价值的,方,方式,战略类型基本框架,5.1,一体化战略,5.,3,多元化战略,5.,4,并购战略,5.5,集中化战略,5.,2,国际化战略,5.6,战略联盟,5.7,本章学习,目,目标,通过本章,的,的学习，,你,你应该能,够,够:,了解企业,战,战略的主,要,要类型及,其,其联系,知晓集中,化,化战略的,利,利弊,区分一体,化,化战略的,类,类型,领会多元,化,化战略动,因,因、风险,与,与管理重,点,点,掌握成功,进,进行并购,战,战略的要,领,领,理解战略,联,联盟的主,要,要形式及,管,管理要旨,掌握国际,化,化经营动,因,因及实施,国,国际化战,略,略的要点,?,5.1,战,战略类型,基,基本框架,公司的总,体,体战略是,一,一个系统,性,性的问题,，,，因而体,现,现在战略,类,类型上涉,及,及到竞争,基,基础、发,展,展方向、,发,发展态势,与,与实施途,径,径四方面,的,的构建。,成本,领,领先,战,战略,差异,化,化战,略,略,聚焦,成,成本,领,领先,与,与聚,焦,焦差,异,异化,战,战略,最优,成,成本,供,供应,战,战略,市场,开,开发,战,战略,产品,开,开发,战,战略,多元,化,化战,略,略,稳定,型,型战,略,略,扩张,型,型战,略,略,紧缩,型,型战,略,略,发展态势,内部,开,开发,战,战略,并购,战,战略,联盟,或,或合,资,资战,略,略,实施途径,发展方向,竞争基础,5.2,集,集中,化,化战,略,略,它是,稳,稳定,型,型与,扩,扩张,型,型战,略,略中,广,广泛,采,采用,的,的一,种,种战,略,略类,型,型。,可,可,分,分为,以,以下,两,两种,战,战略,：,：,单一,经,经营,（,（,Singlebusiness）,主业,经,经营,（,（Dominantbusiness,）,对于,实,实施,集,集中,化,化战,略,略，,有,有利,有,有弊,。,。企,业,业应,当,当根,据,据外,部,部环,境,境的,变,变化,与,与其,产,产业,性,性质,来,来考,虑,虑采,用,用相,应,应的,战,战略,。,。,5.3一体,化,化战,略,略,5.3.1,一体化战略的含义与分类,5.3.2,纵向一体化战略的利弊,5.3.3,横向一体化战略的意义及适用性,5,.3.1,一,一,体,体化,战,战略,的,的含,义,义和,分,分类,一体,化,化战,略,略就,是,是企,业,业将,原,原来,可,可独,立,立进,行,行的,、,、相,互,互连,续,续或,相,相似,的,的经,济,济活,动,动组,合,合起,来,来，,相,相互,连,连续,的,的活,动,动的,组,组合,，,，称,为,为纵,向,向一,体,体化(Verticalintegration);相,似,似的,活,活动,组,组合,，,，称,为,为横,向,向一,体,体化,（,（Horizontalintegration,）。,纵向,一,一体,化,化战,略,略又,可,可分,为,为：,前向,一,一体,化,化战,略,略,(ForwardIntegrationStrategy),后向,一,一体,化,化战,略,略(BackwardIntegrationStrategy),5.3.1,一,一体,化,化战,略,略的,含,含义,和,和分,类,类,需要,注,注意,的,的问,题,题,：,区分,纵,纵向,一,一体,化,化战,略,略与,横,横向,一,一体,化,化战,略,略,一体,化,化战,略,略与,多,多元,化,化战,略,略的,区,区别,和,和联,系,系,5.3.2,纵,纵向,一,一体,化,化战,略,略的,利,利弊,向前,一,一体,化,化战,略,略的,好,好处,：,企业,的,的用,户,户利,用,用企,业,业的,产,产品,或,或服,务,务而,获,获得,高,高额,利,利润,，,，则,本,本企,业,业可,向,向前,一,一体,化,化来,经,经营,用,用户,的,的业,务,务，,增,增加,自,自己,的,的利,润,润；,企业有足够,的,的实力来对,自,自己的产品,进,进行深度加,并,并在市场竞,争,争中有优势,，,，则可利用,向,向前一体化,来,来扩大规模,，,，增加盈利,；,；,企业现在可,利,利用的高质,量,量的中间商,数,数量很少，,或,或代价高昂,，,，或不可靠,，,，不能满足,企,企业销售需,要,要，则可通,过,过自设销售,网,网点，更好,地,地控制销售,渠,渠道。,5.3.2,纵,纵向一体,化,化战略的利,弊,弊,向后一体化,战,战略的好处,：,企业发现其,供,供应商因供,应,应本企业主,产,产品而获得,高,高额利润，,则,则本企业可,通,通过向后一,体,体化经营该,供,供应商的业,务,务，增加自,身,身的盈利；,企业对某种,原,原材料、能,源,源、零部件,或,或元器件，,需,需求量大，,对,对企业生产,有,有关键影响,，,，而企业又,可,可能自行组,织,织生产时，,则,则可利用向,后,后一体化更,好,好地保证供,应,应；,企业现在可,利,利用的高质,量,量的供应商,数,数量很少，,或,或代价高昂,，,，或不可靠,，,，不能保证,企,企业需要，,则,则可利用向,后,后一体化来,保,保障供给。,5.3.2,纵,纵向一体,化,化战略的利,弊,弊,纵向一体化,战,战略潜在的,危,危险：,向前一体化,，,，自行组织,产,产品的深加,工,工或产品的,销,销售网络，,不,不但需投入,大,大理的资源,，,，而且要得,罪,罪有中间商,的,的危险。进,入,入新领域，,是,是否有竞争,力,力，是否能,增,增加利润，,有,有特验证；,向后一体化,，,，自行组织,原,原材料，零,部,部件等的生,产,产，同样需,投,投入大量的,资,资源，建设,必,必要的生产,设,设施，这些,设,设备如只限,于,于满足企业,自,自身的需要,，,，可能规模,太,太小，形不,成,成规模经济,，,，如要获得,规,规模经济，,则,则有必要为,其,其产品的开,辟,辟新市场，,并,并在那个市,场,场上去竞争,；,；,通过纵向一,体,体化实现的,规,规模扩大，,是,是否能获得,规,规模经济和,范,范围经济的,效,效益并不能,完,完全肯定，,而,而且企业管,理,理的难度增,大,大，对管理,者,者素质的要,求,求将大大提,高,高。,5.3.3,横,横向一体,化,化战略的意,义,义及适用性,以下情况适,合,合横向一体,化,化战略：,在不会被政,府,府指控为有,很,很大的削弱,竞,竞争倾向的,前,前提下，企,业,业可以在特,定,定地区获得,一,一定程度的,垄,垄断；,企业在一个,成,成长着的产,业,业中进行竞,争,争；,规模的扩大,可,可以提供很,大,大竞争优势,；,；,企业具有成,功,功管理更大,的,的组织所需,要,要的资金与,人,人才；,5.4多元化战略,5.4,.1,多元化战略的含义和分类,5.4,.2,多元化战略的动因,5.4,.3,多元化战略的风险,5.4,.4,多元化战略的管理关键,5.4.1,多,多元化战,略,略的含义和,分,分类,含义,多元化战略,是,是与集中化,战,战略相对的,一,一种战略类,型,型，其特点,是,是没有一种,产,产品或服务,的,的销售额占,企,企业的销售,额,额的,70%,以上。其,又,又称为多样,化,化战略或多,角,角化战略,。,。,多元化战略,可,可细分为下,列,列三种：,相关多元化,战,战略,(Related diversificationstrategy),非相关多元,化,化战略(Unrelated diversificationstrategy),既相关多元,化,化又非相关,多,多元化战略,5.4.2,多,多元化战,略,略的动因,实施多元化,战,战略有利于,获,获得更多的,战,战略协同机,会,会。,如：规模经,济,济、范围经,济,济,实施多元化,战,战略有利于,培,培养公司的,整,整体竞争优,势,势,如：本田、,佳,佳能公司,实施多元化,战,战略使企业,能,能更好地匹,配,配外部环境,如：菲利浦,莫里斯公,司,司,5.4.3,多,多元化战,略,略的风险,分散了企业,资,资源，企业,多,多元化发展,导,导致企业将,有,有限的资源,分,分散于每一,个,个发展的业,务,务领域，从,而,而使每一个,意,意欲发展的,领,领域都难以,得,得到充足的,资,资源支持。,加大了管理,的,的复杂性和,监,监管难度，,不,不断进入全,新,新的业务领,域,域可能会降,低,低管理者的,决,决策质量，,同,同时企业内,部,部组织结构,也,也会显得更,加,加复杂。,导致企业核,心,心能力的缺,失,失或削弱，,最,最终陷入“,大,大”而不“,强,强”的尴尬,境,境地，如韩,国,国大宇集团,的,的“章鱼战,略,略”。,5.4.4,多,多元化战,略,略的管理关,键,键,多元化战略,与,与集中化战,略,略的关系,正确分析企,业,业经营所处,的,的环境,相关多元化,与,与非相关多,元,元化的关系,正确选择打,算,算进入的业,务,务,企业多元化,经,经营的根本,依,依托核心竞,争,争力,5.4.4,多,多元化战,略,略的管理关,键,键,管理关键,多元化战略,与,与集中化战,略,略的关系,正确分析企,业,业经营所处,的,的环境,相关多元化,与,与非相关多,元,元化的关系,正确选择打,算,算进入的业,务,务,企业多元化,经,经营的根本,依,依托核心竞,争,争力,5.5并购战略,5.5.1,并购的类型,5.5.2,并购的历史与新特征,5.5.3,并购失败主要原因,5.5,.1,并构,的类型,相关（同心,）,）合并,如：国美电,器,器收购永乐,(中国)电,器,器,不相关（复,合,合）合并,如：菲利浦,莫里斯公,司,司先后收购,了,了米勒酒业,、,、通用食品,、,、纳斯克饼,干,干公司,纵向合并,如：Sony,并购哥伦比,亚,亚电影公司,5.5,.2,并构,的历史和新,特,特征,并购新特征,跨国并购得,到,到进一步发,展,展,巨型化趋势,更,更为明显,横向并购与,剥,剥离消肿双,向,向发展,企业并购的,动,动机在于寻,找,找战略优势,并购得到了,各,各国政府的,默,默许乃至支,持,持,5.5,.3,并构,失败的主要,原,原因,高溢价收购,如：美国在,线,线以,1600,多亿美元并,购,购时代华纳,盲目扩张收,购,购,如：河南春,都,都股份公司,、,、三株药,业,业,购后整合不,力,力导致失败,5.6国际化战略,5.6.1,企业国际化经营动因,5.6.2,公司层国际化战略,5.6.3,国际化竞争的范围和方式,5.6,.1企业,国际化,经营动因,寻找新的市场、,扩,扩大市场规模,为了尽快收回巨,额,额投资,更好的获得某种,资,资源、能力，巩,固,固已有的或形成,新,新的竞争优势,5.6,.2公司层国际化战,略,略,以公司范围内的,产,产品和地理多元,化,化为重点，包,括,括国际本土化战,略,略、全球化战略,和,和跨国战略。,全球化战略,跨国战略,国际本土化,全 球 整 合,的,的 需 求,本 土 迅 速,反,反 应 的,需,需 求,低,高,低,高,5.6,.3,国际化,竞争的范围和方,式,式,1,.国际化竞争的,范,范围,国际化本土战略,全球化战略,跨国战略,将战略和业务决,策,策权分权到各个,国,国家的战略业务,单,单元，由这些单,元,元向本地市场提,供,供本土化的产品,。,。,全球化战略认为,不,不同国家市场的,产,产品更趋于标准,化,化，于是竞争战,略,略更集中，由本,国,国总部控制。,跨国战略寻求全,球,球化的效率和本,土,土化的反应敏
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