关于企业文化的分类课件

,单击此处编辑母版标题样式,#,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,企业文化实施,企业文化分类：强悍文化（强人）,适用：高风险、快反馈的企业，建筑、化妆品、管理咨询、证券投资、文体娱乐业,特征：个人英雄、机遇重要、仪式迷信,个人要求：坚强、乐观、强烈进取心、权利欲,群体习惯：衣着、语言、环境与众不同、时尚，同事关系、接待礼仪平淡,缺点：短期行为，流动率高，凝聚力低,文化建立：竞争性、攻击性、创新性,企业文化分类：工作娱乐并重文化,适用：风险小、反馈快企业，各种销售公司、,IT,业、中介业务，关注客户需求,特征：数量重要、群体协作、刺激性活动,个体要求：拼命干、尽情玩、善于交际、敏感,群体习惯：生活习惯标准的中产阶级、小资，同事关系、接待礼仪热情、亲密,缺点：缺乏思考、不周密，不持久,文化建立：关注客户、热情、团结、人本管理,企业文化分类：攻坚文化（赌博文化）,适用：风险大、反馈慢的企业，石油开采、航空航天、技术开发,特征：崇尚未来，权威、技术、逻辑、条理重要，企业例会仪式，决策自上而下,个人要求：深思熟虑、自我导向、坚忍不拔,群体习惯：生活保守、道德规范，同事关系、接待礼仪君子之交、良师益友,缺点：官僚、缺乏激情,文化建立：勤奋、精湛,企业文化分类：过程文化（按部就班）,适用：风险小、反馈慢企业，银行、保险公司、政府机构、公共事业、医药,特征：崇尚过程、细节，按程序办事，小事重要，礼仪、等级深严,个人要求：遵纪守时，谨慎周到,群体习惯：保守、细腻、周密、平稳,缺点：过于保守,文化建设：诚实、守信、正直、严紧,企业文化分类：强力文化与软弱文化,强力文化：企业的文化具有约束力和凝聚力，在经营活动中有清楚而具体的原则和价值观，为每个人共享,培育强力文化的办法：,能够根据顾客需求、竞争条件、战略要求建立连贯和合理的价值观、原则，和实践该标准的创业人及领导人,对按照该文化进行生产经营的坚定支持,对组织三大选民（顾客、雇员、股东）真正的关心,领导连续性、小组规模、稳定成员、地理集中,当强力文化与战略很好匹配时，是有价值的资产；否则是负担；强力文化很难清除。体现在,IBM,对抗微软和英特尔的,WINDOWS,中,弱文化：主要由于亚文化影响，约束力和凝聚力小,强力型企业文化与经营业绩,在目前专业化程度很高、分工复杂的世界中，分权管理成为必要，没有强大企业文化作为纽带，很难将庞大的企业组织起来，保持目标、行动的一致性,强力的企业文化，将大型组织的协调容易，降低企业经营管理过程中的交易、代理成本,强大的企业文化，使员工产生归属感和成就感，充分调动员工的积极性，降低综合人力资源成本（流动性、激励）,集权管理的公司中，强大的、不合适的企业文化容易形成官僚风气、对市场不敏感，降低企业经营业绩,分权管理的公司中，部门内的强大文化使企业难以协调统一、独立王国间相互内耗，从而也能降低企业经营业绩,具有强力文化的公司均有或曾经有过骄人的业绩,强力文化需要强力的领导力，从而使之傲视一切、难以驾御,企业文化分类：适应性文化,适应性文化的特征,组织成员相信组织可以对付任何面临的威胁和机会,成员们愿意主动来识别问题、评价其影响和解决方案，并实施,成员们会因为上述活动而得到奖励和鼓励，以及提升,各种变革和创新对各利益方（顾客、雇员、股东、供应商、社会）是有益，或至少是无害的,成员们认识到自身工作任务的变动是适应变革的一部分，其基本就业保障和收入不会受到威胁，除非整体经营状况下降,弱适应文化特征,经理们避免冒风险而倾向于追随领导者，努力不犯错误来保证自己的职位、利益或钟爱的项目,企业文化分类：低业绩或不健康文化,允许有影响力经理实行自治和政治化统治，问题的解决基于掌权领导表面和口头的支持或反对，问题解决依赖于关键领导人的亲自疏通,对创新和变革的敌意及抵触，存在于曾经取得过成功、大型组织中；如,GM、IBM、,国有企业,对人员的提拔关注于对复杂组织的驾御能力和行政处理细节，而不是对企业远景、战略、竞争能力、整合资源的认识,不将目光转向寻求更好实践的外部，而是关注于内部的问题解决，骄傲自大、近亲繁殖、画地为牢、思想狭窄,改变不健康文化是非常困难的，即使改变一个经理、部门，也容易被组织的其他成员所侵蚀,办法：更新组织机构，宣布新战略，引进新领导人、新技术，开设新工厂，改变地理位置和设立全新机构,企业文化粗略评判（应聘、办事）,研究物质环境：建筑物、办公环境、薪酬福利、,CIS,公司如何谈论本身文化,强力文化关注价值观念和员工，弱势文化关注业绩,如何接待,访问公司员工，检查文件、制度的规范性,员工如何使用管理时间,员工职业生涯发展，在一个职位上的时间,通过文化网络流传的故事,企业文化的形成,企业经营行为,实施各项经营实务工作；企业员工运用受经营思想/经营策略指导的行为方式，进行实际操作,企业高级管理人员,新建或初建公司一位或数位高级管理人员制定并努力实施一种创意/经营思想或一种经营策略,企业文化,企业出现企业文化；他包含企业创意思想和经营策略，同时也反映人们实施这些策略的经验体会,企业经营成果,企业通过运用各种措施，经营取得成功；这些成就持续相当长的一段时期,常规经营管理与领导艺术差别示意图,计划、预算：实现既定目标所需详细阶段措施和日程安排的制定；然后进行资源必要配置使经营运行起来,组织、人事安排：为实现计划设置机构，并配置相应人员；明确实施计划的责权关系，为员工行为提供知道方针和程序，设立监察管理的方法措施和体系,常规管理和解决实际问题：监督控制计划实施情况、分析查明出现的差异和变化；进行重新规划并组织力量解决存在的问题,创造企业秩序和某种可预见规律；形成赌金管理体系中稳定持续结果的能动性（对顾客的及时满足、对股东则符合企业预算指标）,协调与合作：运用自身言行向一起工作的人士宣传企业发展方向，影响他们的思想观念，使之建立起方向明确、志同道合的工作小组,方向的确定：创建未来通常为长远目标；进行实现这些目标所需要的经营策略改革和创新,动员、激励：通过满足员工基本的、但未能实现的欲望，动员激励员工去克服各种小集团利益、官僚习气及资源匮乏形成的难题,创造企业改革，通常为大幅度改革；形成企业有效的改革能动性（顾客需求的产品更新换代，提高企业竞争能力的新型劳资关系,常规经营管理,领导艺术,新企业文化远景目标和经营策略形成示意,企业高级领导者具体的行为,重新构建企业体制、企业经营方针政策,身体力行，自身表率并大力宣传迫切需要新型经营方式的原因,倡导、支持其他人士的改革建议,撤换特定的人员或更改特定的人事聘用、选拔标准,以上行为方式的改变，导致经营中的新型经营方式,新经营方式产生成就和业绩,公司企业文化,经营行为规范逐渐改变，趋近于新远景目标和新经营策略,企业共同价值观念逐渐改变，趋近于新远景目标和新经营策略,企业文化变革时间示例,公司名称,企业规模,改革经历的时间,通用电气公司,帝国化学公司,尼桑公司,施乐公司,芝加哥第一银行,美国运通公司,英国航空公司,斯堪的纳维亚航空,中国国企改革,钢铁业,家电业,超大型,大型,中型,中小型,中,小,10年,6年,6年,7年,10年,6年,4年,4年,10-15年,8-10年，还在继续,2-4年,企业文化市场适应性比较,市场环境适应度高,的企业文化,市场环境适应度低,的企业文化,核心,价值,观念,多数经理十分关心顾客、股东、员工等企业构成要素，重视（各级管理人员的领导才能表现出）能产生对企业发展有益的改革人才和改革过程,多数经理侧重于自己、所属工作单位或与之相关的产品（技术）的发展，特别关注规范有序、风险最小的管理程序，不注意激发创新型领导才能,共同,行为,方式,企业经理密切注意公司构成要素的变化，特别是顾客要素，一旦为了维护这些要素的合法权益，即使承担一定风险，也会果断采取措施,公司经理传统、守旧、行为显得谨小慎微，作风表现为武断官僚；结果是无法在市场经营环境中迅速进行改革，获得改革的优势，适应市场需要,病态企业文化产生过程图,经营机缘与目光超群的创业者结合，创建、实施十分成功的企业经营策略,企业在经营规模和利润获取上均成就卓越,在行业或某领域（产品、资金、劳动力、采购）形成垄断地位，同时伴生缺乏竞争力,为适应企业扩张，保证公司经营正常运行，需要招聘、提拔的不是领袖型人才，而是管理型人才，并对领袖型人才不认同,公司内部而不是外部给经理层产生压力，公司面临的巨大问题是选用人才、建立机构来满足企业发展，而不是关注企业外部要素的作用,公司经理逐渐丧失学习能力和自知之明，认为现有品行最完美、传统经营特色最佳，而高级经理没有采取行动来制止，甚至还助长这种风气,企业中力量强大但狂妄的企业文化产生；公司经理忽视顾客和股东要素，经营保守，裙带关系严重；无视企业领导才能，并忽略具有这种能力的人；表现过分官僚、过分集权，窒息企业的创新思想,促进企业业绩增长的企业文化产生图,企业高层管理者的领导才能和艺术,公司1、2位高级管理者领导才能卓越，同时具有外来管理者宽广的经营视野和公司内部人士的信誉。他们大肆宣传危机感，用语言、行动宣传企业新的发展目标和经营策略，还发动其他人为新目标和新策略出谋化策，实施成功的领导。,公司经营业绩得到改善，公司经营方式满足了所有企业构成要素的需求，在经营中获得成功,公司新型企业文化的形成,企业价值观念,越来越多的经营管理人员具有高层管理者拥有的价值观念：懂得满足顾客、员工、股东需求的重要意义；了解促进改革所需要的领导才能和艺术的重要意义,行为方式和实践,高层管理者与经营管理人员在适应市场经营方式上取得一致认识；在企业构成要素需求变更时，发挥领导才能去改革经营行为方式,领导者的行为：才能和艺术,第一类行为：正确区分“基于对市场基本价值的创新行为”和“维持当前良好经营状况所需具体行为”模式的差异,第二类行为：培养员工的企业荣誉感，而禁止管理层任何的骄傲自负情绪；让所有的管理人员直接面对顾客、员工、股东的抱怨，来客观评价企业的工作，而不要认为是羞辱，并形成惯例,任何极端行为都会产生严重的后果，这需要管理才能和艺术,管理才能：经营管理企业企业所需要的技能和素质,管理艺术：把握、平衡两难选择时的技巧，避免极端，如灵活性和原则性、人际关系处理、激励技巧,对市场运做基本规律的本质认识：5种要素,坚定的、正确的信念和价值观念,领导者的作用,成功的企业文化需要高层管理人员亲自领导，是一项不能授权给他人的任务,只有高层有带动产生重大文化变革的权利和组织影响力,没有主要领导人公开、明确的赞成和支持，高的道德标准和行为就无法得到坚持和强化,许多场合要求领导者成为经常见得到并有宽裕时间的人,企业文化的变革是一个自上而下的过程,领导者被要求能够扮演各种角色：教练、发言人、谈判者、激励者、仲裁人、协调人、拉拉队长、独裁者等,领导者的作用一：对运行状况通晓,建立一个正式或非正式的，进行交流和接触的广泛的信息网络，来收集和传递信息，尤其是直接一手信息；同时可以鼓励人们将行为和思想转向积极方面,最有效的方法：走动管理（,MBWA），,与关键下属交谈、讲话和会议、审查经营状况、与顾客交谈、观察竞争对手反应、探察传闻来源、倾听普通雇员意见、实地观察形势,惠普公司每周一次的啤酒聚会,麦当劳、沃尔玛、通用电气的定期一线视察,部门内部的会餐,领导者的作用二：培养良好的风气,在许多前沿采取勇敢的领导和一致的行动，才能完成文化的转变和树立，渐进的变化会被固有的文化及利害所削弱,公开欢迎新思想、新举措,以基本的问题对现状提出挑战：是否给予顾客真正需要的东西；如何在成本上更具有竞争力；5年后会是什么样,创建一些活动迫使管理层的每个人倾听生气的顾客、员工申述，客观评价组织的力量和弱点,说服个人和集体献身于新的方向，使其充满力量,反复重复变革的信息和必要性,承认并慷慨的奖励那些展示新文化和领先进行变革的人,领导者的作用三：使内部组织具有反应力和创新精神,建立良好的文化氛围和行为，不可能由一个人完成，是整个组织的任务，尤其是结构复杂的大公司,一种有效的方法是承受痛