职能部门项目管理培训课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,中国一汽教育培训中心,ETC,Project Management,1,一、什么是项目,它是以,完成某一特定目标为导向（有明确的目标）,它涉及各种相互关联的活动之间的协调,它有限定的期限有起点和终点,它是独一无二的,二、什么是项目管理,以尽可能有效的方式取得项目预期成果的过程。,按时、在预算范围内、按性能指标的要求。,2,Project Management,质 量,范 围,时 间,成 本,范,围,组织,目的,三、项目管理的六个要素,3,Project Management,四、,项目管理的知识体系,项目集成管理,项目计划编制,项目计划执行,集成变更控制,项目范围管理,启动,范围计划编制,范围定义,范围核实,范围变更控制,项目时间管理,活动定义,活动安排,活动所需时间估算,进度编制,进度控制,项目成本管理,资源计划编制,成本估算,成本预算,成本控制,项目质量管理,质量计划编制,质量保证,质量控制,项目人力资源管理,组织计划编制,人员获取,团队建设,项目沟通管理,沟通计划编制,信息分发,绩效报告,管理收尾,项目风险管理,风险管理计划编制,风险识别,风险定性分析,风险定量分析,风险应对计划编制,风险监督和控制,项目采购管理,采购计划编制,询价计划编制,询价,供应选择,合同管理,合同收尾,4,Project Management,启动,计划,执行,收尾,A,B,C,D,项目阶段的划分,（阶段一）,（阶段二）,（阶段三）,（阶段四）,阶段一：项目可行性研究阶段,阶段二：项目规划与计划阶段,阶段三：项目实施（施工）阶段,阶段四：项目移交与使用阶段,一、项目阶段的划分,五、项目阶段的划分,5,六、项目各阶段的主要工作,Project Management,项,目,定,义,与,决,策,阶,段,分析和识别项目的机遇与需求,给出项目提案或项目建议书,项目的目标,项目任务和范围,项目工作和项目产出物的具体要求,开展项目可行性研究并作出项目决策,初步可行性研究,详细可行性研究,项目可行性研究报告的审批,发现问题并提出设想,分析机遇和条件,分析需求并提出项目提案,6,Project Management,项目计划与设计阶段,项目集成计划的制定,项目专项计划的制定,项目产出物的设计和规定,项目工作的对外发包与合同订立,7,Project Management,Project Management,项目实施与控制阶段,项目控制标准的制定,项目实施工作的开展,项目实施中的指挥、调度与协调,项目实施工作的绩效度量与报告,项目实施中的纠偏行动,8,项目的完工与交付阶段,项目的完工工作,项目的交付工作,9,项目阶段划分的示意图,Project Management,时间,项目完成程度,定义与,决策阶段,设计与,计划阶段,实施与,控制阶段,完工与,交付阶段,10,七、项目管理具体过程之间的关系,11,八、项目的生命周期,启动,计划,执行,收尾,时间,资源,项目生命周期：里程碑图,里程碑,12,九、项目投资决策程序,提出项目,提出项目,建议书,决策部门提,出审批建议,否决,项目,提出,立项,报告,编制可行性,研究报告,决策部门提,出审批意见,金融机构提,出评估报告,否决,项目,否决,项目,提出,立项,报告,下达,计划,文件,承诺,贷款,提出,贷款,意向,开始,施工,13,十、可行性研究的内容,实施纲要,项目的背景和基本设想,市场分析和销售设想,原材料和供应品,建厂地区、厂址的环境,组织和管理费用,人力资源,实施计划和预算,财务分析和投资评估,消费者构成,产品替代可能性,供应者,构成,市场进入,可能性,行业动态分析,市场定位分析,14,职能型结构,项目型结构,平衡矩阵,强矩阵,弱矩阵,矩阵结构的范围,十一、企业组织结构类型,15,建筑,经理,结构工程,经理,电器工程,经理,机械工程,经理,建筑师,建筑师,建筑师,建筑师,总经理,机械工程师,机械工程师,机械工程师,机械工程师,电器工程师,电器工程师,电器工程师,电器工程师,结构工程师,结构工程师,结构工程师,结构工程师,职能式组织结构图,16,建筑,经理,结构工程,经理,电器工程,经理,机械工程,经理,建筑师,建筑师,建筑师,建筑师,总经理,机械工程师,机械工程师,机械工程师,机械工程师,电器工程师,电器工程师,电器工程师,电器工程师,结构工程师,结构工程师,结构工程师,结构工程师,建筑师,机械工程师,电器工程师,结构工程师,结构工程师,建筑师,机械工程师,电器工程师,项目经理,项目经理,项目式组织结构图,17,总经理,机械工程,经理,结构工程,经理,建筑经理,电器工程,经理,建筑师,建筑师,机械工程师,机械工程师,电器工程师,电器工程师,结构工程师,结构工程师,项目经理,项目经理,矩阵式组织结构图,18,十二、WBS,新设备安装的WBS图,新设备安装运行,1000,总体设计,1100,布局设计,1200,设备安装,1300,设备调试,1400,厂址,分析,1110,选择,设计,1120,工艺,流程,设计,1220,机器,布局,1210,加工,1310,安装,设备,1330,装配,1320,调试,设备,1410,试,生产,1420,把零件,运往,工地,1321,组装,部件,1322,测试,建筑物,1323,19,项目计划,总体计划内容,具体步骤,表达方式,整理项目,技术与方法,对,范,围,进,行,界,定,分解目的 原则,数量 期限 步骤头脑风暴法,W,B,S,模,板,分解,项,目,目,标,可交付成果对象,启动会议,确定计划,范围（生成Baseline）,项目行动计划,工作分解结构,线性责任图,20,新软件包安装LRC图,负责 通知 辅助 承包 审批,21,WBS,编码,预算,万元,责任人,WBS,编码,预算,万元,责任人,1000,1100,1110,1120,1200,1210,1220,1300,1310,5000,1000,500,500,1000,700,300,2000,500,王新建,设计处,李岩,张德伦,设备处,钱江林,宁虹,基建处,纪成,1320,1321,1322,1323,1330,1400,1410,1420,1200,500,500,200,300,1000,600,400,齐生,金语生,乔世明,陈志明,赵国安,产生处,秦益阳,徐青,表示预算和责任的WBS图,22,十三、网络图,流向,性质,约束,性质,编号法则,循环属性,首尾原则,图示,属性,A,1,2,3,4,B,C,A,B,C,D,1,2,3,4,5,I,J,I,J,A,B,C,A,B,C,K,1,2,3,1,2,3,4,A,B,C,A,B,C,A之前没有活动，B发生在A之后，,C在发生B之后,A、B、C可以同时开始，,A、B、C都必须在D开始之前完成,箭尾节点编号箭头节点编号 JI,循环属性:否定,网络图不允许出现循环，左图错误,如果有A、B、C三项活动同时开始，那么在单代号网络图中可以虚拟一个虚活动K，在双代号网络图中，可以将A、B、C用同一个节点连接。出现多个结束活动时亦然。,23,1,2,3,7,3,8,6,4,7,A,D,B,R,N,E,F,G,J,L,K,在下面的网络图中找出你能找到的所有错误,24,例：画出AON，AOA网络图,任务（活动）,前导活动（紧前活动）,a,b,c,a,d,b,e,b,f,c,d,g,e,25,开始,a,b,c,d,e,f,g,结束,AON,26,a,b,c,d,e,f,g,AOA,0,1,2,3,4,5,27,湖边野餐准备活动顺序关系图,活动标号,活动描述,紧前活动,装车,取钱,做鸡蛋三明治,开车去湖边,买汽油,1,2,3,4,5,6,7,0,1,1,2,3,4、5,6,决定去哪,煮鸡蛋（做三明治用）,0,开始,8,结束,7,28,湖边野餐准备活动AON,开始,取钱,买汽油,决定去哪,煮鸡蛋,做三明治,装车,开车去湖边,结束,0,1,2,3,4,5,6,7,8,29,湖边野餐准备活动AOA,0,1,2,3,4,5,6,7,8,决定去哪,取钱,买汽油,煮鸡蛋,做三明治,装车,装车,开车去湖边,结束,30,计算以下几个单项活动的,期望工期,t,e,=,t,0,+,t,m,4,(,),+,t,p,6,31,某饮料市场研究项目WPS,乐观时间,最可能时间,悲观时间,期望工期,2,设计初始问卷调查表,3,4,7,4.33,3,试验性测试问卷调查表,13,14,17,14.33,4,评审建议并确定最终调查表,5,6,9,6.33,5,准备邮寄标签,36,38,45,38.83,6,打印问卷调查表,38,40,48,41,32,十四、项目团队创建与发展的四个阶段,形成阶段,震荡阶段,规范阶段,辉煌阶段,33,团队精神与团队绩效,时间,成果,形成阶段,震荡阶段,规范阶段,辉煌阶段,团队精神,工作绩效,34,预算成本（计划值,PV）,：,在规定时间内计划在某个活动和工作单元（或项目）上的费用。,PV=计划工作量 预算定额,挣值,EV,：,在规定时间内在已经完成活动和工作单元（或项目）上的实际发生的直接与间接费用的总和。,已完成的预算成本,。,EV=已完成工作量 预算定额,实际成本,AC。,十五、,挣值,35,成本,工期,挣值分析：1.,PV、EV、AC重合,PV、EV、AC重合,理想状态,36,说明管理不善，费用已超支,成本,工期,挣值分析：2.AC在PV之上,PV,AC,EV,37,成本,工期,挣值分析：3.EV在AC之上,PV,EV,说明进度已滞后,AC,38,39,