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Indicator,,,KPI),,它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核,将关键指标当作评估标准,把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法,在一定程度上可以说是,目标管理法与帕累托定律,的有效结合。,关键指标必须符合,SMART,原则:,具体性(,Specific,)、衡量性,(Measurable),、可达性,(Attainable),、相关性,(Relevant),、时限性,(Time-based),。,SMART,S,代表具体(,Specific,),指绩效考核要切中特定的工作指标,不能笼统;,M,代表可度量(,Measurable,),指绩效指标是数量化或者行为化的,验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的;,A,代表可实现(,Attainable,),指绩效指标在付出努力的情况下可以实现,避免设立过高或过低的目标;,R,代表相关性(,Relevant,),是指年度经营目标的设定必须与预算责任单位的职责紧密相关,它是预算管理部门、预算执行部门和公司管理层经过反复分析、研究、协商的结果,必须经过他们的共同认可和承诺。,T,代表有时限(,Time-based,),注重完成绩效指标的特定期限。,KPI的制定过程,常见的三种KPI指标,关键业绩指标指明各项工作内容所应产生的结果或所应达到的标准,以量化最好。最常见的关键业绩指标有三种:,一是效益类指标,如资产盈利效率、盈利水平等;,二是营运类指标,如部门管理费用控制、市场份额等;,三是组织类指标,如满意度水平、服务效率等,KPI指标选择,关键指标的选取,不同类型的岗位,KPI,指标选取的重点有所不同,上山型岗位,平路型岗位,下山型岗位,上山型岗位,上山型岗位一般考核指标较少,且存在主流业绩指标,比如业务员的销售指标、生产工人的生产件数指标,这些主流业绩指标允许占权重达到,40%,以上。,上山型岗位,KPI,指标选取顺序为:,1,)业绩生产类指标;,2,)能力指标;,3,)职能类指标。,平路型岗位,平路型岗位工作内容较多,权重较为平均,所以考核指标也较多,单个指标权重较少超过,30%,以上。,平路型岗位,KPI,指标选取顺序为:,1,)职责、职能类指标;,2,)胜任力指标;,3,)工作业绩指标。,下山型岗位,下山型岗位指标往往存在大指标和小指标,大指标内有包含若干个小指标,分类较细。如会计报税指标又可细化为报税及时性、报税完整性、报税差错率等要求。,研发类下山型岗位指标还具备一个特色,即存在流程性指标,工作存在先后顺序,每月工作重点不同,指标及目标值变动较大。,下山型岗位,KPI,指标选取顺序为:,1,)胜任力指标;,2,)业绩产出指标;,3,)职能职责类指标。,此类顺序更多为针对研发型下山型岗位。,具体操作流程,确立,KPI,指标的要点在于流程性、计划性和系统性,其具体的操作流程如下:,(一)确定业务重点。,(二)分解出部门级,KPI,。,(三)分解出个人的,KPI,(四)设定评价标准。,(五)审核关键绩效指标。,要点,绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程,以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的,KPI,,部门的,KPI,来自上级部门的,KPI,,上级部门的,KPI,来自企业级,KPI,。只有这样,才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。,善用,KPI,考评企业,将有助于企业组织结构集成化,提高企业的效率,精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。,KPI 设计的总体思想与基本原则,1.,成本业绩评价时期(,19,世纪初,20,世纪初),简单成本业绩评价阶段,较复杂成本业绩评价阶段,标准成本业绩评价阶段,2.,财务业绩评价时期(约,20,世纪初,20,世纪,90,年代),以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段,以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段,以财务指标为主的业绩评价阶段,3.,企业业绩评价指标体系创新时期(,20,世纪,90,年代),核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的,那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价,指标体系中得到了充分的体现,非财务指标日益显得重要,综合,平衡计分卡,选取关键绩效指标的出发点,不在于指标本身,而在于指标背后所代表的管理指向。当前中国企业的普遍特点是,管理基础尚不成熟,发展战略尚不清晰;在此阶段,应当从企业现实管理需要出发,区分不同的管理指向,选取相应的指标。,发展性指标:基于企业战略发展的关键绩效指标。,根据企业的战略规划,分析支撑企业战略的关键成功因素或结果领域,据此设计发展性的关键绩效指标。发展性指标的作用在于,以更为清晰和量化的标准,阐述企业的战略意图,指明,企业经营,的方向与重点。发展性指标与企业战略密切相关,而企业战略是一个动态发展和不断诠释的过程;因此,发展性指标的评价标准在于,指标是否紧跟企业战略的变化,是否对有效支撑企业战略的实现。严谨的战略分析、及时的合理调整,这是确保发展性指标效度的关键。,改善性指标:基于企业经营改善的关键绩效指标。,中国的很多企业,在运营管理中存在一些“短板”,有很大的改善空间。这些短板虽与企业战略无直接关系,但如不及时抬升,会制约企业战略的实现。比如,某企业奉行“产品领先战略”,产品推向市场的速度很快,但由于技术支持和服务跟不上,导致客户抱怨和流失。因此,企业必须针对自身短板,阶段性地重点加以改善。具体选取改善性指标时,可以从指标的波动性程度切入,通过与外部标杆企业数据进行对照分析,发现那些波动性大、差距也大的指标。,监控性指标:基于企业经营保障的关键绩效指标。,还有一类指标,如安全指数、质量指数等。其最大的特点是,只能保持,不能恶化。若加以“改善”,对企业运营起不到重要的推动作用;若发生“恶化”,则必定严重损害企业的运营。从本质上说,这类指标对现实工作牵引性不强,更像是一种“高压线”。通常采用扣分的方式,即维持现状属合格,出现“恶化”事件则扣分。,KPI使用优缺点,优点,1,目标明确,有利于公司战略目标的实现,2,提出了客户价值理念,3,有利于组织利益与个人利益达成一致,缺点,1,KPI,指标比较难界定,2,KPI,会使考核者误入机械的考核方式,3,KPI,并不是针对所有岗位都适用,KPI的基本特征,关键绩效指标(,KPI,)是对组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。一般有如下特征:,(,1,),具有系统性,。关键绩效指标(,KPI,)是一个系统。公司、部门、班组有各自独立的,KPI,,但是必须由公司远景、战略、整体效益展开,而且是层层分解、层层关联、层层支持。,(,2,),可控与可管理性,。绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程,而非岗位的功能。,(,3,),价值牵引和导向性,。下道工序是上道工序的客户,上道工序是为下道工序服务的,内部客户的绩效链最终体现在为外部客户的价值服务上。,KPI考核“数字陷阱”,与定性的一维考核相比,定量的多维考核的确具有很多优点,但若幻想通过准确的“算分”运动“算”出公平、公正,那是不切实际的,相反操作不当还会逼迫企业陷入量化考核的“数字陷阱”。,其一,劳民伤财,考核沦为填表游戏。,其二,分分必争,企业价值观沦陷。,其三,人际关系紧张,核心人才外流。,KPI考核突破的关键点,第一、各职责部门要将,KPI,考核作为部门管理的基础性工作进一步落实。根据公司对部门考核的工作要求,首先要求本部门先对,KPI,考核进行自评,目的在于强化管理者的责任意识,了解并掌握本部业绩情况并加以改善。,第二、考核流程与职责待进一步明确。人力资源部在考核工作上,所担任的是一个组织、辅导并督促改善的角色。职责部门是考核的主体实施单位。,第三、将,KPI,考核切实落实到每个人的工作改善与业绩提高上。公司每月中旬召开,KPI,考核工作会议,通报各部门在上月,KPI,考核情况,目的在于让管理者更清楚地了解业绩情况。,KPI设计基本思路,1,运用“鱼骨图”分析法,建立关键绩效指标体系,其主要流程有:,a,)根据职责分工的,确定哪些个体因素或组织因素与公司整体利益是相关的;,b,)根据岗位业务标准,定义成功的关键因素;,c,)确定关键绩效指标,绩效标准与实际因素的关系
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