202X企业人才培养方案汇报（全面人才培养计划）

全面人才,培,养,COMPREHENSIVE TALENT,计划,-202X,企业人才培养方案汇报,-,主讲：XXX,时间：,202X-XX,Lorem Ipsum is simply dummy text of the printing and typesetting industry.Lorem Ipsum has been the industrys standard dummy,enterprise training,-,企业人才,-,-,培训计划,-,当前人才状况,骨干人员的选拔,人才梯队的搭建,梯队人员的管理,CONTENTS,目 录,01,02,03,04,企业,/LOGO,-202X,企业人才培养方案汇报,-,当前人才状况,PART,01,Lorem Ipsum is simply dummy text of the printing and typesetting industry.Lorem Ipsum has been the industrys standard dummy text ever since,当前人才状况,基层主管人员,一类，缺少提升空间，稳定性差,一类，缺乏个人担当意识，提升潜力不足,基层员工,企业认同度不高，对上级管理者认同度不高，稳定性差,高层管理岗位,高层管理岗位后备人员稀缺,中层管理人员,中层管理人员经验、综合素质和管理能力不足,分 析,说 明,从上图可以看出，因公司原因离职的普遍的原因,:,薪酬福利,内部环境,工作压力,发展前景,员工离职原因分析,原因,分析,01,薪资福利,不满足现有薪金水平或福利,02,工作环境,不适应公司或部门内部环境,03,工作压力,工作量或工作压力大,04,事业前景,没有事业发展前景,05,规则制度,不满意公司现行政策或措施,06,企业认同,不认同企业文化,人员选拔,人员选拔上技巧、公平、公证性不足，考虑不够周全、长远,人员使用、管理上存在的不足,人员培养,人员关注和培养重视程度不够，传帮带意识不足,岗位调整,人为因素导致调整过于频繁，增加了隐性成本也一定程度上导致管理效率的下降,缺乏沟通,缺乏与员工的沟通，不了解员工的需求和想法,主动离职率,2023,年主动离职情况分析,核心骨干离职率,核心骨干离职人数,核心骨干人数,注,全员离职率,全员离职人数,全员人数,01,原岗位,3,年以上,02,原岗位,1,3,年,03,原岗位半年,1,年,04,原岗位半年以下,当前人才状况,分,析,在,202X,年晋升和平级调动的分部经理级（含部门第一负责人）及以上人员中，有近,69,的人，在原岗位任职不足,1,年,为保证管理人员的相对稳定和新晋升人员具备必要的工作经验和能力，总部人资下发了相关要求，要求晋升或异动人员在原岗位工作至少满一年,但实际上从数据统计看，各大区,/,分部在实际操作中仍然存在较多问题。一方面在于我们没有充足的人员储备，另一方面在于我们在干部调整时考虑得不 够长远和充分,-202X,企业人才培养方案汇报,-,人才盘点骨干,人员的选拔,PART,02,人才盘点,骨干人员的选拔,考核,/,选拔,年综合考评制,业绩评估,素质评价,后备人才库,国美十六格图,人才盘点,干部培养,沟通,/,反馈制,业绩评估,素质评价,培养使用方向,薪酬调整,发展措施,工作目标,培养,干部任免,干部提名,360,度考评、评价,任免审批,任免、推荐,干部素质模式与领导力理念,企业文化,一流的干部队伍,人才盘点,骨干人员的选拔,03,人才盘点的工具,素质模型,02,核心骨干人员的选拔,01,人才盘点的目标,人才盘点的目标,发掘潜力人才,了解公司当前人员状况，发掘具有发展潜力、综合素质较好的人才,搭建人才队伍,搭建公司人才队伍，做好人才储备,开发人才通道,盘点公司当前人才优缺，提供与之配套的培训、轮岗等机会，开发人才发展通道,素质模型,冰山模型简介,内心自然持续而强烈的想法或偏好,它将驱动、引导决定一个人的外在行动,内驱力,、,社会动机,持续而稳定的行为与心理特征,个性、品质,一个人对自己的看法，即内在自我认同,自我形象,对特定领域的了解和对实践的掌握,知识、技能,对特定事物的偏好和判断,价值观、态度,外在的行动和表现,行 为,A,C,D,E,F,B,通过培训、工作轮换、调配晋升等手段，可以相对比较容易地改变行为和提高知识技能水平,01,潜能是在经历了先天的塑造与后天的培养之后形成地，不易改变。因此这些潜在的动机、内驱力、个性、自我形象、价值观、社会角色等在一定程度上也是持久不变且与众不同的,02,行为,/,价值观,诚信、正直、务实、纪律,敬业、主动、高效、尽责,团结、合作、全局观,知识,/,商务,专业知识,商务知识,财务,市场,流程,员工管理,经验,/,成就,专业经验（关键岗）,领导经验（关键岗）,只有在关键岗位并取得优良业绩才能被视为具备了该岗位经验,能力,/,性格,驱动力,独立性,主动性,变革力,决策力,认知力,学习能力,分析能力,战略导向,结果,/,质量导向,影响力,协调,/,沟通能力,激励能力,指导能力,团队合作能力,Knowledge,01,business,02,Experience,Achievements,03,Ability,Character,04,Behavior,Values,干部素质模型（例）,Da,暂用,Ca,可用,Ba,可重用,Aa,可重用,Db,暂用,Cb,可用,Bb,可用,Ab,可重用,Dc,不用,Cc,可用,Bc,可用,Ac,可用,Dd,不用,Cd,不用,Bd,暂用,Ad,暂用,工作业绩,综合素质,优秀,a,良好,b,一般,c,差,d,差,D,一般,C,良好,B,优秀,A,（慎重使用）管理导向切分线（关注成长）,集团员工素质模型评价结果分类图,核心骨干人员的选拔,入选条件,核心骨干人员的选拔,必备,条件,入职满,1,年以上的正式员工，不满,1,年的员工可列入重点关注人员,素质模型评价为“可重用”,优先进,入条件,评估前,12,个月出现个人单次奖励,10,分，或累计奖罚超过奖励,20,分的个人,评估前,12,个月系统排名在前五位达,5,次或以上的部门经理,上个考核期所承担的销售超过目标任务的业务人员、门店店长,/,副店长、主任、营业员,不得进,入情况,评估前,12,个月内出现个人单次处罚,10,分，或累计奖罚超过处罚,20,分的个人,上个考核期所承担的销售任务达成未达到分部整体任务达成率,80,的业务人员、门店店长,/,副店长、主任、营业员,评估前,12,个月系统排名在后五位达,5,次（不含）以上的部门经理,核心骨干人员的选拔,核心骨干人员的选拔,工作分工,总部总部人资中心,总部人力资源中心部作为人才梯队计划的主导者，起到指导与协调作用,负责素质模型的制定及评估流程、选拔标准的设定,负责操作环节的培训及实施过程的监督,负责总部范围内核心骨干遴选工作组织实施及结果核定,负责全国核心骨干遴选工作推动及原核心骨干队伍检视,核心骨干人员的选拔,工作分工,负责指导大区所辖分部进行核心骨干的遴选工作,负责大区范围内核心骨干人员遴选工作的组织实施及结果的核定、负责后期的关注及培养,大区综合管理部,大区综合管理部作为承上启下的部门，需及时了解分部操作存在的问题及总部要求，做好沟通和反馈,核心骨干人员的选拔,核心骨干人员的选拔,工作分工,核心骨干人员的选拔,分部人资作为基层骨干的输出部门，需要深入了解基层实际情况，与相关部门沟通，确保遴选出真正的骨干人员,分部行政总监人力资源部,负责组织分部范围内核心骨干人员遴选工作的培训、组织和实施,负责对分部各部门提报的核心骨干人员进行审核和确认、负责后期关注及培养,核心骨干人员的选拔,工作分工,核心骨干人员的选拔,总部、大区、分部各中心,/,部门,作为各级单位,/,部门的负责人，需要深入了解员工与员工沟通，确保骨干人员质量,配合各单位人力资源中心,部做好中心,部门内员工的综合评价工作,负责与被评估人的绩效面谈和沟通工作,协助人力资源中心,部进行核心骨干员工的遴选与调整的确认工作,根据每半年度的评估结果，圈定核心骨干和重点关注人员,01,大区总、分部总需在每半年度的评估后，组织协调本单位内的各级总监、部门经理分别对各级单位圈定的核心骨干人员进行访谈、盘点,02,了解分部整体的团队氛围,了解员工优势及存在的不足，并提出改进建议和意见,了解员工状态及心态,了解员工未来发展预期，并规划其未来的发展方向,发现员工优劣，引导其发挥特长，并根据其短板，拟定有针对性的培养方式及培训计划,了解员工认为优秀的领导,/,员工,了解在员工心目中团队管理成员的排序状况,核心骨干人员的选拔和访谈,-202X,企业人才培养方案汇报,-,人才梯队的搭建,PART,03,Lorem Ipsum is simply dummy text of the printing and typesetting industry.Lorem Ipsum has been the industrys standard dummy text ever since,搭建人才梯队的目标,内部提拔,节约开支,挖掘、开发、培养公司内部具有发展潜力、学历水平与综合素质良好的人才，为公司可持续发展提供智力资本支持,通过培训,培养专业人才,通过在职辅导、岗位轮换、在职培训、考核与评估等人才培养方法培养适应市场发展的家电零售领域的管理人才与专业人才,提高企业,核心竞争力,通过人才的培养与引进，优化队伍、提高企业核心竞争力,战略业,务系统,监察,系统,财务,系统,营运,系统,管理,系统,客服,系统,行政,系统,专业素质,专业能力,领导力素质、管理者素质,通 用 素 质,通用素质：,是核心价值观、文化,等的反映，为全体员工共有,核心能力,通用素质,可迁移素质,可迁移素质,素质模型结构,人才类型阐述,综合管理型,指在公司分部,/,大区总经理、总部中心总监及以上工作岗位，具备了全面且系统的管理知识，有较高综合管理技能的人才,专业管理型,指在公司分部总监、总部经理工作岗位，具备了所在专业领域，且有着较高综合管理技能的人才,专业技术型,指在公司某一专业工作领域内掌握较高技术,/,技能的人才,涉及岗位,综合管理类,总裁,常务副总裁,副总裁,大区总经理,分部总经理,二级地区总经理,专业管理类,中心总监,中心副总监,参选条件,综合管理类岗位的继任人员原则上需具备现职级,2,年或以上资历,专业管理类岗位的继任人员原则上需具备现职级,1,年或以上资历,上一年度所负责单位月团队考核排名均未落入全国后,30%,，所负责部门月系统排名均未落入全国后,30,本人无重大违规违纪行为,人才梯队的搭建决策层、高管层继任计划,发展通道,二级地区总,分部总监,总部经理,分部副总,分部总,中心副总,大区总,中心总,系统,副总裁,常务,副总裁,总裁,说 明,（,1,）,各岗位的继任人员原则上在其下一职级中选拔，若下一职级人员数量在,3,个或以下的，可顺延至再下一职级,（,2,）,专业管理类岗位人员可作为综合管理类岗位的继任人选，但若真正晋升到综合管理类岗位，则需具备综合管理类岗位工作经历，否则需增加轮岗培养环节,1,2,3,4,5,6,7,决策层、高管层继任计划,发展通道,决策层、高管层继任计划,选定方法,根据参选条件及人才盘点结果，由需指定继任人员的高管人员自行提报人员名单,执委员会与相关人员沟通确认继任人员名单（各岗位,1,2,人）,综合管理类,二级地区总经理,店长,专业管理类,分部总监,总部部门经理,副经理,大区部门经理,副经理,分部部门经理,副经理,二级分部部门经理,为核心骨干人员,本职级任职满二年,所负责单位经营业绩排名同类单位前,30%,涉及,岗位,参选,条件,人才梯队的搭建管理层干部储备计划,选定方法,储备人员的确认,人才梯队的搭建管理层干部储备计划,上报名单,根据参选条件及人才盘点结果，由需指定储备人员的管理层自行提报人员名单,确认名单,总部归口中心及执委员会负责确认二级地区总经理、分部总监及总部经理岗位