360度绩效考核法课件

-,*,-,Klicken Sie,um das Format des Titel-Masters zu bearbeiten.,Klicken Sie,um die Textformatierung des Masters zu bearbeiten.,Ebene 1,Ebene 2,Ebene 3,360度绩效考核法,360,度绩效考核法的产生背景,360度绩效考核法的基本原理,C.360,度绩效考核法的操作流程和相关问题对策,目录,A.360度绩效考核法的产生背景,任何绩效考核方法的出现都是源于现实问题,排序法（简单排序、双维排序、两两排序、强制分布）,360度绩效考核法,等级评定法（职责等级评定、行为锚定）,目标管理法（,MBO),关键业绩指标法(,KPI),平衡计分卡法(,BSC),标杆超越法(,BM),关键事件记录法,不良事故记录法,定量,考核,方法,系,定性,考核,方法,系,360绩效考核法的产生背景,1,单源考核（上级对下级）有失公平公正,2,指标考核无法对职能部门（业绩难量化）进行有效评价,3,员工长期能力发展和价值观塑造的需要,B.,360度绩效考核法的基本原理,强调,从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获,得被考核者的信息,2.强调服务对象的评价权重最大,上级,下属,服务对象,供应者,同事者,被考核对象,360绩效考核法强调,从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者,示意图,的信息,上级,下属,服务对象,供应者,同事者,被考核对象,上级考核时难以避免的心理误区,1,首因效应,2,3,投射,4,。,刻板效应,晕轮效应,“助长官僚作风“,上级,下属,服务对象,供应者,同事者,被考核对象,360绩效考核法强调,从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者,示意图,的信息,上级,下属,服务对象,供应者,同事者,被考核对象,360绩效考核法强调服务对象的评价权重最大,n1,n2,n3,n4,n5,n1n2n3n4n5,权重设置原则,项目经理/项目总监,下属,销售部/物业处,配套部/设计部/供应部,财务部/办公室,工程部经理,360绩效考核法应用举例,例子,30%,25%,20%,15%,10%,定义,适用范围,优缺点,360,度绩效考核法又称全方位绩效考核法或多源绩效考核法，是指从与被考核,者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全,方位、多维度的绩效评估的过程。这些信息的来源包括：来自上级监督者的自,上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平级同事,的反馈（同事）；来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈（支持者）；来,自公司内部和外部的客户的反馈（服务对象）；以及来自本人的反馈。,协作性和流程性强的行业企业；中层干部和职能服务部门业绩考核；员工,能力素质培养。,优点,提高考核的全面性公正性,员工参与感强,强调对内外部客户的服务，提升组织运行效率,对员工的能力素质进行全面考核,缺点,考核成本高,容易流于形式,360绩效考核法,“合适最好”,C.360度绩效考核法的操作流程和相关问题对策,360绩效考核流程,绩效计划,Phase 2,Phase 3,确定考核对象,确定考核内容,设计考核表单,确定考核周期,Phase 2,Phase 3,上级与被考核人针对考核结果进行沟通确认,提出改进建议,考核结果应用,确定打分人选和权重,组织考核,绩效实施,绩效考核,反馈与沟通,结果应用,360绩效考核内容设计,设计依据,胜任力模型,基本能力板块组合,360绩效考核内容设计（续）,设计依据,企业文化/倡导价值观,业绩由能力、态度、条件三因素决定,业绩 =工作能力 工作态度 工作条件,360绩效考核过程有关问题对策,绩效计划,问题,“有些考核内容打分人根本不了解，,只能胡乱打分！”,对策,表格区别对待,不记该项评分，仅作信息参考,“考核周期多长为宜？”,Phase 2,绩效实施,能力考核年度为宜,态度考核月度/季度为宜,绩效考核,“我们脱胎国企，老好人严重，每,次人人都差不离，最后就成了走,形式！”,纠出“老好人大王”,思想教育/经济惩罚,“多做多错，少做少错，这样考核不,公平！”,结果应用,结果仅说明被考核人的岗位符,合度，不说明相对贡献大小,以生产副总和保安为例,谢谢！,