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Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,2007 Prentice Hall Inc.All rights reserved.,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,2007 Prentice Hall Inc.All rights reserved.,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,2007 Prentice Hall Inc.All rights reserved.,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,2007 Prentice Hall Inc.All rights reserved.,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,2007 Prentice Hall Inc.All rights reserved.,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,2007 Prentice Hall Inc.All rights reserved.,Click to edit Master title style,Click 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的世界，这对行为来说十分重要,知觉,个体为了对自己所在的环境赋予意义而组织和解释他们感觉印象的过程。,影响知觉,的因素,E X H I B I T 51,对人知觉,：对他人做出判断,区别性：个体在不同情境下是否表现出不同行为。,一致性：面对相似情境有相同的反应。,一贯性：不论时间怎 样变化，都表现出相同的行为,归因理论,当 我们观察某一个体行为时，总是试图判断它是由于内部原因还是外部原因引起的。,归因理论,E X H I B I T 52,归因失真的错误或偏见,基本归因错误,在评价他人的行为时，倾向于低估外部因素的影响，而高估内部或个人因素的影响。,通常，我们倾向于责备的首先是人而不是环境。,归因失真的错误或偏见,自我服务偏见,倾向于把成功归因于内部因素，而把失败归因为外部因素。,思考：,当学生考试得,“A”,时，他们经常会说自己学习努力。但当他们学习成绩不好时，自我服务偏见是如何起作用的？,提示：当考试很“难”时，成绩不好是谁的错？,判断他人时常走的捷径,选择性知觉,依据自己的兴趣、背景、经验和态度，人们主动选择解释他们所看到的。,判断他人时常走的捷径,晕轮效应,我们以个体的某一种特征为基础，从而形成对一个人的总体印象。,对比效应,我们对一个人的评价并不是孤立进行的，它常常受到我们最近接触到的其他人的影响。,判断他人时常走的捷径,投射,将自己的特点归因到其他人身上。,刻板印象,基于某人所在的团体知觉判断某人。,捷径在组织中的具体应用,招聘面试,面试官的知觉偏见影响对求职者判断的正确性。,绩效期望,自我实现预言（皮格马利翁效应）：如果管理者对下属的期 望很高，他们就不太可能令管理者失望。同样，如果管理者预期员工只能完成最低水平的工作，则他们倾向于表现出这种行为以符合这种低期望。,种族轮廓,刻板印象的一种，是指出于彻底调查、筛选、研究的目的，按照种族、民族等标准将一群人独立出来。,捷径在组织中的具体应用,绩效评估,管理者对员工工作的主观的知觉评价。,知觉与个体决策之间的联系,决策者的感知,结果,问题,事件的当前状态与期望状态之间感知的差距。,决策,从认为相关的资料中开发各种备选方案，做出选择。,理性决策模型,的假设,模型假设,问题清晰,所有选项已知,偏好明确,偏好稳定,没有时间和费用的限制,理性决策模型,描述如何在具体的限定条件下做出价值最大化的选择。,理性决策模型的步骤,界定问题所在,确定决策标准,给标准分配权重,开发备选方案,评估备选方案,选择最佳方案,E X H I B I T 53,创造性的三要素模型,创造性,产生新颖而实效的想法的能力。,创造性的三要素模型,提出个体的创造性需要专业知识、创造性 的思维技能和内在的任务动机。,E X H I B I T 54,Source:,T.M.Amabile,“Motivating Creativity in Organizations,”,California Management Review,Fall 1997,p.43.,在组织中如何做出实际的决策,有限理性,个体通过建构简化的模型，从问题中抽取重要的特点做出决策，而不是抓住问题的所有复杂方面。,在组织中如何做出实际的决策,问题是怎样确定的，为什么,问题重要性的可见度,吸引注意力的、经常出现的问题,很想,“,解决问题,”,自我兴趣（如果问题与决策者相关）,备选方案,满足点,:,选择第一个能解决问题的备选方案。,通过在备选方案与目前的有效方案之间连续的有限比较来解决不断增加的问题而不是单一问题。,常见的偏见和错误,过分自信的偏见,过分相信自己的能力而做出决策,锚定偏见,利用最先受到的信息做出一系列决策,验证偏见,只利用事实来支持我们的决策,常见的偏见和错误,易获性偏见,基于那些容易获得的信息做出判断,最近的,生动的,代表性偏见,“,苹果与橙子混合,”,仅利用支持我们决策的事实就认为现在的状况与过去的一致，并按此评估一件事的可能性,赢家诅咒,出价最高的人支付了太多的金钱,赢家诅咒会随着竞标人数的增加而更加严重,常见的偏见和错误,承诺的升级,人们一直固守着某项决策，尽管有明显证据表明该决策是错的。,随机错误。,认为自己能够预测随机事件的结果。,事后聪明偏差。,当人们实际上已经知道某一事件的结果时，易于错误地认为，他们已经准确地预测了事件的结果。,直觉,直觉决策,从经验中提取精华的无意识过程,使用直觉决策的情况,不确定性水平很高时,几乎没有先例存在时,难以科学地预测变量时,“事实”有限时,事实难以明确指明前进方向时,分析性资料用 途不大时,当需要从几个可行方案中选择一个，而每个方案的评价都不错时,时间有限，但又有压力要做出正确决策时,决策中的个体差异,Source:,A.J.Rowe and J.D.Boulgarides,Managerial Decision Making,(Upper Saddle River,NJ:Prentice Hall,1992),p.29.,人格,责任感与承诺升级方面,自尊,自我服务偏见,性别,女性比男性会作更多的分析。,组织的限制,绩效评估,评估标准影响决策,奖励体系,管理者做出组织认同的决策,正规规则,组织的规章制度限制了决策者的选择,系统中强加的时间限制,组织会硬性规定决策的最后期限,历史惯例,过去做出的决策总是影响着当前的选择,文化差异,问题的选择,问题的选择,理性的强调,对他人问题解决能力的信念,对他人问题解决能力的信念,决策中的道德问题,道德决策标准,功利主义标准,最大限度地提供最佳效益,注重人权,尊重和保护个体的基本权利,，如告密者,注重公正,公正无偏地执行规则,决策中的道德问题,道德与民族文化,没有全球统一的道德标准,全球化的组织有必要建立高道德原则和规范，反映并尊重当地文化准则,改进决策,的方法,分析情境，调整你的决策风格以适应你所在的民族文化,关注偏见，试着减小偏见的影响,理性分析与直觉判断相结合，以改善决策的有效性,不要以为你的这种特定的决策风格会适用于任一情境,努力提高你的创造性，包括对问题更多寻求创造性的解决方案,尝试以新方法看待老问题，使用类比手法,减少偏见和错误,目标聚焦,清晰的目标使得决策更容易，能够帮助你减少与兴趣不符的选项,寻找驳斥你的信念的信息,当我们尽可能全面考虑各种可能出现错误的情况时，我们也就是向把自己想象得比实际更聪明提出了挑战,不要试图给随机事件创造什么意义,不要试图给巧合创造什么意义,增加备选方案,所产生的备选方案越多，越具有多样性，找到最优选择的机会就越多,E X H I B I T 55,Source:,S.P.Robbins,Decide&Conquer:Making Winning Decisions and Taking Control of Your Life,(Upper Saddle River,NJ:Financial Times/Prentice Hall,2004),pp.16468.,这是你妹妹的高中毕业舞会，而她发现所有的人都穿着跟她一样的裙子。她有可能产生哪种知觉上的偏见？,承诺的升级,代表性偏见,易获性偏见,事后聪明偏差,本章小测,:,知觉,这是你妹妹的高中毕业舞会，而她发现所有的人都穿着跟她一样的裙子。她有可
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