国际商务策划案例分析模板

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,国际商务与策划,小组成员：,孟进祥,刘小蔚,陆磊,钱承文,王冰,吉庆,张仁林,张俊杰,一、概述,随着企业间的竞争越来越激烈，并购自然就成为了企业寻求规模经济、分散经营风险、发现价值、实现战略转型的重要途径和有效手段，也成为了促进我国企业改革的选择之一。然而，事情往往事与愿违，与并购浪潮的繁荣之势形成鲜明对比的是成功的并购案例非常少，大部分企业并购后都没能实现预期的价值。因为许多企业在并购前只重视战略、业务和财务因素，并购后也更多关注有形资产的整合,而不注重无形资产整合特别是文化的整合。,二、企业并购文化差异案例分析,2.1 民族地区文化差异产生的负绩效,明基并购西门子,2.1.1 明基与西门子的情况对比,1,）明基的发展情况,一个做电脑的企业后来改行做手机,。,明基电通创立于1984年，以单色显示器、电源供应器、工程工作站位主力产品。1989年重新点位为电脑外设专业厂商，1993年，在苏州成立了明基电脑。1994年开始自行研发手机。2004年，明基手机出售量1500万部，占全球2%的市场份额。,2）西门子的发展情况,卖电器的。,西门子的前身是1847年创立于柏林的西门子-哈尔斯克电报机制造公司。1966年正式取名为西门子公司，是世界最大的电气工程和电子公司。,2.1.2明基并购西门子背景环境,2005年全球手机销量达8亿1660万的规模，比前一年增长近21%，至第二季度，五大厂商诺基亚、摩托罗拉、三星、LG和爱立信占据了全球市场近80%的份额，西门子面对激烈竞争，从2002年开始就出现了经营业绩下滑，在2004年损失就达6亿1500万美元，在手机产业中从第四下降到第五。西门子仍无意出售，想通过转向成本较低的地区降低成本维持经营，课遭到德国工会的强烈反对。四月底，西门子被迫放弃了手机业务，又由于关闭企业会导致员工大面积失业，补偿就多达11.7亿美元，因此西门子决定出售手机业务，当时很多厂商都向西门子手机抛出绣球，可西门子最终选择了明基。反观明基，已经具备手机产销能力的它，欠缺的就是好的品牌形象，其董事长早就想在手机业务上大展拳脚，在面对西门子品牌巨大影响力的吸引下，想迅速确立市场地位的明基来说真是千载难逢的机会。,2.1.3明基并购西门子的过程,2005.6.8 明基在北京宣布正式与西门子签署协议,2005年第四季度，明基移动亏损2.79亿美元,2006年6月，明基移动市场份额下跌到3.1%，占有率将为全球第6,2006年9月28日，明基宣告跨国联姻破裂,2006年12月14日，申请消债保护，原西门子员工全部离职。,2007年3月21日，明基公布历史上最难堪的财务报告,2.1.4明基并购西门子文化差异分析,1)并购双方企业性质的不同,2005年并购之后明基要做2006年的行销预算，按照明基的运作方式，到12月份这个预算都要拿出来，可是在德国，从2005年10月开始大小会议开了3次，投影碟写了100多页，直到2006年4月预算还没有完成。,对此明基觉得不必要花费这么多的时间吧事情搞得一清二楚才做决策，等全部搞清楚了，外部环境条件可能已经完全改变了，这就是双方运作习惯上的一个显著的不同。,2）双方企业管理制度侧重不同,德国的雇主和员工都极其重视法律和契约。这就是为什么明基无法理解当中国的研发人员为一个新产品尽快上市加班加点的时候，德国的工程技术人员却在享受温馨圣诞。因而，明基要求中国工人加班时，员工会绝对的服从，此次明基并购西门子后决定西门子员工周工时延长40小时的条款，结果遭到工会及其员工的强烈反对。,3）双方企业经营的价值观念不同,在西门子的系统中，分工非常细，组织之间界线分明，各管一段。他们认为没有物美价廉的产品，只有精品和次品。德国企业精益求精的价值观已经深入人心，成为员工的一种自觉行为。而明基并购西门子后，没有意识到这一点，将中国企业一贯求快的作风加在西门子身上，让西门子员工按上级指示办事，提高对市场的响应速度，以此来增强企业竞争力。,明基作为收购方完全忽视文化差异，连德国企业最基本的信仰都没有搞清楚就贸然采取行动，足以见得明基管理层毫无跨文化意识。,这一点，在中国企业看来，是很正常的事情，因为在中国，只有灵活快捷的适应市场需求才是企业的生存之道。然而，对应于具有德国文化底蕴的西门子来说，这一经营理念与其企业文化是格格不入的，,4）当地文化和法律的双重干扰,德国工会的强势举世闻名，他们的工会不仅是一个劳方利益代表而是一个管理者，权利拥有者和政治机构，这和中国的工会完全不同。中国的工会有名无实，没有实际权利。当然德国这种工会模式同样存在西门子手机部门。,完成并购后，明基立刻想到将工厂转移到工资较低的地方，同时通过裁员减薪来降低成本，但是明基的这一设想被当地工会推翻，严重阻碍了并购的正常进程，使其尝到中德文化差异带来的苦果。,5）明基文化整合模式选择失当,一般来说，企业文化整合是在确认原有企业文化差异基础上实现文化认同和文化归属的，既不是简单地“由外及内，层层深入”制度生硬地约束人，也不是空洞地“由内及外，自上而下”地灌输新企业的目标文化理念，其指导原则是“以人为本，和谐共生”。不同企业间的文化差异需要采用不同的方式融合。,明基为了向西门子手机业务部门灌输铭记文化，派出了15人的精英团队进驻德国，各个部门均安插了来自明基的主管，但这对整合毫无作用。,2.1.5 小结,明基的价值观和行为准则走的是两条线，两者没有联系。而在一般的欧美500强企业，行为准则是价值观的详细补充说明。一条价值观，一般会通过对应3-5条行为准则来加以说明。这样员工才能深切了解价值观的程度，并通过具体的行为准则来知道，自己的行为是否符合价值观的要求。这样看来，明基并购西门子的结局就很明显了。,明基表面重视文化，还列出3个价值观，18个行为准则，让人一眼就清清楚楚。但是连明基人力资源部长都不记住。,3、并购下企业文化整合策略研究,通过以上案例的分析，我们可以发现文化的差异是各种各样的，但失败的原因大都差不多，主要有一下几点：,1）、领导不重视甚至忽视,2）、前期缺乏全面考察或者研究不够深入细致,3）、整合模式不对，方法欠妥,4）、整合工作过于拖沓。,3.1 提高管理者文化意识,企业管理层除了充分认识企业文化整合的难度、复杂程度以外，还要意识到它也是一项持续化、系统化的工程，要从企业扩张发展的整体战略上把握文化要素在经营管理中的重要地位。,如果明基并购西门子时，管理者能保持清醒的头脑，承认各企业文化不同，且尊重不同的文化，认识产生文化冲突的根源，提高文化差异意识，那么至少明基不会因为触动德国工会和政府，致使并购成本大幅度上升的境地。,3.2 组建文化调研小组，识别企业间文化差异,为保证文化整合工作的出色完成，在并购的初级阶段还要成立文化整合小组，小组人员由熟悉双方企业文化的人员组成，或社会中介机构组成，也可聘请专家。整合小组在合并前就要深入调研双方企业文化，应当充分考虑社会、民族文化的差异以及文化冲突存在形式,在明基并购西门子的案例中，不就是因为没有充分考虑两国的文化差异而造成并购失败嘛。,3.3 正确地选择企业文化整合模式,文化整合具有多种模式，并购企业选择适合自己发展战略的文化整合模式才是关键。有三个主要因素需要考虑：,1）、并购方的并购战略,2）、并购方原有的文化,3）、目标企业的文化质度和强度,3.4 尽快建议并购重组企业的共同价值观,文化整合的最终目的就是建立企业共同的价值观，企业价值观是企业文化的内核，是企业文化的首要问题。为了使每个员工能够将自己的思想行为与公司的发展战略和愿景结合起来，形成以共同价值观为核心的企业文化。就必须做好以下几项工作：,1）、加强文化沟通,2）、开展文化管理培训,3）、宣传企业文化,4）、强化企业制度整合,4、结束语,并购是企业进行资源整合及优化的重要方式，也是实现资本的低成本扩张、形成强大的规模效应的重要途径。企业并购过程不仅仅是企业间有形资产和无形资产的优化组合，更重要的是企业文化的优化组合，并购后战略风险，信息风险，财务风险和文化风险也都是不容忽视的。,跨国并购就和国内企业间的并购侧重点又不同，就明基并购西门子而言，这个案例文化整合的重点在于弄清国家民族间的文化差异，应从宏观层面把握整合的关键。,总之，企业只要并购必定涉及文化整合，我国并购经验又尚浅，经常性的忽视这个重中之重的因素，因此希望有关企业通过这个案例认识到文化整合的重要性。,谢谢观赏,