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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2018-6-12,#,2024/11/16,1,从员工激励层面讲，薪酬体系设计必须解决三大重要问题,西,游公司谁的贡献最大？,内部公平，即薪酬水平的高低和岗位的重要程度成正比，应向重要岗位倾斜,外部公平，即同一行业、同一地区或同等规模的不同公司中类似岗位的工资应基本相同,自我公平，员工的贡献和所获得的报酬成正比,工资外部不公平，造成人员流失的隐患，并且影响外部人才引进,工资内部不公平，造成重要岗位员工流失速度较快,工资自我不公平，导致员工敬业精神弱化，工作积极性不高,解决办法：强化薪酬结构中的浮动部分，体现多劳多得的原则,解决办法：通过岗位评价明确各岗位间的位置关系，突出重要岗位,解决办法：通过外部薪酬调查，在制度制定时充分考虑市场因素,2023/9/191从员工激励层面讲，薪酬体系设计必须解决三,2024/11/16,2,不同岗位对企业的价值贡献不同，也就对应着不同的薪酬水平，正确评估各个岗位的价值是确定其薪酬水平的重要手段和必要环节,确定薪酬水平,设计薪酬结构,公司的发展战略及现状,薪酬策略,制定与考核,挂钩的办法,形,成,薪,酬,方,案,工作分析,编制,完善,岗位,说明书,岗位价值评估,形,成,薪,酬,制,度,内部、外部薪酬调查,2023/9/192不同岗位对企业的价值贡献不同，也就对应着,2024/11/16,3,目录,岗位价值评估的基本概念,岗位价值评估的方法论,岗位价值评估组织及操作,2023/9/193目录岗位价值评估的基本概念岗位价值评估的,2024/11/16,4,岗位价值评估的基本概念,岗位价值评估是什么？,岗位价值评估必须遵循的原则？,为什么要进行岗位价值评估？,岗位价值评估的成果有哪些？,2023/9/194岗位价值评估的基本概念 岗位价值评,2024/11/16,5,岗位价值评估是什么？,量化岗位的重要性,衡量岗位的相对价值,薪酬体系的基础,激励手段,合理安排经营运作，优化资源配置,岗位价值评估,是衡量一个组织中不同岗位之间的,相对价值,，并在尽可能,一致的条件下,，系统地决定企业中岗位相对排序的,过程,通过,统一的、客观的,方式，明确公司内部,各,岗位,（,而,非任职,者）,对于公司的整体贡献，并确定它们之间的相对价值关系，为建立合理的薪酬体系奠定,基础,岗位价值评估工作,解决的是,岗位,在,企业的,内部公平性,注：岗位评估重点的是“岗位”，而不是岗位上的“人怎样”，或“做得怎样”,Job evaluation focuses on the“job”,not on the“person”nor“how the job is performed”,2023/9/195岗位价值评估是什么？量化岗位的重要性衡量,2024/11/16,6,岗位价值评估三大基本原则,对岗不对人,岗位价值评估只根据被评价岗位本身的性质与工作内容，以其岗位说明书为基础，不考虑现有任职人的特点与情况，也不需考虑外界人才市场的价格与,条件,衡量岗位,的相对价值,岗位价值评估衡量的不是该岗位的绝对价值，在进行岗位价值评估时，应考虑各岗位的异同后进行评分，使不同岗位之间有对比的,基础,仅考虑岗位相对,于本公司的贡献,进行岗位价值评估的时候不必考虑其它单位或其它行业该岗位的情况，只将其定位在本单位进行价值的,评估,2023/9/196岗位价值评估三大基本原则对岗不对人岗位价,2024/11/16,7,岗位价值评估的合理判断基于哪些方面？,岗位价值评估合理判断基于,岗位价值评估合理判断,不,基于,充分了解相关职位及其职责,借助精确、完整的职位文档/分析材料，系统地进行分析,熟知职位评估方案,进行评估判断时注意常见的偏见和误区,评估过程中应注意持续一致、有的放矢,职位的头衔,职位的任职者能力强弱、绩效好坏,职位的工作量大小,职位未来期望的职责,个人喜好或偏见,受任职者个人因素（能力强弱、绩效好坏）影响,受职位所处的部门因素影响,在评估中掺杂市场数据,2023/9/197岗位价值评估的合理判断基于哪些方面？岗位,2024/11/16,8,岗位价值评估的目的,岗位价值评估,薪酬福利,绩效考核,组织架构,继任计划,职业生涯,岗位职责分解,外部竞争性,内部公平性,明确岗位间相互关系,明晰职业,发展通道,分析组织的连续性，避免重叠或断档,2023/9/198岗位价值评估的目的岗位价值评估薪酬福利绩,2024/11/16,9,岗位价值评估的成果,L,L-1,L-1,L-2,L-2,L-2,L-2,L-3,L-3,L-3,L-3,1,2,3,4,5,6,7,8,9,L,L-1,L-1,L-2,L-2,L-2,L-2,L-3,L-3,L-3,L-3,不清晰的岗位等级基于行政层级的等级体系,清晰的岗位等级基于岗位价值的等级体系,2023/9/199岗位价值评估的成果LL-1L-1L-2L,2024/11/16,10,通过岗位价值评估，在企业内形成清晰的岗位等级矩阵,级别,商品企划部,IT,部,客户服务部,人力资源部,9,总监,总监,总监,8,部长副总监,7,主管,软件工程师,营销管理处主管,6,招聘主管,薪酬福利主管,5,商品开发管理,硬件工程师,客服代表岗,4,系统维护工程师,客服专员岗,内训师岗,3,员工关系管理岗,2,商品行政岗,1,摘自：某,IT,企业岗位价值等级矩阵,2023/9/1910通过岗位价值评估，在企业内形成清晰的岗,2024/11/16,11,目录,岗位价值评估的基本概念,岗位价值评估的方法论,岗位价值评估组织及操作,2023/9/1911目录岗位价值评估的基本概念岗位价值评估,2024/11/16,12,岗位价值评估方法论介绍,一般称为“非分析法”，它们不把工作岗位划分成要素来分析，不必对岗位进行量化测量，因而,主观性强,岗位评价,排序法,分类法,因素比较法,评分法,一般称为”分析法”。分析法则是岗位内各要素之间的比较，并对岗位进行量化测量，因而,客观性强,2023/9/1912岗位价值评估方法论介绍一般称为“非分析,2024/11/16,13,市场上岗位价值评估方法分为两个方向,市场定价法,Job Pricing,市场排序法,Rank to Market,归类法,Classification,要素比较法,Factor Comparison,因素计分法,Point Factor,配对,比较法,P,aired Comparison,非正规化、灵活的,注重质的考核,注重外部竞争性,正规化的，结构化的,注重量的考核,注重内部公平性,2023/9/1913市场上岗位价值评估方法分为两个方向市场,2024/11/16,14,几种岗位价值评估方法的比较,特点,优势,局限,根据公司通常的价值标准,对岗位进行,排序,(,如,:,重要性、工作复杂性等）,简单,易维护,主观性大,无法准确确定相对价值,根据工作内容进行分类和定级，再,将岗位放,入不同的类别和级别,易,解释,易,修改,适用于工作,序列,灵活性高,对岗位等级的划分和界定存在一定的难度,无法确定相对价值,选择普遍使用的因素和权重，,对岗位进行,每个因素的衡量和打分,迅速比较不同组织不同职能间的岗位价值,与市场价值有关,因素的选择较困难,市场工资随时在变化,根据公司的特点选择衡量因素，定义每个因素的级别和分数点,比较不同职能部门间,的岗位,客观、连续性,需通过研究确定,因素,管理,和实施复杂,简单,复杂,岗位排序法,岗位分类法,因素比较法,因素,计分法,注：延长石油集团安源化工有限公司将采用按职系分类的因素计分法,2023/9/1914几种岗位价值评估方法的比较特点优势局限,2024/11/16,15,因素计分法介绍,岗位职责,岗位分析,职责分解,可比较的因素,在可比较因素的基础上，对不同岗位进行打分，从而进行比较和评估,2023/9/1915因素计分法介绍岗位职责岗位分析职责分解,2024/11/16,16,因素计分法执行步骤,1,2,3,4,5,确认并定义用于衡量所有岗位的要素,定义每一要素内的层级描述及分值,确定每一要素的权重,根据要素定义评估岗位，得到每个岗位的总分,按分值设计岗位级别,2023/9/1916因素计分法执行步骤12345确认并定义,2024/11/16,17,评价要素,责任因素,环境因素,岗位负荷因素,知识技能因素,风险控制责任,计划组织责任,组织人事的责任,工作结果的责任,外部协调的责任,内部协调的责任,指导监督的责任,最低学历要求,知识多样性要求,文字应用要求,工作复杂性,熟练期要求,管理知识技能,专业知识技能,工作压力大小,创新开拓要求,工作地点稳定性,工作时间特征,职业病或危险性,环境舒适性,岗位评价因素,工作经验,各子因素之间完全相互独立，不存在交叉,现象,工作班制,利润贡献的责任,工作劳动强度大小,详见：中智岗位价值评估模型,2023/9/1917评价要素责任因素环境因素岗位负荷因素知,2024/11/16,18,各要素所占分值及权重,评价因素,等级划分,最高分值,合计数,百分比,%,因素分类,序号,子因素,责任,因素,1-1,风险控制责任,11,60,330,33%,1-2,计划组织责任,7,40,1-3,指导监督责任,7,40,1-4,内部协调责任,6,30,1-5,外部协调责任,7,30,1-6,工作结果责任,6,40,1-7,组织人事责任,4,45,1-8,利润贡献责任,13,45,知识技能,因素,2-1,最低学历要求,5,40,300,30%,2-2,知识多样性要求,6,30,2-3,专业知识技能,6,40,2-4,管理知识技能,7,40,2-5,工作经验,5,40,2-6,熟练期要求,5,40,2-7,工作复杂性,6,40,2-8,文字应用要求,8,30,工作负荷,因素,3-1,工作压力大小,5,60,270,27%,3-2,工作劳动强度大小,5,60,3-3,创新开拓要求,5,45,3-4,工作时间特征,3,35,3-5,工作地点稳定性,3,35,3-6,工作班制,5,35,工作环境因素,4-1,职业病或危险性,4,50,100,10%,4-2,环境舒适性,6,50,合计,24,个子因素,1000,100%,评价因素权重确定原则：即使是最为重要的因素，其权重通常不超过,30%,，避免单一方面过于主导岗位整体的重要性；,相对不重要的因素权重通常也不低于,8%-10%,，否则起不到区分作用，不用选取此要素,2023/9/1918各要素所占分值及权重评价因素等级划分最,2024/11/16,19,各评价要素分级描述,一、责任因素,1.1,风险控制责任,定义：指在不确定的条件下，为保证企业经营管理过程中各类工作或项目（如投资、融资、对外交易、新产品开发、技术改造、生产和管理变革等）顺利进行而做出各种决策时所担负的责任，该责任的大小以失败后损失影响的大小作为判断标准。,等级,界限说明,分值,1,几乎没有任何风险。,0,2,工作或项目仅有一些小的风险，一旦发生问题，不会给公司造成什么影响，个人只是参与决策。,6,3,工作或项目仅有一些小的风险，一旦发生问题，不会给公司造成什么影响，个人在项目决策中起决定作用。,12,4,工作或项目有一些风险，一旦发生问题，会给公司带来一些影响，个人只是参与决策。,18,5,工作或项目有一些风险，一旦发生问题，会给公司带来一些影响，个人在项目决策中起决定作用。,24,6,工作或项目有一定的风险，一旦发生问题，给公司造成的影响能明显感觉到，个人在项目中只是参与决策。,30,7,工作或项目有一定的风险，一旦发生问题，给公司造成的影响能明显感觉到，个人在项目决策中起决定作用。,36,8,工作或项目有较大的风险，一旦发生问题，会给公司带来较严重的损害，个人在项目中只是参与决策。,42,9,工作或项目有较大的风险，一旦发生问题，会给公司带来较严重的损害，个人在项目决策中起决定作用。,48,10,工作或项目有极大风险，一旦发生问题，对公司造
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