4第四章 项目组织与项目团队

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,第四章 工程组织,工程组织形式,1,知识点,工程的组织形式及其优缺点；,2,第一节 工程组织形式,工程的组织形式可分为职能型工程组织形式、线性的工程组织形式和矩阵型工程组织形式等。,3,一、 工程的一般组织形式,工程的组织形式一般可分为:,职能型工程组织形式,线性的工程组织形式,矩阵型工程组织形式,4,图4-1 工程职能组织形式图,1. 工程的职能型组织形式,其机构图如图4-1所示。,5,工程管理实施班子的组织并不十清楚确，各职能部门均承担工程的局部工作，而涉及职能部门之间的工程事务和问题由各个部门负责人处理和解决，在职能部门经理层进行协调。严格讲，这不能算作是工程的组织形式 。,6,2. 工程的线性组织形式,工程的线性组织形式又称工程化组织形式，如图4-2所示 。,7,图4-2 工程线性组织形式图,8,工程的线性组织形式系统中的部门全部是按工程进行设置的，每一工程部门均有工程经理，负责整个工程的实施。,9,工程的矩阵组织形式是取工程的职能组织形式和工程的线性组织形式的特征，将其各自的特点混合而成的一种工程的组织形式。按从两种组织形式中取自一种组织特征的大与小，工程的矩阵组织形式有可分为弱矩阵组织形式，中矩阵组织形式和强矩阵组织 。,3. 工程的矩阵组织形式,10,弱矩阵组织形式(见图4-3)根本保存工程的职能型组织形式的大局部主要特征，但在组织系统中为更好地实施工程，建立相应明确的工程管理班子。,11,图4-3 弱矩阵组织形式,12,中矩阵组织形式是对弱矩阵组织形式的改进，为强化对工程的管理，在工程管理班子内，从职能部门参与本工程活动的成员中任命一名工程经理。,13,图4-4 中矩阵组织形式,14,强矩阵组织形式具有工程的线性组织形式的主要特征。强矩阵组织形式在系统原有的职能组织形式的基础上，由系统的最高领导任命对工程全权负责的工程经理，工程经理直接向最高领导负责。,图4-5及图4-6为强矩阵组织形式图。,15,图4-5 强矩阵组织形式,16,图4-6 强矩阵组织形式,17,强矩阵式组织：,工程经理权力职能部门经理权力,平衡矩阵式组织：,工程经理权力职能部门经理权力,弱矩阵式组织：,工程经理权力职能部门经理权力,不同的矩阵型组织中的权力分配,18,不同组织的优缺点及其适应性,组织结构,优 点,缺 点,职能型,没有重复活动,职能优势,狭隘，不全面,反应缓慢,不注重客户,项目型,能控制资源,向客户负责,成本较低,项目间缺乏知识信息交流,矩阵型,有效利用资源,所有专业知识可供所有项目使用,促进学习、交流知识,沟通良好,注重客户,双层汇报关系,需要平衡权力,19,4.工程组织结构的选择,没有什么好的或坏的组织结构，只有适合的或不适合的组织结构。,工程组织结构的选择应该运用权变管理的原理，充分考虑工程的条件和任务、组织需要、上下级关系、工程环境等，然后选择适宜的组织结构。,20,工程组织结构及其对工程的影响,组织形式,特征,职能式,矩阵式,项目式,弱矩阵,平衡矩阵,强矩阵,项目经理的权限,很少或没有,有限,小到中等,中等到大,很高，甚至全权,全职工作人员的比例,几乎没有,0-25%,15%-60%,50%-95%,85%-100%,项目经理投入时间,半职,半职,全职,全职,全职,项目经理的常用头衔,项目协调员,项目协调员,项目经理,项目经理,项目经理,项目管理行政人员,兼职,兼职,半职,全职,全职,21,二、工程工程实施的组织形式,通过研究工程工程的承发包模式，确定工程的合同结构；合同结构确实立也就进而决定了工程工程的管理组织，决定了参与工程工程各方的工程管理的工作内容和任务。,22,工程工程由于复杂且各异，市场主体各方的不同关系就会形成不同的工程工程组织系统，构成不同的工程实施组织形式，对工程管理的方式和内容产生不同的影响。,工程工程承发包的根本模式主要有平行承发包，设计/施工总承包，工程总承包等。,23,（一）平行承发包形式,平行承发包形式是业主将工程工程经分解后，分别进行发包，分别与各承建单位签订工程合同并委托建造的方式。其合同结构如图4-7所示。,24,图4-7 平行承发包形式的合同结构,25,设计/施工总承包的承发包形式是业主将工程的设计任务委托一家设计单位，将工程的施工任务委托一家施工单位进行承建的方式。,采用设计/施工总承包形式，业主仅与设计总承包单位签订设计总承包合同，与施工总承包单位签订施工总承包合同，合同结构如图4-9所示。,（二）设计/施工总承包形式,26,图4-9 设计/施工总承包形式的合同结构,27,1.工程总承包形式的合同结构,工程总承包形式是业主将工程的设计和施工任务一起委托一个承建单位进行实施的方式。,工程总承包形式的合同结构如图4-11所示。,（三）工程总承包形式,28,图4-11 工程总承包形式的合同结构,29,工程总承包形式的管理组织中，工程经理及其工程管理班子代表业主的利益实施工程工程管理。,图4-12为工程总承包形式的管理组织结构。,2. 工程总承包形式,对业主方工程管理的影响,30,图4-12 工程总承包形式的管理组织结构图,31,1.施工联合体,施工联合体是由多个承建单位为承包某项工程而成立的一种联合机构。它是以施工联合体的名义与业主签订一份工程承包合同，共同对业主负责。,在合同关系上是以业主为一方，施工联合体为另一方的施工总承包关系。对业主而言的组织、管理与协调都比较简单。,（,四）施工联合体与施工合作体,32,2.施工合作体,施工合作体也是由多个承建单位为承建某项工程而采取的合作施工的形式。施工合作体与业主签订根本合同，由合作体统一组织、管理与协调整个工程的实施。,合作体成员单位各自均有包括人员、施工机械和资金的完整的施工力量，它们在合作体的统一规划和协调下，各自独立完成整个工程的某一局部工程任务，各自独立核算、自负盈亏、自担风险。施工合作体中某一成员单位如果倒闭破产，其他成员不予承担相应的经济责任，这一风险由业主承担。,采用施工合作体的形式，组织协调工作量可以减少，但工程实施的风险要大于施工联合体。,33,第二节 工程工程管理模式,随着工程工程的技术复杂程度和投资规模的不断增加，工程承包模式也逐渐多样化。业主在方案一个建设工程时，首先应选择适宜的工程工程发包模式，并且在得到相应法律保证的基础上，按照该发包模式的国际惯例，以大家认可的管理方式进行运作，这样才能保证参与各方的利益。,目前，国际上常采用的工程发包模式有：传统发包模式（Traditional Procurement System），设计建造发包模式（DesignBuild Method），建筑工程管理发包模式（Construction Management approach，CM），设计管理发包模式（DesignManage）与BOT发包模式（BuildOperateTransfer）等等。,34,一、设计施工别离式,1.概念,设计施工别离式是工程工程管理的一种传统模式，是当今建筑业广泛采用的国际通用模式。其各方关系如以下图所示。,.运作程序,设计招投标施工竣工验收,即：业主委托建筑师或咨询工程师进行工程前期的各项工作（如进行时机研究、可行性研究等）；待工程评估立项后，再进行设计；在设计阶段进行施工招投标文件准备；然后通过招标选择承包商，业主和承包商签订工程承包合同。,35,承包商,业 主,业主代表,设计公司,咨询工程师,分包商,分包商,分包商,供应商,合同关系,管理协调关系,设计施工分离式示意图,36,.优缺点:,优点:管理方法较为成熟，参与各方对有关的运作程序熟悉；业主可以自由选择咨询设计人员，对设计要求可进行控制；可自由选择监理人员对工程监理；设计之后进行施工招标，使评标及以后的签订合同、施工管理都有了可靠和准确的依据；可采用各方熟悉的标准合同文本，有利于合同管理、风险管理。,缺点:在设计施工别离式管理模式中，设计和施工是两个完全独立的阶段，容易造成设计方案与施工的实际条件脱节，无视施工的可能性与经济性；承包商按图施工，当业主有新的要求或对原图纸做出变更，承包商就有理由提出索赔；工程实施按部就班，整个工程的建设周期长；由于设计、施工双方都是分别与业主签订合同，他们之间无合同约束，常常出现不协调，业主须委托咨询工程师加强管理，业主管理费用较高。,37,1. 设计建造模式。其组织形式见以下图,业主代表,业 主,设计建造总承包商,设计公司,分包商,分包商,供应商,设计建造模式示意图,二、设计施工连贯式,包括两种：设计建造模式和交钥匙模式。,38,设计建造模式是业主将工程工程的全部设计和施工任务发包给一家具有工程工程总承包资格的承包商。设计建造总承包商可能是具备很强设计、施工、采购、科研等综合效劳能力的综合建筑企业，也可能是由设计单位和施工单位共同组织的工程承包联合体。,选择设计建造总承包商时，如果是政府的公共工程，则必须采用资格预审，公开竞争性招投标方式；如果是私营工程，业主可以采用邀请招标方式。,39,2. 交钥匙模式,交钥匙模式是一种具有特殊含义的设计建造模式。指承包商在建造工厂或其他工程工程时为业主提供一揽子效劳，包括工程融资、土地购置、设计、施工、设备采购、安装调试及顺利运转后，将该工厂或工程所有权和管理权（“钥匙）依合同完整地“交给对方，由对方开始经营。,按交钥匙模式实施时，业主一般不再聘请工程咨询公司，而是由业主自己进行业主方的工程管理，也可聘请12名管理专家作参谋。,40,3. 设计建造模式和交钥匙模式的优缺点,优点: 设计建造模式和交钥匙模式都属于工程总承包模式，都须业主和总承包商密切合作，完成工程的规划、设计、本钱控制、进度安排等工作，甚至负责土地购置和工程融资。业主委托一个承包商对整个工程负责，预先考虑了施工因素影响，防止了设计和施工的矛盾，可以显著降低工程的本钱和缩短工期，大大减少业主的组织协调工作量。同时，在选定承包商时，把设计方案的优劣作为主要的评标因素，可保证业主得到高质量的工程工程。,缺点: 业主对最终设计和细节的控制能力降低，工程设计可能会受到施工者利益影响。,41,三、CM模式,（一） CM模式的概念及特点,如果业主从建设工程一开始就确定施工承包商参与到工程实施过程中来，以便施工承包商在前期工作中提出合理化的建议，尤其是为设计师提供施工建议，其后并负责施工管理和施工工作，业主就可以选择建筑工程管理发包模式（Construction Management，CM）。建筑工程管理模式模式又称阶段发包模式或快速轨道模式，这是近年在国外广泛流行的一种工程管理模式。,在CM模式中，由于建筑师/咨询工程师、施工承包商是在平行工作，其关系复杂。为了降低投资风险，妥善处理各方关系，因此，业主就选定一家CM公司以承包商的身份参与工程工程的建设，令其协调关系。 CM公司可以直接组织分包商施工，并在一定程度上影响或参与设计。,42,CM模式的特点,由业主和CM公司组成一个联合小组共同负责组织和管理工程规划、设计和施工。在主体设计方案确定后，随着设计工作的进展，采取设计与施工搭接的方式进行管理，改变了传统模式中设计与施工相互脱节的弊病。,CM公司受业主委托主要从事工程工程管理工作，根本属性是承包商，但它既区别于施工总承包，也不同于工程总承包，既不从事设计，也不进行施工生产活动，因而被称为CM承包商。,由于设计与施工早期结合，使设计在施工上的可行性在设计尚未结束时便逐步明朗，因此可在很大程度上对设计进行有效的控制。,43,CM模式与传统模式的比较,传统模式与CM模式比较,设计,招投标,1 2,n,1,1 2,n,施 工,2,n,工期缩短时间,提前开工时间,施工,招投标,设计,传统模式,CM模式,44,（二）CM模式的类型,1“Agency CM模式代理型工程管理模式。,采用“Agency CM模式时，CM公司仅以业主的咨询和代理的身份进行工作。业主和CM公司的效劳合同是采用固定酬金加管理费（即本钱补偿合同）的方法。业主在各施工阶段和承包商签订工程施工合同，CM经理不负责分包和发包。,优点：业主可以自由选择设计咨询单位。在招标前就可以确定完整的工作范围和工程原则；可以有完善的管理与技术支持。,缺点：在明确整个工程的本钱之前，投入较大；CM经理不对进度和本钱作出保证；可能索赔和变更的费用较高，即业主方风险较大，任务较重。,45,“Agency CM模式,施工承包商,业主,设计公司,代理型CM,分包商,分包商,分包商,其他承包商,46,2“AtRiskCM模式： 风险型工程管理模式,采用这种模式时，CM公司以承包商的身份直接进行分包和发包，并与分包商签订合同。一般业主要求CM公司提出保证最大工程费用，即CM合同的最高价（Guaranteed Maximum Price, 简称GMP），以保证业主的投资控制。GMP的范围就是工程施工阶段的预算费加酬金的总和。如最后结算超过GMP费用应由CM公司支付，业主不予承担；如低于GMP，节约的投资归业主。业主向CM公司支付佣金及向专业承包商支付所完成工程的直接本钱。这种模式在英国称为管理承包。,优点：有完善的管理与技术支持；在工程初期选定工程组成员；可提前开工提前竣工；业主任务较轻，风险较小。,缺点：保证的本钱中包含设计和投标的不确定因素，可选择的高水平的风险型CM公司较少。,47,“AtRiskCM模式,风险型CM,业主,设计公司,分包商,分包商,分包商,其他承包商,48,(三) CM承包商的主要工作,1.为缩短建设周期，CM承包商要合理地确定分包合同结构和招标方案，制定周密的工程进度方案，实现设计与施工合理搭接，使各分包工程的施工招标和施工准备能满足总进度的要求，并使材料设备、预制件等的生产和供货等各项工作得到妥善安排。,2. 为控制工程总投资，CM承包商要在工程各个阶段即时编制工程估算，进行不断的调整，CM承包商要与设计单位协调，向其提供降低施工本钱的合理化建议。,3. 在整个招标过程中，CM承包商要负责招标工作的组织、招标文件和合同文件的编制，主持标书评定和合同谈判，并直接与分包商签约。,4. 在施工阶段，CM承包商负责直接管理和协调各分包商，进行施工进度、费用、质量控制和分包合同及工程信息管理，并承担未分包工程和零星工程的施工，以及业主指定的其他工作。,49,四、BOT模式,（一） BOT模式的概念,BOT（Build-Operate-Transfer）：即建造-运营-移交模式。,BOT模式一般是由投资人作为发起人，从某个国家或地方的政府获得某基础设施工程的建设和运营特许权，然后由其组建工程公司负责工程的融资、设计、建造和运营。整个特许期内工程公司通过工程的运营获得利润。特许期满后工程公司将整个工程无偿或以象征性的价格移交给东道国政府。,还有许多由BOT模式演变出来的类似模式，如：BOOT（Build-Own-Operate-Transfer）建造-拥有-运营-移交；BOO（Build-Own-Operate）建造-拥有-运营；BOS（Build-Operate-Sell）建造-运营-出售；ROT（Rehabilitate-Operate-Transfer）修复-运营-移交等。,50,（二） BOT模式的结构框架,特许协议,还贷,贷款,股息红利,股本金,移交,总承包商（建造）,项目公司,保险公司,监理公司,材设供应商,设计咨询公司,施工分包商,经营公司,债权人,银行及债券基金持有人,项目股东,金融机构,及投资人,政府（业主）,51,(三) BOT模式的运作程序,工程的提出与招标。拟采用BOT模式建设的基础设施工程，一般由政府主管部门提出并审批，政府往往委托一家咨询公司对工程进行初步可行性研究后，公布特许意向，准备招标文件，公开招标。,2. 工程发起人组织投标。发起人申请并通过资格预审后进行投标。BOT工程的投标比一般工程的投标复杂的多，需要对工程进行深入的技术和财务的可行性分析，才可向政府提出实施方案。,3. 成立工程公司，签署各种合同与协议。中标的工程发起人往往就是工程公司的组织者。工程发起人提供工程公司的组建方案，经股东讨论，签订股东协议和公司章程，同时向当地政府工商管理部门和税务部门注册。工程发起人首先和政府谈判，草签特许协议，然后组建工程公司，完成融资交割，与政府正式签订特许协议。最后工程公司与参与各方签订总承包合同、运营养护合同、保险合同、工程监理合同和各类专业咨询合同，,52,(三) BOT模式的运作程序,4. 工程建设和运营。这一阶段工程公司的主要任务是委托工程监理公司对总承包商的工作进行监理，保证工程建设顺利实施和资金交付。有的工程（如发电厂、高速公路等），在完成一局部之后，即可交由经营公司开始运营，以早日回收资金。同时还要组建综合性的开发公司，进行综合工程效劳，以便从多方面赢利。在工程局部或全部投入运营后，即应按照原定协议优先向金融机构归还贷款本息，同时也考虑向股东分红。,5. 工程移交。在特许期满之前，应作好必要的维修及资产评估，以便按时将工程移交给政府运营。政府可以仍旧聘用原有的经营公司或另组经营公司来运营工程。,53,第三节 工程工程管理的类型及任务,一、工程工程管理的类型,1.工程工程建设的主体,工程业主。,设计单位。,施工单位。,生产厂商。,建设监理单位。,54,2. 工程工程管理的类型,业主（建设单位）进行的工程管理。,建设监理单位或咨询公司代业主进行的工程管理。,设计单位进行的工程管理。,施工单位进行的工程管理。,政府建设管理。,55,图4-13业主方工程工程的管理班子根本的形式,56,工程工程管理班子的组织形式可以按线性工程管理形式 、职能工程管理形式和矩阵工程管理形式等来建立。,57,（一）线性工程管理班子的组织形式,线性工程管理班子的组织形式还可以按工程构成建立，或是按工程实施阶段建立。,图4-14及图4-15分别为按工程构成和实施阶段设立的线性工程管理班子的组织形式。,58,图4-14 按工程构成建立的线性工程管理班子的组织形式,59,图4-15 按实施阶段建立的线性工程管理班子的组织形式,60,（二）职能工程管理班子的组织形式,职能工程管理班子的组织形式是在工程管理班子内的上层设立工程管理的职能部门。,职能工程管理班子的组织形式如图4-16所示。,61,图4-16 职能工程管理班子的组织形式,62,（三）矩阵工程管理班子的组织形式,矩阵工程管理班子的组织形式是由按工程管理职能和按子工程分别设立工作部门而构成的纵横矩阵结构，如图4-17所示。,63,图4-17 矩阵工程管理班子的组织形式,64,第四节 工程经理,工程经理就是工程的负责人，有时人们也称为工程管理者或工程领导者，他或她负责工程的组织、方案及实施全过程，以保证工程目标的成功实现。,65,工程经理的角色特点,工程经理的主要职责,工程经理的能力要求,工程经理负责制,66,一、 工程经理的角色特点,工程经理是工程的管理者，那么管理者的角色特点他也具有。,工程经理尽管也是一个管理者，但他与其他管理者有很大的不同。,首先，工程经理与部门经理的职责不同。,其次，工程经理与工程经理的经理或公司总经理职责不同。,67,二、 工程经理的主要职责,1.利用可用资源，在规定时间、本钱和技术条件内完成一定的任务；,2.完成预定收益目标；,3.制定所有决策；,4.传递和沟通外部（如顾客、业主）与公司内部之间的信息；,5.处理所有可能出现的冲突和矛盾。,68,图4-18 某工程管理中工程经理的根本知识和责任,69,三、 工程经理的能力要求,1.班子组建能力,2.领导能力,3.冲突处理能力,4.技术能力,5.方案能力,6.组织能力,7.商业能力,8.管理能力,9.资源分配能力,70,四、工程经理负责制,工程经理负责制是目前国际上工程管理的主要形式之一。,1.工程经理负责制在我国的开展,改革开放以来，我国的建筑施工业一直在探索科学的组织管理形式，广阔的建筑工作者们在汲取国外管理经验的基础上，逐步提出并试行了工程经理负责制。,71,1986年，在学习并推广鲁布革水电站工程建设经验时，工程经理负责制才正式提出。鲁布革水电站的工程经理有两位：一位是代表建设单位的工程经理，即相当于我们所说的客户（或委托人）所委任的负责此工程的经理；一位是代表施工单位的工程经理，即承约商（被委托人）一方的工程经理。,72,2. 实施工程经理负责制的条件,（1）管理方式的转变,（2）组织形式的转变,（3）工作重心的转变,（4）工程团队的建设,73,第五节 工程团队,一、工程团队的定义,74,团队的定义,团队是指为了到达某一确定目标，由分工与合作及不同层次的权利和责任构成的人群。,（1）团队必须具有明确的目标。任何团队都是为目标而建立和存在的。目标是团队存在的前提。,（2）没有分工与合作也不能成为团队。分工与合作关系是由团队目标确定的。,（3）团队要有不同层次的权力与责任。这是由于分工之后，就要赋予每个人相应的权力和责任，以便于实现团队目标。,75,工程团队,工程团队是由一组个体成员，为实现一个具体工程的目标而组建的协同工作队伍。工程团队的具体职责、组织结构、人员构成和人数配备等方面因工程性质、复杂程度、规模大小和持续时间长短而异。,工程团队的一般职责是工程方案、组织、指挥、协调和控制。工程组织要对工程的范围、费用、时间、质量、风险、人力资源和沟通等进行多方面管理。,工程团队的根本使命是在工程经理的直接领导下，为实现具体工程的目标，完成具体工程所确定的各项任务，而共同努力、协调一致和科学高效地工作。,工程团队是一种临时性的组织，一旦工程完成或者中止，工程团队的使命即告完成或终止，随之工程团队即告解散。,76,二、工程团队的障碍,为了理解什么是工程团队建设的障碍，我们可以先看下面的一个实验：,任选10个身高差不多的志愿者，让他们共同托着一个轻、细、长的木杆，要求所有人都要用双手的食指呈水平状托着木杆。他们的任务是把木杆从头部的位置下降到腰部的位置。在整个过程中不允许任何一个人的食指离开木杆，一旦有人的食指离开了木杆就算团队失败，必须从头开始。,请你设想一下木杆会出现什么情况？,或许你以为它会倾斜、会掉下来、会旋转等，但在几十次的试验中，几乎全是木杆很快上升了而不是下降了。,77,（1）协作反而导致惩罚。,（2）目标没有挑战性。,（3）缺乏协同一致的方法。,（4）人员太多。,在“托杆试验中存在的障碍：,78,协作反而导致惩罚,在工程组中，每个人（或者说绝大多数人）都希望工程能够成功，可是，比期望工程成功更重要的是人人都不希望自己挨批评，受惩罚，每个人首先是站在自己的立场上，然后才考虑工程的成败。,工程的成功需要工程组成员之间的密切协作，协作需要有人作出局部的牺牲，然而，如果谁牺牲谁吃亏的话，这种协作就不可能形成，团队也因此而不可能形成。,79,目标没有挑战性。,在木杆试验中，木杆难以放下的另一个原因在于它太轻了。如果我们采用铁棍等较重的物件，那么它很容易就可以被放下来。右图表示的是团队压力与能力的关系,。,在制定工程目标时，必须使工程具有一定的挑战性，或者说，有压力才有团队。当工程压力和工程组成员能力相吻合时，会产生正面的鼓励效果；当压力大于能力时，工程组成员会牢骚满腹，甚至破罐子破摔；当压力小于能力时，就会人浮于事，无聊、自负。,80,缺乏协同一致的方法,如果参与木杆试验的每个人都能保持同样的速度，那么木杆同样很容易放下。但是，保持同样的速度很难做到，协同一致并不像想象的那么简单。,要想把木杆放下来其实也很简单，只要每个人把手合起来，就可以很简单地把木杆放下来。所以需要建立一种系统或运行机制来限制每个人的缺点，而不是奢望能够改变每个人的缺点。人善变但不愿被改变，改变一个人的缺点所花费的代价之大会大大超过我们的想象，而有效性之低也会超出我们的想象。,81,人员太多,木杆不能顺利地往下放，还有一个原因，就是参加试验的人太多了。,人多了不是为了更多地完成工作，而是更多地产生了工作。每个人都为了证明自己的价值可能会作出一些没有必要的工作。此外，人多了使沟通的难度迅速增加。只有一个人时，不需要沟通。两个人之间需要一条沟通渠道，三个人之间需要三条沟通渠道，n个人之间需要n(n-1)/2条沟通渠道。一般说来，当超过20人时，就很难形成一支真正的团队了。,82,“人月神话与“Brooks法则,“人月神话产生于估计和进度安排中使用的工作量单位：人月。它暗示着人员数量和时间是可以相互替换的。所以当工程工作量（人月）一定时，人们常常会误认为人数越多，工程所需要的时间越短。对于可以完全分解、彼此相对独立的任务可能如此，比方在割小麦或收获棉花的工作中是可行的；但对于复杂的、需要密切协作的系统编程任务则可能会出现人员越多，工期反而越长的情况。用人月作为衡量一项工作的规模是一个危险和带有欺骗性的神话。,83,“Brooks法则,“Brooks法则向进度落后的工程中增加人手，只会使进度更加落后。（Adding manpower to a late software project makes it later）,本钱确实随开发产品的人数和时间的不同，有着很大的变化，进度却不是如此。工程的时间依赖于顺序上的限制，人员的数量依赖于单个子任务的数量。从这两个数值可以推算出进度时间表，如果该表安排的人员较少，花费的时间会较长（唯一的风险是产品可能会过时）。相反，如果试图通过分派较多的人手，来作出时间较短的进度方案，将无法得到可行的进度表。,总之，在众多软件工程中，缺乏合理的时间进度是造成工程滞后的最主要原因，它比其他所有因素加起来的影响还要大。,84,人月神话中提出的一些工程管理法则：,1. 人们通常期望工程在接近结束时，软件工程能收敛的快一些，然而，情况确实越接近完成，收敛的越慢。,2. 缺乏合理的时间进度是造成工程滞后的最主要原因，它比其他所有因素的总和影响还大。,3. 系统编程的进度安排背后的第一个错误的假设是：一切都将运作良好，每一项任务仅花费它所“应该花费的时间。,4. 人月是危险和带有欺骗性的神话，因为他暗示人员数量和时间是可以相互替换的。,85,5. 在若干人员中分解任务会引发额外的沟通工作量-培训和相互沟通,6. 关于进度安排，我的经验是1/3方案，1/6编码，1/4构件测试以及1/4系统测试。,7. Brooks法则：向进度落后的工程增加人手，只会使进度更加落后。,8. 向软件工程中增派人手从三个方面增加了工程必要的总体工作量：任务重新分配本身和所造成的工作中断；培训新人员；额外的相互沟通。,9. 同样有两年经验而且在受到同样培训的情况下，优秀的专业程序员的生产率是较差的程序员的10倍。,86,人件,人件第1版于1987 年出版，专门讨论了软件开发和维护团队的管理问题，并向人们的传统认识提出了挑战。作者在书中推崇人本管理思想，正确指出知识型企业的核心是人，而不是技术，呼吁给予软件工作者充分的自由和信任。本书推出后，立即在西方引起了轰动，被誉为“几十年来对美国软件业影响最大的理念。,与人月神话一样，人件现已成为软件团队管理的经典之作。它和人月神话共同被誉为软件图书中两朵最鲜艳的奇葩。人们认为，人月神话关注软件开发本身，人件则关注软件开发中的人，因此，在成千上万的书架上，人件永远和人月神话并列在一起。1999 年 2 月，人件第2版出版，增补了8 章新内容。这些新内容拥有更加宽广的视角，对大中型组织中的团队如何运作进行了深入探讨。,87,三、选择适宜的团队成员,企业中的人大致可以分为四种：,认同企业的价值观又有企业所需能力的；,不认同企业价值观又没有企业所需能力的；,认同企业价值观却没有企业所需能力的；,不认同企业价值观但有企业所需能力的。,88,价值观,所谓价值观，指人们对于事物大小、轻重、好坏等是非性质及其程度的主观认识和评判标准。例如，有人认为决定营销成效的关键在于产品质量；也有人认为产品质量不是最重要的，对顾客的效劳才是根本等等，其实都是因为价值观的不同所造成的。,每个企业领导人也会因为对上述因素认识的不同，而对如何搞好企业的看法有着非常的大差异。,不同企业的价值观不同，所表现出来的经营理念、管理制度、行为方式、企业形象也会不同。价值观是决定一个企业经营理念和企业文化的核心要素，价值观不同的企业，其企业文化也不同。,89,选择适宜工程组成员的标准:,具有与任务相关的知识与技能。,个人对工程任务感兴趣并能兑现承诺。,有时间参与工程。,喜欢团队合作。,90,IT人和管理者的最大区别,有一个迷路的人正向对面走来的一位路人问路道：“对不起！请问这儿是哪里？,“你现在正在一条分岔路上，路人说。,“先生，我猜你一定是从事IT行业的。迷路人道。,“对啊！你为什么会知道？,“因为你给我的答复很技术性，但完全没有用？,“先生，我也猜猜你的职业吧！你一定是做管理的。路人说。,“对呀！你为什么也能知道？,“因为你不知自己在哪？也不知自己应往哪儿走，但你却希望我帮你解决问题，你现在的处境和先前没有两样，但责任已归咎在我身上！,91,四、团队精神,高度的相互信任： 每个团队成员都相信团队的其他人所做的和所想的事情是为了整个集体的利益，是为实现工程的目标和完成团队的使命而做的努力。,强烈的相互依赖： 团队上下都充分理解每个团队成员都是不可或缺的重要因素之一，这样就会形成团队成员之间的相互依存，形成一种团队的凝聚力，这种凝聚力就是团队精神的一种最好表达。,统一的共同目标： 团队精神最根本的表达是团队成员具有共同的目标。这样，团队的目标与成员个人的目标是一致的，大家都会为共同的目标而努力。,92,全面的互助合作： 团队精神还有一个重要的表达是全体成员的互助合作。有了全面的互助合作，团队就能够形成一个统一的整体。,关系平等与积极参与： 具有团队精神的工程团队大都是民主和分权的团队，因为团队的民主和分权机制使人们能够以主人翁或当事人的身份去参与工程的各项工作，从而形成一种团队作业和团队精神。,自我鼓励和自我约束： 工程团队成员的自我鼓励和自我约束使得团队能够协调一致，像一个整体一样行动，表现出团队的精神和意志，实现团队的目标。,93,五、工程团队的能力来自和谐,工程团队的和谐是指工程（包括工程本身的特点、工程顾客和其他利益相关者）、工程团队、工程管理机制（包括工程工具和方法等）三者之间的和谐。,工程组成员之间必须具备互补的技能，其中互补的性格特点也是必不可少的。,94,工程组成员的选择顺序,95,六、使工程组度过完整的生命周期,塔克曼（B.W.Tuckman）的团队开展四阶段模型 :,96,第六节 工程利益相关者管理,什么叫利益相关者？,有一个外星人来到了地球，他不知道企业是怎么回事，也没有看过管理方面的书籍，只能凭借自己的观察来理解企业。于是，他来到一个被人们称为企业的地方。通过观察，他发现企业需要和六种人打交道：,97,第一种人给企业钱，又从企业拿走钱。当企业赚钱多时他们就快乐，企业亏损时他们就不快乐。,第二种人也给企业钱，又从企业拿走钱，但企业赚钱多少并不能使他们感到明显的快乐或不快乐。,第三种人在企业工作，从企业拿走钱。,第四种人为企业提供货物或效劳，从企业拿走钱。,第五种人给企业钱，从企业得到货物或效劳。,第六种人从企业拿走钱，但似乎没有给企业什么东西。,于是外星人分别去咨询他们都是何许人，才知道他们分别是企业的股东、债权人、员工、供给商、顾客和政府（政府提供市场标准和市场环境）。所有这些对企业有影响或受到企业影响的人都称为企业的“利益相关者。,98,一、工程主要的利益相关者,工程发起人（业主）,工程的客户,工程经理,工程团队,工程的其他相关利益主体,99,二、工程相关利益主体之间的关系,1. 工程业主与工程实施组织之间的利益关系,决定工程成败。双方利益的一致性，使得业主与工程实施组织最终形成委托与受托的关系。双方利益的冲突（各自独立的利益、期望和目标）会影响到工程的成功实施。,2. 工程业主与工程其他相关利益主体之间的利益关系,工程业主与其他工程主体利益的一致性使得工程得以成立，而利益冲突的一面使得工程出现问题或失败。,3. 工程实施组织与工程其他相关利益主体之间的利益关系,工程实施组织与工程的其他利益相关主体也会发生各种利益关系，包括利益一致和利益冲突两个方面。需要工程管理者采取各种方法进行合理的协调，努力消除利益冲突，从而是工程获得成功。,100,三、对工程利益相关者的管理,1. 识别工程利益相关者的性格特点,人的性格可分成四大类型：直性、柔性、豁达、拘谨分别表示四种性格特征。,直性柔性维度用以描述一个人影响别人和左右局面的程度。具有柔性性格特点的人不太喜欢冒风险，办事情瞻前顾后；但是这种人喜欢听取别人的意见，却很少直截了当地表达自己的意见。具有直性性格特征的人正好与此相反，他们敢于冒风险，善于作决定，但是缺乏耐心。,豁达拘谨维度用以表示人们的内心思想、感情和动机。具有豁达性格特点的人比较随和、热心肠、注重人际交往，但是时间观念比较淡薄，不喜欢做具体的事情。他们善于随机应变，做事情比较灵活，原则性相对较弱。拘谨和豁达相对应，具有拘谨性格特点的人主要表现为认真刻板，感情方面比较内向，喜欢周密的方案。他们关注工作而无视人的情感。,101,不同的性格类型,(1) 指导型的人,(2) 社会活动型的人,(3) 合作型的人,(4) 理智型的人,102,2. 将利益相关者进行分类,决策者；直接影响者；间接影响者；观察者。,3. 收集利益相关者的信息,特别关注决策者和工程的直接影响者：,（1）他们对什么感兴趣？,（2）他们为什么感兴趣？,（3）他们需要什么？,（4）工程将对他们产生什么影响？,（5）他们会因为工程受到什么损失？,（6）他们会怎样阻碍工程？,103,4. 与利益相关者建立联系,根据收集到的信息判断每位利益相关者对工程的态度是积 极、中立还是消极。然后商定可以采取哪些措施，把消极和中立的利益相关者转变为积极、热心的利益相关者。这就需要和他们建议一种适当良好的关系，从而帮助工程的实施。,104,5.具有合约关系的利益相关者的管理,在工程管理过程中必须用契约形式标准责权利的各个参与方。,咨询合同,监理合同,供货合同,承包合同,设计合同,贷款协议,投资方,（股东）,设计师,咨询顾问,供货商,监理工程师,承包商,贷款方,（银行）,建筑业项目合作伙伴关系图,业主,投资协议,105,监理合同,供货合同,承包合同,设计合同,贷款协议,投资方,（股东）,设计师,咨询顾问,供货商,监理工程师,承包商,贷款方,（银行）,建筑业项目合作伙伴关系图,业主,投资协议,政府监管部门,项目成员家属,媒体,公众,社区,消费者,竞争对手,战略伙伴,工程利益相关者全家福,106,四、工程客户满意度管理,任何一个工程一旦开始，工程经理及整个工程组的所有精力都要放在提高工程客户的满意度上。没有满意的工程客户，就不会有成功的工程。,要使工程的客户满意，就必须对工程的客户进行分析，分析客户内部的结构，分析工程客户内部的角色和在本工程中的角色，分析每个角色的需求和关注点，最后通过需求措施矩阵来分析采取什么样的措施，可以满足工程客户的需求。,107,工程客户内部结构与角色分析,生产线改造工程的角色与需求分析表,序号,阶段名称,在组织中的角色,与本项目相关的角色,需求点或关注点,1,立项与启动阶段,总经理,决策人,能够在预算成本内按项目设定的要求在最短的时间内完成改造，不影响对市场的产品供应,技术部经理,决策影响人,产能方面比原生产线提高50%,车间主管,潜在使用者,产品质量更有保障，工作环境更安全、舒适,2,实施阶段,技术部经理,决策人,改造项目符合技术规范和设定的标准,生产部经理,决策影响人,改造后使生产部实现目标更容易,车间主管,潜在使用者,产品质量更有保障，工作环境更安全、舒适,3,收尾阶段,生产部经理,决策人,能够按时移交和顺利适应新的生产线工作,车间主管,决策影响人,生产工人可以适应新的生产线工作,生产工人,使用者,效率更高、工作环境更安全、舒适,108,需求与措施多维矩阵,客户需求：列举出工程客户所关注的因素。,相对重要性：指对工程客户而言，这些需求的重要程度，相对重要性等级从9到1，9代表最重要，1代表重要程度最低。,需求支持度：每项满足需求的要素（措施）对每项客户需求的支持度分为9个等级，9代表该措施对某项需求支持或影响最大，1代表支持或影响最微弱。,加权总分：按列将每个需求相对重要性值与每项措施的需求支持度相乘后相加，得出该措施的加权总分。得分从高到低说明应该关注的次序。,难度等级：将实施该措施的难度分为5个等级，1 最难，5最容易。,权衡原则：在加权总分排序和难度等级排序中进行权衡，选择具有突破口的因素。,109,消费者的需求与开发商的组合措施多维矩阵,110,案例：西游记中的取经团队,沙僧：我比猴哥、八戒听话，能吃苦，师父安排我挑担子最能表达我的价值了。,唐僧：我没有武功，识不破妖精，但我用人得当，协调有方，取经成功证明我是一个好领导。,悟空：师父 ,我老孙武艺高强，除魔降妖的事就交给我吧 ,只求师父发发慈悲 ,少给我念点紧箍咒。,八戒：师父，孙猴子他有勇无 谋，我老猪比他有头脑，有人缘，对外公关的事就我来吧！,111,分组绘制各组的知识地图,形成后由各组派代表上来讲解,工程管理演练（一）组建工程团队/绘制团队的知识地图,112,知识地图是知识管理实现的重要手段。 左美云（2002）的定义，知识地图是一种帮助用户知道在什么地方能够找到知识的知识管理工具。李素琴（2002）认为，知识地图是一张表示企业组织有哪些知识及其方位的图片，它是知识存在位置的配置图。 李志强（1991）认为，知识地图可以是某个部门或某个成员拥有什么知识的导览，也可以是在何处可得到何种信息的查询系统。它描绘一个组织系统中的知识存量、 结构、功能、存在方位以及查询路径等。 同时知识地图还应该广泛采纳现代信息管理技术作为支持手段。,113,规 则,每6-8个同学组成一个团队，每个团队有一名工程经理，负责大家的分工。,每个团队派一名成员对工程的工作情况进行报告，每位同学只能出场一次。,演讲的团队应认真准备，包括制作ppt等。其它团队的同学对演讲的团队进行质疑。,每个团队派出一名成员作为评审委员会成员，对每个团队的工作情况进行评定、打分。去掉一个最高分，去掉一个最低分之后的平均分数即为该团队的得分。,每个团队演讲时间为5分钟，辩论时间为2分钟。,老师是会场监督和裁判。,114,完成作业:60分,制作PPT:+10,能够脱稿演讲:+10,115,