七大浪费与库存管理培训讲义课件

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,七大浪费与库存管理,七大浪费与库存管理,1,丰田生产方式的目标在于彻底杜绝企业内部的各种浪费，以提高生产效率。,前丰田汽车工业公司副总经理的大野耐一说过一段颇耐人寻味的话：“有余力的工人或生产线，如放任不管，一定会往前赶活儿。这样一来就掩盖了浪费。生产过量会造成无法估量的浪费：工人过多、过早地消耗材料和动力、给工人预付工资、负担在制品和产品的利息、整修仓库和搬运部件所需的费用等等。在经济低速增长时期，生产过量就是犯罪。”,制造过剩是罪恶,2,丰田生产方式的目标在于彻底杜绝企业内部的各种浪费，以提高,2,在浪费中最容易看清的是等待的浪费，最难以分辩的是生产过量的浪费。多数情况都是不知道什么是浪费，或觉察不出浪费，当然也就谈不上采取措施消除浪费了。,一般来说，无论在任何现场，最常见的是工作超进度。本来是等待，可是由于做了下一步的工作，等待现象就被掩盖了，这种现象如果不断出现，就会在生产线后面或中间造成在制品积压，于是就产生挪动或整齐堆放在制品的“工作”。这样一来，浪费现象就越来越难以辨别了。这就是丰田说的“生产过量”的浪费。,认清浪费,3,在浪费中最容易看清的是等待的浪费，最难以分辩的是生产过量,3,赚钱获得必要的利润是企业持续经营和发展的前提条件，或者说是企业的经营目标,.,商业企业，把购进的商品加上一定的盈利，定出销售价格,.,工业企业，把制造出的产品定出价格，销售出去赚钱,.,利润永远都是售价与成本之差,.,获得利润无非是要么提高售价，要么降低成本，要么两者都用,企业经营观比较,所谓成本主义，是指认为在制造产品时花费了一定的成本，所以售价应是成本加上适当的利润，,公式一：,售价成本,+,利润（供应需求）,它是一种基于成本的定价方法，称之为成本主义,.,公式二：,利润售价成本（供应需求）,它的经济意义是价格由市场决定，企业要获得利润就要学会降低成本,丰田公司采用后一公式，即汽车的售价是按市场行情定的，这样，为了获得利润，就要尽量降低成本，这就是产生利润的源泉,.,工业利润来自制造现场,4,赚钱获得必要的利润是企业持续经营和发展的前提条件，或者,4,制造产品需要两种技术：生产技术和制造技术,.,所谓生产技术，简单的说，就是制造某种产品的技术,.,可以认为，,一般常用的“技术”这个词，指的是生产技术,.,所谓制造技术，是指熟练掌握使用现有的设备、人员、材料、零部,件等的技术，那么制造技术就可以说是管理技术，丰田方式指的就是这,种制造技术,.,对于“生产方法不同，成本就有差别”这个问题，从生产技术方面来,探讨当然是很重要的，但是，今天任何工业在生产技术方面都没有很大,差别，差别很大并能大大改变成本的是掌握使用设备、人员、材料等的,方法,.,生产技术与制造技术,5,制造产品需要两种技术：生产技术和制造技术.生产技术与制造,5,-,流线化生产或称一个流生产是指将作业场地、人员、设备合理配置，使产品在生产时始终处于不停滞、不堆积、不超越，按节拍一个一个的流动的生产，从生产开始到完成之前，没有在制品闲置，含入箱包装作业,之前。它的含义包括：,1)每道工序加工完一个工件后立即流到下一工序；,2),制件的运动不间断、不超越、不落地；,3),生产工序、检验工序和运输工序合为一体；,4),只有合格的产品才允许往下道工序流.,流线化生产（,one piece flow),6,-流线化生产或称一个流生产是指将作,6,工作能力,有能力而未给予充分的工作量；,工作能力,工作能力,工作量时多时少；,超负荷生产：精神、体力、安全、品质、效率很难提升。,常见三种现象,7,工作能力有能力而未给予充分的工作量；工作能力工作能力工作量时,7,库存,:,一切暂时不用的资源,.,为满足未来需要的而准备的原材料；,加工过程中的在制品；,未销售的成品；,由於库存量的存在，设备能力不平衡时也看不出（库存越多，越不容易看出来）。人员是否过剩，也无法了解。由於有较多的库存，供应部门需要增加人员，制造一线需要更多的人员来生产产品用於补充库存，需要增添设备来保证生产库存所需要的设备能力，从而形成新一轮的浪费。,到底为什么要有库存量，最大的理由是“怕出问题”,出现故障怎么办？会不会因部分设备出问题，而影响整条生产线或工厂的生产呢？於是乎为了不使影响扩大，库存便成了必要，众多的问题也被隐藏起来，所以进步、赚钱的步调自然变慢了。无怪乎丰田生产方式称库存为万恶之源，绝对不允许它存在，如果现在已经有了库存，也要想尽一切办法，将之降低，力争零库存。（尽量减到最少的必要的程度。）,库存是万恶之源,8,库存:一切暂时不用的资源.为满足未来需要的而准备的,8,作业的意义及内容,作 业：就是人及辅助的机械，加诸于物品（制品）的,工作过程；,正味作业：真正具有附加价值的作业,即增加原料或半成品价值,的加工作业或转换作业，,例零件装配、原料的锻造,等。,附随作业：没有附加价值的作业，亦属必要的作业之范围,内，此类本属浪费的作业，但在目前的作业条,件下，又非做不可的作业。,例如：走路去取零件、按钮的操作,等。,浪费作业：在整个作业而言，此属不必要的作业。,例如：等待、无意义的搬用、（仕挂）中间制品,的累积不良改正。,正味作业,浪费作业,随附作业,60%,25%,15%,9,作业的意义及内容作 业：就是人及辅助的机械，加,9,七种浪费之一：等待的浪费,现场工作中的七种浪费,等待就是闲着没事，等着下一个动作的来临，这种浪费是无庸置疑的。造成等待的原因通常有：作业不平衡、安排作业不当、停工待料、品质不良设备故障等。以等待物料入厂为例，由於物料不能按要求及时入厂，有可能无法按期交货，而当需要的物料入厂後，又需要抢进度，可能会出现加班、质量问题等。另有一种就是“监视机器”的浪费，有些工厂买了一些速度快、价格高的自动化机器，,为,了使其能正常运转或其他原因，例如：排除小故障、补充材料等等，通常还会另外安排人员站在旁边监视。所以，虽然是自动设备，但仍需人员在旁照顾，特称之为“闲视”的浪费。例如在产品检测过程中，调试人员和氦检人员站在产品旁边等待，这种情况是否还有,?,除了在直接生产过程中有等待外，其他管理工作中也有等待这种浪费，当制造部在生产新产品发生一些问题时，技术单位和品质保证单位是否能立即解决而不需要现场人员长时间等待,?,10,七种浪费之一：等待的浪费 现场工作中的七种浪费 等待就是,10,现场工作中的七种浪费,七种浪费之二：搬运的浪费,大部分人皆会认同搬运是一种无效的动作，也有人会认为搬运是必须的动作，因为没有搬运，如何做下一个动作,?,很多人都有这种想法。正因为如此，大多数人默认它的存在，而不设法消除它。有些人想到用输送带的方式来克服，这种方式仅能称之为花大钱减少体力的消耗，但搬运本身的浪费并没有消除，反而被隐藏了起来。搬运的浪费若分解开来，又包含放置、堆积、移动、整理等动作的浪费。怎麽样克服减少搬运？在不可能完全消除搬运的情况下，应重新调整生产布局，尽量减少搬运的距离，最大限度地减少搬运，把一些零部件的加工由原来在别处加工变成在生产线旁进行加工，从而减少搬运。,11,现场工作中的七种浪费 七种浪费之二：搬运的浪费 大部分人,11,现场工作中的七种浪费,七种浪费之三：不良品的浪费,产品制造过程中，任何的不良品产生，皆造成材料、机器、人工等的浪费。任何修补都是额外的成本支出。丰田的生产方式，能及早发掘不良品，容易确定不良的来源，从而减少不良品的产生。“优质并不需要多花钱”如果“第一次就做好，那么许多用于产品检查、次品返工、废品处置、顾客索赔等高昂费用就可以免除了”。所以说，质量保证了，那么生产效率就会大大地提高。显然有助于杜绝浪费和降低成本。,丰田生产方式的思想之一就是要用一切办法来消 除、减少一切非增值活动，例如检验、搬运和等待等造成的浪费，具体方法就是推行“零返修率”，必须做一个零件，在生产的源头就杜绝不合格零部件、原材料流入生产後道工序，追求零废品率。,12,现场工作中的七种浪费 七种浪费之三：不良品的浪费 产品制,12,现场工作中的七种浪费,七种浪费之四：动作的浪费,要达到同样作业的目的，会有不同的动作，哪些动作是不必要的呢,?,是不是要拿上、拿下如此频繁,?,有没有必要有反转的动作、步行的动作、弯腰的动作、对准的动作、直角转弯的动作等,?,若设计得好，有很多动作皆可被省掉！在管理理论中，我们完全可以用上述的基本思想，反思一下日常工作中有哪些动作不合理,?,如何改进,?,七种浪费之五：加工的浪费,在制造过程中，为了达到作业的目的，有一些加工程式是可以省略、替代、重组或合并的，若是仔细地加以检查，你将可发现，又有不少的浪费等着你去改善。,13,现场工作中的七种浪费 七种浪费之四：动作的浪费 要达到同,13,现场工作中的七种浪费,七种浪费之六：库存的浪费,丰田生产方式认为：“库存是万恶之源”。这是丰田对浪费的见解与传统见解最大不同的地方，也是丰田能带给企业很大利益的原动力。丰田生产方式中几乎所有的改善行动皆会直接或间接地和消除库存有关。丰田生产方式为什麽将库存看做是万恶之根源，而要想尽办法来降低它呢,?,因为库存会造成下列的浪费：,1,、产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费。当库存增加时，搬运量将增加，需要增加堆积和放置的场所，需要增加防护措施，日常管理和领用时需要增加额外时间等，甚至盘点的时间都要增加，这些都是浪费。,2,、使先进先出的作业困难。当库存增加时，新入厂的零部件压在原先的上面，先入库的要想优先使用，就必须进行额外的搬运。而如果为省事，先使用新入厂的零部件，原来的零部件长期放置会带来质量等一系列问题的发生。,3,、损失利息及管理费用。当库存增加时，用於生产经营活动的资金会大量沈淀在库存上，不仅造成资金总额增大，还会增加利息和库房的管理费用。而这些常常是隐含在公司的管理费用中，只有专门列出，才能发现存在问题的严重性，进而正视它，并努力解决。,4,、物品的价值会减低，变成呆滞品。当库存增加时，库存量会大於使用量，甚至会造成长期的积压，特别是当产品换型时，这种问题可能会显得更加严重。此外由於放置的时间较长，原来贪图便宜批量买进的物资，现在六折也许元就可能买到一个新型号，从而造成实际价值降低，成本升高，利润减少。想一想库存中的积压物资，当初是以什麽价格购入，而目前的价格是多少，就会明白了。,14,现场工作中的七种浪费 七种浪费之六：库存的浪费 丰田生产,14,现场工作中的七种浪费,七种浪费之六：库存的浪费,5,、占用厂房空间、造成多馀的工场、仓库建设投资的浪费。当库存增加时，就需要额外增加放置场所。新增了材料置场，新增加了投资，却不带来效益。另外，因库存所造成的无形损失，绝不亚於上述的有形损失，丰田生産方式认为库存会隐藏问题点，而“问题”在丰田生产方式中被认为是宝藏，问题如果能不断地被发现解决，则利益便会不断地产生。库存隐藏问题点，造成下列後果：没有管理的紧张感，阻碍改进：库存量一多，因机械故障、不良产品所带来的不利後果不能马上显现出来，因而也不会产生对策。由於有了充足的库存，出现问题时可以用库存先顶上，问题就可以慢慢解决甚至不用解决，最起码是被掩盖住了，不急迫了，不会被上级追究了，於是乎本部门的工作成绩就出来了。,6,、设备能力及人员需求的误判：由於库存量的存在，设备能力不平衡时也看不出（库存越多，越不容易看出来）。人员是否过剩，也无法了解。由於有较多的库存，供应部门需要增加人员，制造一线需要更多的人员来生产产品用於补充库存，需要增添设备来保证生产库存所需要的设备能力，从而形成新一轮的浪费。到底爲什麽要有库存量，最大的理由是“怕出问题”,出现故障怎麽办,?