管理学第二篇管理职能

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,1.3 管理的主体与职能,管理者的角色,1.管理者的角色,2.管理者的角色变化,3.如何做一个有效的管理者,管理与管理学,管理的概念与特点,管理的性质与作用,管理的主体与职能,管理学原理及方法,管理学性质及对象,管理学科体系结构,管理者的角色模型,经典的管理理论指出管理者在三个方面承担着管理角色。,人际,关系,传递,信息,作出,决策,1.管理者的角色,明茨伯格的管理者角色理论,角色,描述,特征活动,人际关系方面,1挂名首脑,象征性的首脑，必须履行许多法律性的或社会性的例行义务,迎接来访者，签署法律文件。,2领导者,负责激励和动员下属，负责人员配备，培训和交往的职责。,实际上从事所有的有下级参与的活动。,3联络者,维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供恩惠和信息。,发感谢信，从事外部活动从事其他外部活动。,明茨伯格的管理者角色理论,信息传递方面,4监听者,寻求和获取各种特定的即时的信息，以便透彻地了解组织与环境，作为组织内部和外部信息的神经中枢。,阅读期刊和报告，保持私人接触,5传播者,将从外部和下级得到的信息传递给组织的其他成员有些是关于事实的信息，有些是解释和综合组织的有影响的人物的各种价值观点。,举行信息交流会，用打电话方式传达信息。,6发言人,向外界发布有关组织的计划，政策，行动，结果等信息，作为组织所在产业方面的专家。,举行董事会议，向媒体发布信息。,明茨伯格的管理者角色理论,决策制定方面,7企业家,寻求组织和环境中的机会，制定改进方案以发起变革，监督某些方案的策划。,制定战略，检查会议执行情况，开发新项目。,8混乱驾驭者,当组织面临重大的、意外的动乱时，负责采取补救行动。,制定战略，检查陷入混乱和危机的时期。,9资源分配者,负责分配组织的各种资源事实上是批准所有重要的组织决策。,调度、询问、授权，从事涉及预算的各种活动和安排下级的工作。,10谈判者,在主要的谈判中作为组织的代表。,参与工会进行合同谈判。,管理者的人际关系,对于,上级,下属 执行者 合作伙伴,对于,同僚,合作伙伴 联络官,对于,员工,企业代言人 领导人,决策者 教练,组织的层次,2.管理者的角色变化,不同管理层次的角色变动,(,不同管理职能的时间分布,),组织规模对角色重要性的影响,不同管理职能的时间分布,组织,24%,计划,15%,领导,51,%,控制,10%,基层管理者,中层管理者,高层管理者,控制,13%,计划,18%,组织,33%,领导,36%,计划,28%,组织,36%,领导,22%,控制,14%,组织规模对角色的重要性的影响,小组织管理者角色,角色的重要性,大组织管理者角色,发言人,企业家,高,资源分配者,联络人,挂名首脑,领导者,中,监听者,混乱驾驭者,谈判者,传播者,低,企业家,3.如何作有效管理者,有效管理的五个领域,有效管理的八个步骤,有效管理者的框架,有效管理的五个领域,领域管理,自我,领域管理,工作,领域管理,人员,领域管理,人际关系,领域管理,具体情景,罗伯特,K,伯恩斯博士,芝加哥大学企业关系中心的创建者和领导者,有效管理的八个步骤,评估结果,我们到达哪里？,分析需要,我们现在在哪里？,设立目标,我们应该做什么？,怎样衡量进展？,确定责任,何人何时做何事？,有效管理的八个步骤,衡量进展,我现在做得怎么样？,你现在做得怎么样？,我们现在做得怎么样？,评价表现,我完成得怎么样？,你完成得怎么样？,我们完成得怎么样？,认可工作进步,将如何奖励你,规划未来,接下来我们要做什么？,我们应该停止哪些工作？,哪些东西要进行改革？,有效管理者的框架,行为原则,指导力,统率力,对自己所做的工作具有挑战的能力和意志,作为一个社会人该有的多方面的常识,作为一个职业人应有的知识技能和使命感,促进,业绩的,责任感,理解部下心理的能力,站在他人立场去思考的能力,使工作系统地进展的能力,改善工作方法的能力,管理者的职能定位,西方管理学者关于管理职能划分的主要观点,本书的观点(管理四职能),计划,:为组织确定任务、宗旨、目标；实现目标的战略、措施、程序；以及实现目标的时间表和预算。,组织,:根据组织的目标、战略和内外环境设计组织结构，并为不同岗位配置人力资源的过程；,领导,:对组织成员施加影响，以推动其实现组织目标的过程；,控制,:衡量和纠正下属活动，以保证事态发展符合计划要求的过程。,计划,组织,领导,控制,管理学的基本原理,1.系统原理,2.人本原理,3.责任原理,4.权变原理,5.效益原理,6.信息原理,1.系统原理,管理具有系统性,统筹兼顾，整体优化,分工协调，优化配置,组织与环境相协调,动态性,自然界系统,系统,由若干相互联系、相互作用的部分,组成,，在一定的,环境,中具有,特定功能,的,有机整体,。,系统的特征,：,集合性,层次性,相关性,系统原理的要点,整体性原理,动态性原理,开放性原理,环境适应性原理,2.人本原理,人是管理系统中首要的因素；“以人为中心”，充分发挥、调动人的积极性和创造性。,人企业管理的主体,管理者应重视满足员工的合理需要,管理为人服务,以人为本,3.责任原理,合理分工、明确规定组织各部门和个人的任务和责任。,职位设计和权限委授要合理,明确每个人的职责,奖惩要分明、公正而及时,责、权、利和能力关系图,责、权、利和能力关系图,责权利相匹配,其大小取决于能力,4.权变原理,在组织活动的环境和条件不断发展变化时，管理因人、事、时、地而相应变化。,5.效益原理,管理的最终目的效益,效益有效产出与其投入之间的一种比例关系。包括经济效益和社会效益。,正确处理效率、效果和效益三者关系,效果：通过努力获得的有用成果,效率：单位时间的成果量,效益：社会认可和接受的成果,建立正确的效益观（生产为中心转为效益为中心）,6.,信息原理,信息流管理的神经系统,1建立发达的信息渠道。（MIS、DSS）,2重视信息收集、整理和运用，力求全面及时，准确可靠,。,现代管理系统,人流,物流,信息流,1.4.2 管理学的研究方法,具体管理方法,一般管理方法,哲学管理方法,招聘案例,日本公司,德国公司,美国公司,中国公司,一个青年，参加招聘考试。,按管理职能类别：预测方法、决策方法、计划方法、组织方法、指挥方法、控制方法、激励方法,按所用方法的定量化程度：定性管理方法、定量管理方法,按管理对象的范围：宏观管理方法、微观管理方法,按管理活动的类型：生产管理方法、物资管理方法、信息管理方法、技术管理方法、人事管理方法,按用于制定决策还是用于实施决策的不同功能：管理认识方法（观察方法、调查方法、实验方法、逻辑方法等）和管理实践方法（强制性控制方法、动机激励方法、思想教育方法、社会推动方法等）,按管理者类型：专制型管理方法、民主型管理方法和放任型管理方法,按管理组织形式类别：长制管理方法、委员制管理方法、集体领导分工负责制管理方法和参与式管理方法等,按管理方法产生的前后时序：统管理方法、现代管理方法,管理学的研究方法,辨证唯物主义与历史唯物主义,定性分析与定量分析相结合,系统分析方法与结构分析方法,自组织分析方法,归纳法,试验法,演绎法,1.5 管理学的研究对象,广义对象,生产力,生产关系,上层建筑,狭义对象,管理原理,管理职能,管理方法,管理者,管理历史,管理与管理学,管理的概念与特点,管理的性质与作用,管理的主体与职能,管理学原理及方法,管理学性质及对象,管理学科体系结构,1.6 管理学科体系结构,管理与管理学,管理的概念与特点,管理的性质与作用,管理的主体与职能,管理学原理及方法,管理学性质及对象,管理学科体系结构,管理学内容,哲学,经济学,社会学,心理学,人类学,统计学,运筹学,其他数学,信息科学,系统科学,控制科学,社会科学,自然科学,技术科学,管理学,国民经济管理,产业经济管理,农林经济管理,行政管理,图书情报管理档案管理,公共管理,企业管理,商业管理,旅游管理,教育管理,科技管理,战略管理,人力资源管理,财务管理,物资管理,信息管理,组织管理,决策科学,领导科学,营销管理,生产管理,作业管理,经理管理,时间管理,管理学基础,管理学门类,理学 工学 农学 医学 法学 文学 史学 哲学 经济学 管理学 教育学 军事学,学科门类,讨论题,通过学校的正规教育，能培养出合格的管理者吗？,管理学学了就能用吗？,只要加强管理就可保证做好、做对事吗？,在学术上有杰出成就的科技人员，为什么在管理岗位上常常不称职？,是否每个人都能培养成为合格的管理者？,人们学习管理是否就是为了当管理者？,如何理解管理既是科学，又是艺术?如何才能有效地掌握管理的艺术性内容?,案例一：管理工作的特性,A是某建筑公司安装部经理，B是安装部下属的管道安装队队长。上个月，A吩咐B带领一些人员去某工地安装一套管道系统。在工程验收时，发现这套管道存在着严重的渗漏现象。公司经理认为A应该对此负责。,问题：A为什么要对这一失误负责？究竟该负什么责任？,案例二：管理者干什么？,蒋华是某新华书店邮购部经理。该邮购部每天要处理大量的邮购业务，在一般情况下，登记订单、按单备货、发送货物等都是由部门中的业务人员承担的。但在前一段时间里，接连发生了多起A要的书发给了B，B要的书却发给了A之类的事，引起了顾客极大的不满。今天又有一大批书要发送，蒋华不想让这种事情再次发生。,问题：他应该亲自核对这批书，还是仍由业务员们来处理？,