企业战略管理(第2版)第7章公司层战略

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,企业战略管理,第七章,公司层战略,2007 年 10 月 23 日，北京湘鄂情股份有限公司成立，主营中式餐饮，包括粤、湘、鄂及各地特色菜，前身为 1999 年 9 月成立的北京湘鄂情酒楼有限公司；,2009 年 11 月 11 日，公司在深圳证券交易所正式挂牌上市，成为我国第一家在 A 股上市的民营餐饮企业；,2012 年年底，“湘 鄂情”品牌门店达 30 多家，遍布全国十余座城市；,2012 年 4 月，湘鄂情以 1.35 亿元收购上海齐鼎 90%的股权，进入快餐业；5 月，尝试进军学生餐领域；7 月，出资 8000 万元 100%收购北京龙德华餐饮管理公司 进入团膳服务领域；,在中央“八项规定”、倡导“厉行勤俭节约，反对铺张浪费”、限制“三公消费”的背景下，2013 年 2 月，湘鄂情启动“去高端化”和行业多元化转型战略（环保行业与影视行业）；,2013 年，湘鄂情巨额亏损 5.64 亿元，在严重影响酒楼自身业 务的同时，也为其大众餐饮行业发展带来诸多困难；,2013 年下半年开始，不断剥离餐饮业务，尝试如环保、影视、网络新媒体、云服务和大数据等新领域；,2014 年 8 月，湘鄂情宣布更名为中科云网科技集团股份有限公司，中科云网成为一家横跨餐饮（酒楼、快 餐、团餐、食品工业）、环保、影视、大数据和新媒体的企业；,2015 年 4 月 6 日，中科云网债务违约，主营的餐饮行业持续亏损，由于资金短缺，转型的大数据、新媒体行业无法正常运营。,导入性案例：,湘鄂情集团的行业多元化战略转型,由湘鄂情的行业多元化战略转型过程可以看出：,单一行业企业的进一步发展，往往会使得企业在特定环境下或基于特殊原因进行跨行业或跨市场多元化发展。,湘鄂情经历了两次大 的战略转型：（1）单一酒楼模式（高端餐饮）演变为酒楼、快餐、团 餐和食品工业（大众餐饮）并举，并开始向海外扩张；（2）在向中低端餐饮 转型受阻后，开始实施跨行业多元化，剥离餐饮业并大举进入环保、影视、新媒 体和大数据领域。,为了有效实施上述战略，湘鄂情的组织结构也经历了从职能型结构向事业部制的转变。同时，企业战略制定的主体也划分为两个层次，即总部和下属各个行业经营单位。相对于每个行业经营单位所制定和管理的业务层战略来说，由公司总部所制定和管理的公司层战略（corporate-level strategy）与业务层战略差异很大。,本章内容,多元化的进程与公司总部的出现,公司层战略的性质与主要内容,相关多元化战略,不相关多元化战略,混合多元化战略,多元化战略的推进策略,第一节,多元化的进程与公司总部的出现,1.多元化与公司总部的出现,发达国家企业多元化发展的进程,多元化导致总部-分部的裂变,事业部制与多元化的高潮,多元化失败与组合管理,组合管理失效与“归核化”重组,中国企业多元化发展的进程,历程较短，像发达国家,企业多元化进程的浓缩版,差别在于二者纠正高度多元化的手段不同,发达国家企业主要靠高效的外部资本市场进行重组,外部资本市场不够成熟的条件下，中国多数企业只能依靠低效的内部重组,相比发达国家企业，中国企业更偏好多元化发展以满足更快“做大”的需求,2.为什么中国企业偏好高度多元化,图 7-2 多元化动因与多元化战略行为的关系,主要推动因素,市场机会：,由新兴行业带来的投资机会；行业逐步开放所带来的进入机会；地方保护和市场分割带来的多元化发展机会。,金融市场不完善与过剩资源,。,管理者动机,：转型期企业集团特殊的产权（产权不明）和治理结构（所有人缺位），形成,“,内部人控制,”,。,主要限制因素,内部治理机制,：,所有权,集中、董事会、高管激励性报酬和任免，目前仍需完善。,公司治理市场（外部治理机制）,：中国的,资本市场,效率仍然不高，资产定价不能反应公司的真实情况，购并过程仍然受到很多干扰；,经理人市场,仍在建立或者形成之中。,3.,公司层战略主体的特征,公司层战略的主体：总部,/,集团公司,/,总公司,/,母公司,/,控股公司等，主要特征为：,行业/市场多元化经营,产权连接的组织；,一般具有母子公司的结构；,具有集团的认同感和整体意识；,主要从事实业或者产业经营,具有双重委托-代理关系：股东,-,总部；总部,-,子公司,第二节,公司层战略的性质与主要内容,1.,公司层战略的相关概念,1,2,3,4,公司层战略是行业多元化和市场多元化企业的总部所制定的战略，其主要目的是投资收益率最大化。行业多元化战略（,简称多元化战略,），,指企业在多个行业内从事生产经营活动，并且向不同市场提供多种不同产品、服务的一种发展战略，,是公司层战略的核心内容。,公司层战略的性质是：多元化企业的总部为建立和发挥多行业组合优势而采取的一系列决策和行动，这些决策和 行动的主要目的是实现行业组合效益的最大化，即多个行业性经营单位组合管理的 经济效益要大于它们独立经营的经济效益之和（1+12）。,相关性是指行业多元化企业不同行业活动相互支持、相互补充的程度，如行业单元之间资源,/,活动（原材料、生产设备、产品、流程技术、人力资源、品牌、营销渠道等）的共享，在相似行业之间转移核心竞争力，或通过强大的计划、协调、内部交易控制上下游产业链。,相关行业多元化战略指通过进入具有实质性相关的行业而实现增长目的的战略。具体包括两种类型：（,1,）纵向一体化战略；（,2,）共享型相关多元化战略。,5,不相关行业多元化战略指通过进入不具有实质性相关的行业而实现增长目的的战略。,6,混合行业多元化战略指所进入的行业不存在可以全部共享的关系，其中可能有几个行业之间是纵向相关关系，而另几个行业之间可能存在共享型的关系，这两组相关组合之间可能又是不相关的关系。,2.,多元化的类型与程度,多元化战略类型的划分主要取决于各业务之间的相关性，可以通过主观判断法和客观判断法来判断相关性。前者指主要依据研究者的个人判断和管理者感知来辨别行业组合相关性；后者指主要依据标准产业分类代码（,SIC,）对行业多元化进行分类。,加州大学洛杉矶分校,Anderson,管理学院查德,鲁梅特,(Richald Rumelt),教授按照主业所占比重及行业组合的相关性将行业多元化的程度划分为低度行业多元化（包括单一和主导行业）、中度行业多元化（包括限制性相关行业多元化和非限制性相关行业多元化）、高度行业多元化（不相关行业多元化）。,3.,总部创造价值的方式,以产权为基础对下属公司（利润中心）的战略和绩效施加影响。,通过加强下属公司的联系创造价值，主要来源于内部交易成本的降低。,基于规模和范围经济，为其下属行业性经营单位提供一些职能或后勤服务。,基于规模和范围经济，总部掌握、培养一些可共享的资源和能力，并在各子公司之间传递。,通过行业的进入和退出来实现对组合的调整。如低成本收购；风险投资；重新定义所在行业。,总部创造净价值的前提,整体或者组合效益最大化,1+1+13,的效果,减少部分进入组合后的损失和总部运行的成本,增加总部所创造的组合效益,选择效益最大的组合类型,选择匹配的组合管理模式,净价值最大化,以产生最,大的,净价,值,为存在,理由,4.,公司层战略的决策框架,公司层战略本质上是一种行业多元化组合投资和组合管理的战略，其核心是通过对行业组合和组合管理模式的动态调整，来实现组合优势和投资效益的最大化。,RBV,的观点：稳定组合管理模式调整行业组合内容,第三节,相关多元化战略,1.,纵向一体化,纵向一体化（,vertical integration,）战略企业通过自己建立或者并购方式，将与主业相关的价值创造活动纳入企业边界的行为。企业在自己边界内完成产业链上的活动越多，则纵向一体化程度越高。,1,优点,2,克服外部市场不完善,，降低交易成本；,通过内部整合，防止重要信息技术外泄；,控制价值链上重要资源和能力，增强对市场的控制力和影响力。,局限性,3,牺牲价值链各环节活动的规模经济；,内部资产连接和计划管理增加了代理、控制成本；,增加了经营风险；,降低技术创新和应变能力。,总部,靠近市场，前向一体化,靠近原材料，后向一体化,2.,共享型相关多元化,共享型相关多元化战略各个业务之间在产品、生产技术、分销渠道或客户等 方面均存在广泛的协同与共享。,范围经济（,economies of scope,）指企业通过资源和能力由多个产品或行业共享，或将一个行业事业部的竞争优势传递到其他部门所带来的成本节约。,规模经济（,economies of scale,）指由于共享而扩大规模，使单位产品各种活动成本下降所带来的经济效益。,1,优点,2,由多个产品或行业共享带来的,范围经济,；,由共享、扩大规模使单位成本下降带来的规模经济；,得益于学习效应，核心专长通过总部在各业务之间传递和提升；,利用跨行业补贴、多点竞争相互克制、互惠性采购增强市场竞争力。,局限性,3,行业选择不当，难以形成协同和共享；,协同和共享带来较高的治理、影响、交易成本或其他不经济；,核心专长（品牌、渠道等）过分分摊，带来风险；,不能准确界定边界，权责利模糊，增加管理难度。,经营职能,后勤职能,总部,共享活动常常降低成本或提高差异性。,例如,:,宝洁公司的纸巾和尿不湿两项业务，都以纸为主要原料，建立一个纸品制造厂就可以为二者提供原料；此外，两项业务同属日用消费品，可以共享分销渠道。,共享活动可以提高差异化的潜能或降低为差异化付出的成本。,例如,:,共享的定单处理系统可以创造新型的顾客价值，或利用高级微感应技术。,共享的必须是对竞争优势非常关键的活动。,例如,:,宝洁公司共享纸巾和尿不湿两个业务的分销设施，是因为这些产品体积庞大，运输成本高昂。,共享活动的关键特征,开发利用各部门之间的相互联系，包括不同业务部门分摊开发核心竞争力的费用；在相关业务单元之间传递核心竞争力。,传递核心竞争力的关键特征,从价值链分析开始，在相似价值链之间辨认传递技能或专门技术的可能性，然后开发共享活动的能力。,例如,:,两个企业可以共享同一个销售团队、物流网络或分销渠道。,不同业务中涉及的活动必须足够相似，共享专门技术才是有意义的；传递技能所包含的活动必须对竞争优势非常重要；对接受的单元而言，传递的技能必须是竞争优势的重要来源。,共享型相关多元化的资源整合与配置决策：,不能为共享而共享，多考虑共享的弊端，少考虑共享的好处；,要循序渐进，在共享与独立之间多次试错，找到合适的共享边界，关注文化整合；,少用专家型，多用整合型管理者。,3.相关多元化业务组合战略的资源整合与配置决策,纵向多元化战略的资源整合与配置决策：,资源整合方式：关键产品/环节全资，非关键产品/环节参股，中间情形合资方式进行纵向整合；,资源配置方式：,上下游业务间供应产品的内外比例；内部交易价格确定及内部核算时的利润分配。,4.相关多元化企业的管理模式,合作型的、相关业务之间能够协同共享,总部高层管理者：,丰富的专业背景、从业经验、行业专业知识、超强的整合能力。,总部职能的设置：,纵向多元化总部需要设置股东权益相关职能、生产计划与调度、,内部价格管理部门；共享型相关多元化需在总部增加能够共享的职能。,组织结构：,合作型事业部组织结构，名义上“母子”公司，实际“总部-分部”制,管理方式。,集权分权设计：,纵向相关多元化,总部需要在生产计划、调度和内部转移价格的确定,上集权；共享型相关多元化总部应在需要和能够共享的职能上集权。,激励机制：,以主观的和整体为主的考核和奖励方法，与企业整体绩效挂钩。,控制机制：,战略控制和行为控制，如经营范围、市场定位、经营方式甚至各事业部,经营行为和组织文化等。,总裁,行政事务,法律事务,研发,战略规划,人力资源,市场营销,财务,事业部1,事业部2,事业部3,事业部4,事业部5,公司总部,相关多元化合作型事业部组织结构,第四节,不相关多元化战略,1,.,不相关