TCL的SAP项目启动大会课件

1,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,项目目的,通过,SAP,的实施，建立一套标准管理模式并系统化,建立事业部层面的完全集成化业务运作平台,项目目的通过SAP的实施，建立一套标准管理模式并系统化,项目范围,实施模块,SAP,FI,CO,IS,HR,WF,PS,MM,SD,QM,PM,PP,本期范围内,本期范围外,FI,财务会计,CO,管理会计,SD,销售与分销,MM,物料管理,PP,生产管理,项目范围实施模块,项目范围,实施组织范围,TCL,光电科技,(,深圳,),有限公司,TCL,部品（光电科技）,斯曼特微显示科技有限公司（,TCL,光机）,TCL,光机,TCL,显示科技（惠州）有限公司,TCL,显示,项目范围实施组织范围TCL光电科技(深圳)有限公司,业务蓝图,项目准备,0,项目评估,6,后续支持,变革管理,系统实现,最后准备,上线支持,1,2,3,4,5,业务流程优化,项目计划与管理,项目风险管理,知识转移和队伍培养,项目实施方法论,业务蓝图项目准备0项目评估6后续支持变革管理系统实现最后准备,SAP,项目时间表,SAP项目时间表,项目组织结构,项目组织结构,项目组成员主要职责（一）,项目经理,项目管理委员会,保证项目所需的资源,控制项目进展,授权给核心项目小组作决定,解决重大问题并及时作决定,支持项目经理完成项目目标,流程所有人,制定实施策略；,制订并执行项目计划,项目人员安排,提供项目进展报告,组织解决项目问题,最终确定未来业务流程,保证项目所需资源,项目组成员主要职责（一）项目经理项目管理委员会保证项目所需的,项目组成员主要职责（二）,顾问,准确的业务蓝图设计,准确的系统配置,辅导关键用户进行各项工作,报表开发,软件安装,审核业务流程,最终用户使用手册,系统测试,数据准备,用户权限,最终用户培训,关键用户,项目组成员主要职责（二）顾问准确的业务蓝图设计审核业务流,每月一次项目管理委员会会议,每周一次项目组会议,项目组长和经理每周会作这周内每天的工作计划并监控每天进展,.,每周五制定下周每天的工作计划；,每周一在项目组会议上作状况报告,项目管理和沟通,项目管理和沟通,问题管理,问题：可能对项目质量、项目范围、项目时间、项目风险或项目成本造成不利影响的可发事件或已发事件,正式的文档程序；,每个项目组成员都可以记录问题；,清楚的指定负责人；,安排完成日期；,定期检查问题记录；,影响评估；,解决程序等。,问题管理问题：可能对项目质量、项目范围、项目时间、项目风险或,项目范围管理,预先有计划的项目范围变更并不是问题，没计划的项目范围扩大才是大问题！,正式的文档程序,影响评估,时间、成本、工作量、风险、利益,项目范围扩大程序,由项目管理委员会批准,项目范围管理预先有计划的项目范围变更并不是问题，没计划的项目,风险管理,风险是不可避免的，但是可以控制的。,例如：,项目范围扩大,业务决策变更导致项目重排,人员变动,解决问题停滞不前,数据准备质量问题,技术问题等,风险管理方法：,定期评估项目风险并制定对略,有效监控项目风险,定期向项目管理委员会汇报等,重要风险,小风险,小风险,重大风险,重要风险,小风险,重大风险,重大风险,重要风险,低,中,高,低,中,高,对项目的影响,发生的可能性,风险管理风险是不可避免的，但是可以控制的。例如：重要风险小风,项目成功关键因素,理解并保持项目目标不变,及时解决冲突和问题,控制项目范围,信息和知识共享,按期完成任务,团队合作,高层领导的支持,足够的资源；,足够的时间；,一定范围的权利下放（授权给项目组成员作决定）,正确而迅速的决策,项目成功关键因素理解并保持项目目标不变,项目成功并合作愉快！,项目成功并合作愉快！,